GE-McKinsey-matricen

i denne artikel introducerer vi ge-McKinsey-matricen og forklarer Med et eksempel, hvordan man laver, plotter og bruger den. Vi sammenligner det også med BCG-matricen.

Definition og introduktion

McKinsey selv giver en mest klar definition af GE / McKinsey matricen:

GE-McKinsey ni-boks matricen er et strategiværktøj, der tilbyder en systematisk tilgang til multi-business corporation til at prioritere sine investeringer blandt sine forretningsenheder.

i 1970 ‘ erne bad General Electric sine konsulenter, McKinsey, om at udvikle en porteføljestyringsmodel, der passer til it-behov.

GE, der havde omkring 150 forretningsenheder under det på det tidspunkt, havde brugt BCG-matricen, men det havde til sidst følt behovet for en mere sofistikeret ramme for at hjælpe det med at beslutte, hvilken af enhederne fortjente udviklingsfonde.

resultatet var, hvad erhvervslivet ville komme til at kende som GE/McKinsey-matricen, et strategiværktøj, der hjælper et selskab med at beslutte, om de vil investere i en af sine forretningsenheder eller produkter eller ej.

ligesom BCG-matricen hjælper GE/McKinsey-matricen (“GE-matricen” fremover) i dag virksomheder med at træffe investerings-og desinvesteringsbeslutninger relateret til deres forretningsenheder. Men i modsætning til BCG-matricen med fire gitter har den ni gitter.

mens BCG-matricen bruger markedsvækst og markedsandel som sine dimensioner, bruger GE-matricen industriens tiltrækningskraft og forretningsenhedens styrke som kriterier for sine målinger.

hvis du ved, hvordan BCG-matricen fungerer, hjælper følgende illustration dig med hurtigt at sammenligne de to matricer.

et selskab kan plotte sine forretningsenheder (eller produkter) på GE-matricen på grundlag af den pågældende industris tiltrækningskraft og enhedernes konkurrencemæssige styrke.

kredit: strategicmanagementinsight.com

GE-McKinsey-matricen forklaret med et eksempel

McKinsey-matricen er på grund af sin højere sofistikering lidt vanskeligere end BCG-matricen at omsætte i praksis. Men man kan lære at bruge det ved at følge de fem trin nedenfor. Baseret på det skabelonformat, der blev introduceret tidligere, kan du her få & til at bruge det.

Forestil dig, at vi kun planlægger to forretningsenheder, forretningsenhed A og B, på GE-matricen.

Trin 1. Bestem industriens tiltrækningskraft for hver forretningsenhed

Angiv faktorerne: for at bestemme industriens tiltrækningskraft er følgende blandt faktorer, der tages i betragtning: industriens vækstrate, markedsstørrelse, industriens rentabilitet, lav konkurrence og SKADEDYRSFAKTORER.

Bestem vægte: for at holde det enkelt, lad os tage kun tre af de faktorer, der gør en industri attraktiv for investeringer: høj fortjeneste, industrivækst og lav konkurrence.

nu skal vi bestemme vægten af hver faktor—det vil sige, hvor vigtig hver faktor er—ved at give den Point fra 1 (ikke vigtig) til 10 (meget vigtig).

summen af alle vægte skal være 10. Lad os antage, at høj fortjeneste er den vigtigste af faktorerne; hvis det er tilfældet, giv det en vægt på f.eks. 5 ud af 10.

Giv industrivækst 3 ud af 10 og lav konkurrence 2 ud af 10 (disse er bare tilfældige vægte, kun givet for eksempel).

så det betyder, at muligheden for at opnå et højt overskud er den vigtigste overvejelse ved at komme ind på markedet efterfulgt af markedsvækst og lav konkurrence.

Vurder faktorerne: vurder nu hver faktor for hver forretningsenhed på en skala fra 1 (ikke attraktiv) til 10 (meget attraktiv). Lad os sige, at for enhed A er lav konkurrence den mest attraktive faktor.

hvis det er tilfældet, sættes det på 6 (for eksempel) på skalaen. Industrivækst og høj fortjeneste får scoringer på henholdsvis 4 og 1 For enhed A. For Enhed B scorer branchens vækst 3, høj fortjeneste 6 og lav konkurrence 1 (vurderingerne behøver ikke tilføje op til 10).

vægtet score: for at få den vægtede score for hver faktor af industriens tiltrækningskraft multiplicerer vi vægten af faktoren med hastigheden for enheden. Her er de vægtede scoringer for enhed A og enhed B.

enhed A: lav konkurrence: 2 (Vægt) * 6 (Sats) = 12. Industri vækst: 3 gange 4 = 12. Høj fortjeneste: 5 gange 1 = 5. Samlet vægtet score for Enhed a = 12 + 12 + 5 = 29.

enhed B: lav konkurrence: 2 gange 1 = 2. Industri vækst: 3 gange 3 = 9. Høj fortjeneste: 5 gange 6 = 30. Samlet vægtet score for Enhed B = 2+ 9 + 30 = 41.

Trin 2. Bestem konkurrencestyrken for hver forretningsenhed

Trin 2 ligner Trin 1, men i stedet for industriens tiltrækningskraft forsøger vi at finde ud af konkurrencestyrkerne for enhederne A og B.

Angiv faktorerne: for at bestemme konkurrencestyrkerne for enhederne A og B er følgende blandt de faktorer, der kan tages i betragtning: markedsandel, vækstrate, rentabilitet, brand omdømme og kundeservice.

