Hvordan Superhuman byggede en motor til at finde produkt/marked Fit

denne artikel er af Rahul Vohra, grundlægger og Administrerende Direktør for Superhuman — en opstart, der bygger den hurtigste e-mail-oplevelse i verden.

vi har alle hørt, at produkt/market fit driver startup succes — og at manglen deraf er det, der lurer bag næsten enhver fiasko.

for grundlæggere er opnåelse af produkt/markedstilpasning en besættelse fra første dag. Det er både den heftige forhindring, vi kører for at rydde, og den festerende frygt, der holder os op om natten, bekymret for, at vi aldrig klarer det. Men når det kommer til at forstå, hvad produkt/marked fit virkelig er, og hvordan man kommer dertil, indser de fleste af os hurtigt, at der ikke er en kamptestet tilgang.

i sommeren 2017 var jeg talje dybt i min søgen efter en måde at finde produkt/marked egnet til min opstart, Superhuman. Med hensyn til de klassiske blogindlæg og skelsættende tankestykker, et par observationer stak ud til mig. Y Combinator grundlægger Paul Graham beskrev produkt / marked fit som når du har lavet noget, som folk ønsker, mens Sam Altman karakteriserede det som når brugere spontant fortæller andre mennesker at bruge dit produkt. Men selvfølgelig kommer den mest citerede beskrivelse fra denne passage i Marc Andreessens blogindlæg fra 2007:

“du kan altid føle, når produkt/markedstilpasning ikke sker. Kunderne får ikke helt værdi ud af produktet, mund til mund spreder sig ikke, brugen vokser ikke så hurtigt, presseanmeldelser er slags ‘bla’, salgscyklussen tager for lang tid, og mange tilbud lukker aldrig.

og du kan altid føle produkt/marked fit, når det sker. Kunderne køber produktet lige så hurtigt som du kan gøre det-eller brugen vokser lige så hurtigt som du kan tilføje flere servere. Penge fra kunder hober sig op i din virksomhed checkkonto. Du ansætter Salgs-og kundesupportpersonale så hurtigt som muligt. Journalister ringer, fordi de har hørt om din hotte nye ting, og de vil tale med dig om det. Du begynder at få årets iværksætterpriser fra Harvard Business School. Investeringsbankfolk er satsningen ud af dit hus.”

for mig var dette den mest levende definition — og en, som jeg stirrede på gennem tårer.

vi havde oprettet butik og begyndte at kode Superhuman i 2015. Et år senere var vores team vokset til syv, og vi kodede stadig rasende. I sommeren 2017 havde vi nået 14 personer — og vi kodede stadig. Jeg følte et intenst pres for at starte, fra holdet og også indefra mig selv. Min tidligere opstart, Rapportive, var lanceret, skaleret og erhvervet af LinkedIn på kortere tid. Men her var vi, to år i, og vi havde ikke bestået gå.

men uanset hvor intens presset var, var jeg ikke klar til at starte. Almindelig praksis ville være at” smide det derude og se, hvad der stikker”, hvilket kan være fint efter et par måneders indsats, når de sunkne omkostninger er lave. Men metoden” start og se hvad der sker ” virkede uansvarlig og hensynsløs for mig — især i betragtning af de år, vi havde investeret.

yderligere sammensætning af presset, som grundlægger, kunne jeg ikke bare fortælle teamet, hvordan jeg havde det. Disse superambitiøse ingeniører havde hældt deres hjerter og sjæle ind i produktet. Jeg havde ingen måde at fortælle holdet, at vi ikke var klar, og værre endnu, ingen strategi for at komme ud af situationen — hvilket ikke er noget, de gerne vil høre. Jeg ønskede at finde det rigtige sprog eller ramme til at formulere vores nuværende position og formidle de næste trin, der ville få os til produkt/markedstilpasning, men kæmpede for at gøre det.

det er fordi beskrivelserne af produkt/marked passer jeg fandt var uhyre nyttigt for virksomheder efter lanceringen. Hvis omsætningen efter lanceringen ikke vokser, er det svært at skaffe penge, pressen vil ikke tale med dig, og brugervæksten er anæmisk, så kan du sikkert konkludere, at du ikke har produkt/markedstilpasning. Men i praksis, på grund af min tidligere succes som grundlægger, havde vi ikke problemer med at skaffe penge. Vi kunne have fået presse, men vi undgik det aktivt. Og brugervækst skete ikke, fordi vi bevidst valgte ikke at ombord på flere brugere. Vi var Pre-launch — og vi havde ingen indikatorer til klart at illustrere vores situation.

beskrivelserne af produkt/marked passer alle syntes så post hoc, så uaktuelle. Jeg havde en klar forståelse af, hvor vi stod, men jeg havde ingen måde at formidle det til andre — og ingen plan for den del, der skulle komme næste.

så jeg racked min hjerne for et svar på, hvordan man rejser afstanden mellem hvor overmenneskelig var og den høje bar, som vi havde brug for at ramme. Og til sidst begyndte jeg at undre mig: hvad hvis du kunne måle produkt/markedstilpasning? For hvis du kunne måle produkt / markedstilpasning, så kunne du måske optimere det. Og så kunne du måske systematisk øge produkt / markedstilpasning, indtil du opnåede det.

omorienteret omkring dette formål og genoplivet af den nye retning, satte jeg mig for at reverse engineering en proces for at komme til produkt/marked fit. Under, jeg skitserer de fund, der fulgte, specifikt udpakning af den afklarende metric, der fik alt til at falde på plads, og den fire-trins proces, vi brugte til at bygge en motor, der drev overmenneskelig fremad på vejen til at finde vores pasform.

på min søgen efter at forstå produkt/markedstilpasning læste jeg alt, hvad jeg kunne, og talte med enhver ekspert, jeg kunne finde. Alt ændrede sig, da jeg fandt Sean Ellis, der løb tidligt tidlig vækst i de tidlige dage af Dropboks, LogMeIn, og Eventbrite og senere opfandt udtrykket “væksthacker.”

definitionerne af produkt/markedstilpasning, jeg havde fundet, var levende og overbevisende, men de forsinkede indikatorer — når investeringsbankfolk sætter dit hus ud, har du allerede produkt/markedstilpasning. I stedet, Ellis havde fundet en førende indikator: bare spørg brugerne “hvordan ville du have det, hvis du ikke længere kunne bruge produktet?”og måle den procent, der svarer” meget skuffet.”

efter benchmarking af næsten hundrede startups med sin kundeudviklingsundersøgelse fandt Ellis, at det magiske tal var 40%. Virksomheder, der kæmpede for at finde vækst, havde næsten altid mindre end 40% af brugerne reagerer “meget skuffede”, mens virksomheder med stærk trækkraft næsten altid overskred denne tærskel.

Spørg dine brugere, hvordan de ville have det, hvis de ikke længere kunne bruge dit produkt. Den gruppe, der svarer ‘meget skuffet’ vil låse produkt/marked fit.

et nyttigt eksempel kommer fra Hiten Shah, der stillede Ellis’ spørgsmål til 731 Slack-brugere i et åbent forskningsprojekt fra 2015. 51% af disse brugere svarede, at de ville blive meget skuffede uden Slack, hvilket afslørede, at produktet faktisk havde nået produkt/markedstilpasning, da det havde omkring en halv million betalende brugere. I dag er dette ikke for overraskende, givet Slacks legendariske succeshistorie. Dette eksempel viser virkelig, hvor svært det er at slå 40% benchmark.