Beslut vægte: For enkelhedens skyld, lad os kun tage højde for tre faktorer her: markedsandel, enhedens rentabilitet og brand omdømme.

som i tilfældet med industriens tiltrækningskraft ovenfor er vi nødt til at bestemme vægten af hver faktor—det vil sige, hvor vigtig hver faktor er—på en skala fra 1 (ikke vigtig) til 10 (meget vigtig).

sig, markedsandel er den vigtigste faktor, så giv den 5 ud af 10. Giv rentabilitet 3 ud af 10, og brand omdømme 2 ud af 10 (vægtene skal tilføje op til 10).

så det betyder, at markedsandelen i dette eksempel betragtes som den vigtigste faktor i vurderingen af de to enheders relative styrker.

Bedøm faktorerne: nu, som ovenfor, bedøm hver faktor for hver forretningsenhed på en skala fra 1 (ikke vigtig) til 10 (meget vigtig faktor).

lad os forestille os, at for enhed A er brand omdømme Den stærkeste faktor og får 5 ud af 10. Markedsandel og rentabilitet score 1 hver for enhed A.

for Enhed B får markedsandelen en score på 3, rentabilitet 6 og brand omdømme 1 (vurderingerne behøver ikke tilføje op til 10).

vægtet score: for at få den vægtede score for hver faktor af konkurrencestyrke for hver enhed multiplicerer vi vægten for faktoren med hastigheden for enheden. Her er de vægtede scoringer for enhed A og enhed B.

enhed A: 1. Brand omdømme: 2 (Vægt) 5 (Sats) = 10. Markedsandel: 5 gange 1 = 5. Rentabilitet: 3 gange 1 = 3. Samlet vægtet score = 10+ 5+ 3 = 18.

enhed B: brand omdømme: 2 * 1 = 2. Markedsandel: 5 gange 3 = 15. Rentabilitet: 3 gange 6 = 18. Samlet vægtet score: 2 + 15 + 18 = 35.

Trin 3. Bestem placeringen af enhederne på matricen

når vi har de vægtede scoringer af enhederne, kan vi plotte enhederne på matricen. Her i eksemplet scorer enhed A og enhed B henholdsvis 29 og 41 i industriens tiltrækningskraft og 18 og 35 i enhedsstyrke.

hver enhed er repræsenteret af en cirkel med dens størrelse, der viser enhedens markedsstørrelse. Et cirkeldiagram kan også vises på cirklen, der viser dens markedsandel.

generelt vil enhed, der ligger over matricen, være kandidater til yderligere investeringer og dem under kandidater til frasalg.

enheder, der falder på eller omkring diagonalen, sættes normalt i kategorien “hold”. En dimension, der viser udsigterne for enhederne, kan også medtages, og det forklares i Trin 5.

Trin 4. Bestem strategimuligheden for enhederne

afhængigt af enhedens position på matricen og boksen på matricen, hvor den er placeret, kan der træffes tre kategorier af investerings-eller afhændelsesbeslutninger: (1) invest; (2) hold; (3) høst eller afhændelse.

virksomheder rådes til at stille ressourcer til rådighed for enheder i kategorien “invest”, da de lover høje afkast i fremtiden. Hvad angår kategorien” hold “af enheder, kan virksomheder kun investere i dem, hvis de ser ud til at have en fremtid, og hvis der er ressourcer til rådighed for selskabet, efter at der er foretaget investeringer i enhederne i kategorien” invest”.

virksomheder rådes til at høste eller afhænde enheder i kategorien “høst/afhændelse”, hvis de ikke viser noget løfte. Hvis disse enheder stadig genererer kontanter, kan disse indtægter bruges til at finansiere de lovende enheder.

enheder, der gør tab, og dem, for hvilke en turnaround plan ikke er mulig, bør afhændes.

i eksemplet på de to enheder ovenfor er enhed A i kategorien “hold”, og enhed B er i kategorien “invest”.

Trin 5. Prognose fremtiden for enhederne

forretningsanalytikernes visdom er nødvendig for at forudsige udsigterne for enhver branche. For eksempel viser matricen, at Enhed B er i invest-kategorien.

men hvis udsigterne for sin industri viser, at markedet sandsynligvis vil falde, og det kan miste styrke, ville enhed B blive meget mindre attraktivt for investeringer.

hvis det fremtidige scenarie for Enhed a viser, at dens industri er klar til vækst, vil enheden, der nu placeres i kategorien “hold” af matricen, blive attraktiv for investeringer.

GE-McKinsey-matricen vs. BCG-matricen

den største fordel ved GE-matricen som strategiværktøj er naturligvis, at den forsøger at besvare spørgsmålet om, hvor knappe ressourcer skal investeres.

det er mere raffineret end BCG-matricen, da det erstatter en enkelt faktor, “markedsvækst”, med mange faktorer under “markedsattraktivitet.”

tilsvarende omfatter konkurrencestyrken for en forretningsenhed i GE-matricen mange flere faktorer end blot markedsandele, som det ses ovenfor.

men ligesom BCG-matricen undlader GE-matricen også at overveje indbyrdes afhængighed mellem forretningsenheder under et selskab og deres kernekompetencer.

en anden ulempe ved GE-matricen er, at forberedelse af det er en kompliceret øvelse, der sandsynligvis kræver en konsulents ekspertise.

store emner i forretningsstrategi

– Introduktion til strategisk ledelse
— kernekompetencer
— PEST analyse
— horisontal og vertikal integrationsstrategi
— MECE ramme McKinsey
— Porter ‘ s Five Forces analyse
— BCG vækst Aktiematrice
— forretningsstrategi simulationsspil
— management consulting

tilbage til toppen: MBA pensum