inspireret af denne tilgang satte vi os for at måle, hvad svarene ville være for overmenneskelig. Vi identificerede brugere, der for nylig oplevede kernen i vores produkt, efter Ellis’ anbefaling om at fokusere på dem, der brugte produktet mindst to gange i de sidste to uger. (På det tidspunkt havde vi mellem 100 og 200 brugere til afstemning, men mindre, tidligere stage startups bør ikke vige væk fra denne taktik-du begynder at få retningsmæssigt korrekte resultater omkring 40 respondenter, hvilket er meget mindre end de fleste tror.)

vi mailede derefter disse brugere et link til en Typeformundersøgelse, der stillede følgende fire spørgsmål:

1. Hvordan ville du have det, hvis du ikke længere kunne bruge overmenneskelig? A) meget skuffet B) noget skuffet C) ikke skuffet

2. Hvilken type mennesker tror du mest ville drage fordel af overmenneskelig?

3. Hvad er den største fordel, du modtager fra overmenneskelig?

4. Hvordan kan vi forbedre overmenneskelig for dig?

med de indsamlede svar analyserede vi det første spørgsmål:

med kun 22%, der valgte det “meget skuffede” svar, var det klart, at Superhuman ikke havde nået produkt/markedstilpasning. Og selvom dette resultat kan virke nedslående, blev jeg i stedet energisk. Jeg havde et værktøj til at forklare vores situation for teamet og — mest spændende — en plan om at øge vores produkt/markedstilpasning

fra BENCHMARK til motor: fire-trins manualen til optimering af produkt/markedstilpasning

fast besluttet på at flytte nålen blev jeg enestående fokuseret på måder at forbedre vores produkt/markedstilpasnings score. Svarene på hvert undersøgelsesspørgsmål ville være nøgleingredienser i, hvad der blev rammen for at opfylde vores mål.

her er de fire komponenter, der omfattede vores produkt/market fit engine:

1) Segment for at finde dine tilhængere og male et billede af dine kunder med høj forventning.

med din tidlige markedsføring har du muligvis tiltrukket alle slags brugere — især hvis du har haft presse, og dit produkt er gratis på en eller anden måde. Men mange af disse mennesker vil ikke være velkvalificerede; de har ikke et reelt behov for dit produkt, og dets største fordel eller brugssag er muligvis ikke en god pasform. Du ville ikke have ønsket disse folk som brugere alligevel.

som et tidligt team kan du bare indsnævre markedet med forudfattede forestillinger om, hvem du tror, produktet er til, men det vil ikke lære dig noget nyt. Hvis du i stedet bruger den “meget skuffede” gruppe af respondenter som en linse til at indsnævre markedet, kan dataene tale for sig selv — og du kan endda afdække forskellige markeder, hvor dit produkt resonerer meget stærkt.

for mig var målet med segmentering at finde lommer, hvor Superhuman måske har bedre produkt/markedstilpasning, de områder, jeg måske har overset eller ikke tænkte at omfatte ned til.

for at starte grupperede vi undersøgelsessvarene efter deres svar på det første spørgsmål (“hvordan ville du have det, hvis du ikke længere kunne bruge Superhuman?”):

vi tildelte derefter en persona til hver person, der udfyldte en undersøgelse.

dernæst kiggede vi på de personas, der dukkede op i den meget skuffede gruppe — de 22%, Der var vores største tilhængere — og brugte dem til at indsnævre markedet. I dette forenklede eksempel kan du se, at vi fokuserede på grundlæggere, ledere, ledere og forretningsudvikling — midlertidigt ignorerer alle andre personer.

med denne mere segmenterede visning af vores data skiftede tallene. Ved at segmentere ned til den meget skuffede gruppe, der elskede vores produkt mest, sprang vores produkt/market fit score med 10%. Vi var ikke helt på den eftertragtede 40% endnu, men vi var meget tættere med minimal indsats.

for at gå endnu dybere, ville jeg bedre forstå disse brugere, der virkelig elskede vores produkt. Jeg håbede at male så levende et billede af dem som muligt, så jeg kunne galvanisere hele holdet for at tjene dem bedre.

jeg henvendte mig til Julie Supans høje forventningskunderamme som et værktøj til at gøre netop det. Supan bemærker, at kunden med høj forventning ikke er en altomfattende persona, men snarere den mest kræsne person inden for din måldemografiske. Vigtigst er det, at de vil nyde dit produkt til dets største fordel og hjælpe med at sprede ordet. Airbnb ønsker ikke blot at besøge nye steder, men ønsker at høre til. HCC ønsker at holde sig organiseret, forenkle deres liv og holde deres livs arbejde sikkert.

med dette i tankerne søgte jeg at finde Superhuman ‘ s hhv. Vi tog kun brugere, der ville være meget skuffede uden vores produkt og analyserede deres svar på det andet spørgsmål i vores undersøgelse: “hvilken type mennesker tror du mest ville have gavn af overmenneskelig?”

dette er et meget stærkt spørgsmål, da glade brugere næsten altid vil beskrive sig selv, ikke andre mennesker, ved hjælp af de ord, der betyder mest for dem. Dette lader dig vide, hvem produktet arbejder for, og det sprog, der resonerer med dem (giver også værdifulde kerner af indsigt til din marketingkopi).

ved hjælp af vores kunders ord og Supans tip til opbygning af en profil lavede vi en rig og detaljeret vision om den overmenneskelige HCC:

Nicole er en hårdtarbejdende professionel, der beskæftiger sig med mange mennesker. For eksempel kan hun være en direktør, grundlægger, leder eller i forretningsudvikling. Nicole arbejder mange timer, og ofte ind i helgen. Hun betragter sig selv meget travlt, og ønsker, at hun havde mere tid. Nicole føles som om hun er produktiv, men hun er selvbevidst nok til at indse, at hun kunne være bedre og vil lejlighedsvis undersøge måder at forbedre sig på. Hun tilbringer meget af sin arbejdsdag i sin indbakke, læser 100-200 e-mails og sender 15-40 på en typisk dag (og så mange som 80 på en meget travl).

Nicole betragter det som en del af sit job at være lydhør, og hun er stolt af at være det. Hun ved, at det at være ikke reagerer kan blokere hendes hold, skade hendes omdømme, eller forårsage ubesvarede muligheder. Hun sigter mod at komme til indbakke nul, men kommer der højst to eller tre gange om ugen. Meget lejlighedsvis-måske en gang om året — erklærer hun e-mail-konkurs. Hun har generelt en vækst tankegang. Mens hun er fordomsfri om nye produkter og holder sig ajour med teknologi, hun kan have en fast tankegang om e-mail. Mens åben for nye kunder, hun er skeptisk, at man kunne gøre hende hurtigere.

med vores HCC i tankerne havde vi et værktøj til at fokusere hele virksomheden på at betjene det smalle segment bedre end nogen anden. Nogle finder måske denne tilgang for begrænsende og argumenterer for, at du ikke bør indsnævre en sådan specifik kundebase tidligt.

det er en almindelig opfattelse, at skræddersy produktet for snævert til et mindre målmarked betyder, at væksten vil ramme et loft — men jeg tror ikke, det er tilfældet.

disse visdomsord fra Paul Graham forklarer hvorfor:

“når en opstart lanceres, skal der i det mindste være nogle brugere, der virkelig har brug for det, de laver — ikke kun mennesker, der kunne se sig selv bruge det en dag, men som ønsker det hurtigst muligt. Normalt er denne indledende gruppe af brugere lille af den enkle grund, at hvis der var noget, som et stort antal mennesker presserende havde brug for, og som kunne bygges med den mængde indsats, som en opstart normalt lægger i en version, ville det sandsynligvis allerede eksistere. Hvilket betyder, at du er nødt til at gå på kompromis med en dimension: du kan enten bygge noget, som et stort antal mennesker ønsker en lille mængde, eller noget, som et lille antal mennesker ønsker en stor mængde. Vælg sidstnævnte. Ikke alle ideer af den type er gode opstartsideer, men næsten alle gode opstartsideer er af den type.”

i et separat indlæg kører han dette punkt endnu længere hjem:

“i teorien kunne denne slags bjergbestigning få en opstart i problemer. De kan ende med et lokalt maksimum. Men i praksis sker det aldrig. … Maksima inden for opstartsideer er ikke spiky og isoleret. De fleste ret gode ideer støder op til endnu bedre.”

i det væsentlige er det bedre at lave noget, som et lille antal mennesker ønsker en stor mængde, snarere end et produkt, som et stort antal mennesker ønsker en lille mængde. Efter min mening optimerer produkt/markedsmotorprocessen med at indsnævre markedet massivt for et produkt, som et lille antal mennesker ønsker en stor mængde.

2) analyser feedback for at konvertere brugere på hegnet til fanatikere.

det er dog ikke nok at vinde ned til HKS. Vi var gået smalle, men nu havde brug for at grave dybere. Da vi var under 40% — tærsklen, var vi nødt til at finde ud af, hvorfor denne mindre delmængde virkelig elskede overmenneskelig-og hvordan vi kunne støde flere brugere ind i dette segment.

for at komme til roden af, hvordan vi skulle forbedre produktet og udvide dybden af dets appel, fandt jeg det nyttigt at fokusere min indsats på disse centrale spørgsmål:

Hvorfor elsker folk produktet?

hvad holder folk tilbage fra at elske produktet?

for at forstå, hvorfor brugere elskede overmenneskelige, vendte vi igen til segmentet af dem, der ville være meget skuffede uden vores produkt. Denne gang kiggede vi på deres svar på det tredje spørgsmål i vores undersøgelse: “Hvad er den største fordel, Du får fra overmenneskelig?”

her er et eksempel på nogle svar, der skiller sig ud:

” behandling af e-mail er meget hurtigere med overmenneskelig af to grunde: Vis en e-mail ad gangen, og den samlede hastighed er meget bedre end gmail. Jeg kommer igennem min indbakke om halvdelen af tiden.”

” hastighed! App ‘ en er skør hurtigt, og tastaturgenveje gør mig til en faktisk overmenneskelig.”

“at bruge Superhuman er så meget hurtigere end at bruge Gmail. Ikke engang tæt på. Og det afspejler mine foretrukne Gmail genveje, så der er nul indlæringskurve for en magt gmailer.”

“jeg kan arbejde hurtigere gennem indgående e-mail, sortere meddelelser i overensstemmelse hermed og strømline min arbejdsproces.”

” hastighed. Æstetik. Jeg kan gøre alt fra tastaturet.”

” hastighed og det store sæt tastaturgenveje. Jeg er sjældent, hvis nogensinde, nødt til at bruge pegefeltet.”

efter at have kastet svarene i en ordsky opstod der nogle almindelige temaer: de brugere, der elskede vores produkt, værdsatte mest overmenneskelige for dets hastighed, fokus og tastaturgenveje.

med denne dybere forståelse af produktets appel vendte vi vores opmærksomhed mod at finde ud af, hvordan vi kunne hjælpe flere mennesker med at elske Superhuman.

vores næste trin var noget kontraintuitivt: vi besluttede at høfligt videregive feedback fra brugere, som ikke ville blive skuffede, hvis de ikke længere kunne bruge produktet.

denne batch af ikke skuffede brugere bør ikke påvirke din produktstrategi på nogen måde. De vil anmode om distraherende funktioner, præsentere dårligt passende brugssager og sandsynligvis være meget vokale, alt før de kaster ud og efterlader dig med en forvirret, forvirret køreplan. Så overraskende eller smertefuldt som det kan synes, skal du ikke handle på deres feedback — det vil føre dig på afveje på din søgen efter produkt/markedstilpasning.

se høfligt bort fra dem, der ikke ville blive skuffede uden dit produkt. De er så langt fra at elske dig, at de i det væsentlige er en tabt sag.

det efterlader de brugere, der ville være lidt skuffede uden dit produkt. På den ene side indikerer’ noget ‘ en åbning. Frøet til tiltrækning er der; måske med nogle justeringer kan du overbevise dem om at blive forelsket i dit produkt. Men på den anden side er det helt sandsynligt, at nogle af disse mennesker aldrig bliver meget skuffede uden dit produkt, uanset hvad du gør.

for at finjustere, hvem vi tog vores signaler fra, segmenterede vi igen. Fra at analysere vores tredje undersøgelsesspørgsmål, vi vidste, at glade overmenneskelige brugere nød hastighed som deres største fordel, så vi brugte dette som et filter til den noget skuffede gruppe:

efter at have opdelt den noget skuffede gruppe i to nye segmenter omkring hastighed, her er hvordan vi besluttede at handle på deres feedback:

noget skuffede brugere, for hvem hastighed ikke var den største fordel: vi valgte høfligt at se bort fra dem, da vores største fordel ikke resonerede. Selv hvis vi byggede alt, hvad de ønskede, ville de sandsynligvis ikke blive forelsket i produktet.

noget skuffede brugere, for hvem hastighed var den største fordel: vi var meget opmærksomme på denne gruppe, fordi vores største fordel resonerede. Noget-sandsynligvis noget lille-holdt dem tilbage.

med fokus på denne sidste gruppe kiggede vi nærmere på deres svar på det fjerde spørgsmål i vores undersøgelse: “Hvordan kan vi forbedre overmenneskelig for dig?”

dette er hvad vi så:

efter nogle analyser fandt vi, at det vigtigste, der holdt vores brugere tilbage, var simpelt: vores mangel på en mobilapp. I 2015 havde vi taget den kontrariske tilgang til at starte med skrivebordet. De fleste e-mails sendes fra skrivebordet, så det var her, vi troede, vi kunne tilføje mest værdi. Vi planlagde altid at opbygge en mobilapp, men i begyndelsen af vores rejse — som enhver opstart — havde vi chips til kun et væddemål. I 2017 var det klart, at vi ikke længere kunne forsinke dette, og at mobil var blevet kritisk for produkt/markedstilpasning.

Probing yderligere fandt vi nogle mindre indlysende og mere interessante anmodninger: integrationer, vedhæftningshåndtering, kalender, samlet indbakke, bedre søgning, læsekvitteringer og så videre i den lange hale. For eksempel, som en tidlig fase virksomhed, internt vi ikke gør tung brug af vores kalender, og vi ville ikke have prioriteret kalender meget på alle baseret på vores egne intuitioner om e-mail. Derfor flyttede denne proces med at grave gennem feedback massivt kalender op på produktprioritetslisten.

med en klar forståelse af vores største fordel og de manglende funktioner var alt, hvad vi skulle gøre, at trække disse indsigter tilbage i, hvordan vi byggede overmenneskelige. Implementering af denne segmenterede feedback ville hjælpe de noget skuffede brugere med at komme ud af hegnet og flytte ind på entusiastiske fortaleres område.

3) Byg din køreplan ved at fordoble ned på, hvad brugerne elsker og adressere, hvad der holder andre tilbage.

selvom vi forstod, hvorfor brugere elskede vores produkt, og hvad der holdt andre tilbage, var det ikke oprindeligt klart, hvordan vi skulle navigere i spændingen mellem de to, når det gjaldt at forpligte os til en produktkøreplan.

jeg kom til sidst til denne erkendelse: Hvis du kun fordoble ned på, hvad brugerne elsker, vil dit produkt / marked fit score ikke stige. Hvis du kun adresserer, hvad der holder brugerne tilbage, vil din konkurrence sandsynligvis overhale dig. Denne indsigt styrede vores produktplanlægningsproces og skrev effektivt vores køreplan for os.

for at fordoble, hvad vores meget skuffede brugere elskede, var halvdelen af vores køreplan afsat til følgende temaer:

mere hastighed. Superhuman var allerede ekstremt hurtig, men vi arbejdede for at gøre det endnu hurtigere. For eksempel ville brugergrænsefladen svare inden for 100 ms, og søgningen var hurtigere end i Gmail. Vi skubbede endnu længere til responstider på mindre end 50 FRK, og arbejdede for at få søgningen til at føle sig øjeblikkelig.

flere genveje. Brugere elskede at de kunne gøre alt fra tastaturet. Så vi gjorde vores genveje endnu mere robuste og omfattende. Vi byggede genveje, som ingen anden e-mail-oplevelse havde, og vi startede pipelining tastetryk, sikre, at alt stadig fungerede, selvom du skrev hurtigere, end din maskine kunne håndtere.

mere automatisering. Brugere værdsatte virkelig evnen til at være mere effektiv med deres tid. Men vi rammer alle den samme grænse: den rene tid det tager at skrive. Så vi byggede Uddrag, en funktion, der lader brugerne automatisk skrive sætninger, afsnit eller hele e-mails. For at spare endnu mere tid gjorde vi Uddrag mere robuste, tilføjede muligheden for at inkludere vedhæftede filer, automatisk tilføje folk til CC og endda integrere med en CRM og ATS.

mere design blomstrer. I vores feedback så vi, at brugerne elskede designet og dets mange små detaljer, så vi investerede i hundredvis af små detaljer for at vise, at vi bryr os. For eksempel, at skrive “–>” bliver nu automatisk til en højre pil: venstre.

for at vinde terræn med vores hurtig-elskende-endnu-noget-skuffede brugere, den anden halvdel af vores køreplan var fokuseret her:

udvikling af en mobil app.

tilføjelse af integrationer.

forbedring af håndtering af vedhæftede filer.

introduktion kalender funktioner.

oprettelse af en samlet indbakkeindstilling.

gør søgningen bedre.

udrulning af læsekvitteringer.

for at stable-rang blandt disse initiativer brugte vi en meget enkel cost-impact-analyse: vi mærkede hvert potentielt projekt som lav / medium / høj pris og tilsvarende lav/medium/høj effekt. I anden halvdel af køreplanen, adressering af, hvad der holdt folk tilbage, virkningen var tydelig fra antallet af anmodninger, som en given forbedring havde. I første halvdel af køreplanen, fordobling af, hvad folk elsker, vi var nødt til at intuitere virkningen. Det er her “produktinstinkt” kommer ind, og det er en funktion af erfaring og dybt empati med brugerne. (HCC-profiløvelsen fra tidligere hjælper meget med at udvikle denne muskel.)

med denne angrebsplan skitseret, kom vi på arbejde, startende med den lavest hængende frugt af lave omkostninger, arbejde med stor indflydelse, så vi kunne levere forbedringer med det samme.

for at øge din produkt/market fit score skal du bruge halvdelen af din tid på at fordoble, hvad brugerne allerede elsker, og den anden halvdel på at adressere, hvad der holder andre tilbage.

4) Gentag processen og gør produkt/marked fit score den vigtigste metric.

efterhånden som tiden gik, undersøgte vi konstant nye brugere for at spore, hvordan vores produkt/market fit score ændrede sig. (Vi var omhyggelige med at sikre, at vi ikke undersøgte brugere mere end en gang for ikke at smide 40% benchmark.)

procentdelen af brugere, der svarede “meget skuffet”, blev hurtigt vores vigtigste nummer. Det var vores mest synlige måling, og vi spores det Ugentligt, Månedligt og kvartalsvis. For at gøre dette lettere at måle over tid, vi byggede nogle brugerdefinerede værktøjer til konstant at undersøge nye brugere og opdatere vores samlede tal for hver tidsramme. Vi fokuserede også produktteamet igen og skabte en OKR, hvor det eneste vigtige resultat var den meget skuffede procentdel, så vi kunne sikre, at vi løbende øgede vores produkt/markedstilpasning.

omorientering af overmenneskelig omkring denne enkelt måling betalte sig. Da vi startede denne rejse i sommeren 2017, var vores produkt / market fit score 22%. Efter segmentering for at fokusere på det meget skuffede sæt brugere var vi på 33%. Inden for blot tre fjerdedele af vores arbejde med at forbedre produktet blev scoren næsten fordoblet til 58%.

og vi er ikke færdige — produkt/market fit score er noget, vi vil fortsætte med at spore. Jeg synes, det er altid nyttigt for startups at se på denne måling, for når du vokser, vil du støde på forskellige slags brugere. Tidlige adoptører er mere tilgivende og vil nyde dit produkts primære fordel på trods af dets uundgåelige mangler. Men når du skubber ud over denne gruppe, bliver brugerne meget mere krævende og kræver funktionsparitet med deres nuværende produkter. Dit produkt / marked fit score kan meget vel falde som et resultat.

dette bør dog ikke forårsage for meget angst, da der er nogle måder omkring det. Hvis din virksomhed har stærke netværkseffekter (tænk Uber eller Airbnb), bliver kernefordelen fortsat bedre, når du vokser. Hvis du er et SaaS-firma som Superhuman, skal du blot fortsætte med at forbedre produktet, da puljen af brugere udvides. For at gøre det genopbygger vi vores køreplan hvert kvartal ved hjælp af denne proces og sikrer, at vi forbedrer vores produkt/market fit score hurtigt nok.

BRACING for IMPACT

i vendingerne ved at følge denne proces fandt jeg en måde at definere produkt/markedstilpasning og en metrisk til at måle den. Vores team havde et enkelt nummer at samle rundt i stedet for et abstrakt mål, der efterlod os håbløse. Ved at undersøge vores brugere, segmentere vores tilhængere, lære, hvad brugerne elskede, og hvad der holdt dem tilbage, og derefter dele en køreplan mellem de to, fandt vi en metode til at øge produkt/markedstilpasning.

det er svært at overvurdere virkningen af dette produkt/marked fit motor på vores virksomhed. Alt, hvad vi gør hos Superhuman — fra ansættelse til salg og markedsføring til at rejse kapital — er blevet betydeligt lettere. Vores team er vokset til 22 personer, og vores NPS er steget lige ved siden af vores produkt/market fit score. Brugere blev mærkbart mere vokale om, hvor meget de elskede produktet, både i vores undersøgelser og på sociale medier. Nuværende investorer begyndte at spørge, om de kunne lægge flere penge forud for kommende runder, mens eksterne investorer løbende spørger mig, om de kan investere.

når jeg tager et skridt tilbage for at reflektere over, hvad jeg har lært af at opbygge denne produkt/markedstilpasningsmotor til overmenneskelig, står jeg tilbage med to sidste grillbarer:

investorer, der rådgiver teams i den tidlige fase, bør undgå at skubbe til vækst forud for produkt/markedstilpasning. Som industri ved vi alle, at dette ender i katastrofe, men alligevel er presset for for tidlig vækst stadig alt for almindeligt. Startups har brug for tid og plads til at finde deres pasform og starte den rigtige måde.

for enhver grundlægger, der ønsker at komme ud af ørkenen og på vejen til den stadigt undvigende produkt/markedstilpasning, har jeg været i dine sko — og jeg håber du vil overveje at omstille denne motor i de ordsprogede startgarager for at gøre det til dit eget. Og når du endelig rammer den produkt / market fit score, du målretter mod, er mit råd at skubbe pedalen helt ned og vokse så hurtigt som muligt. Det vil føles ubehageligt, men du har de beviser, du har brug for at vide, at du vil lykkes.

billede af DNY59 / Getty Images. Foto og diagrammer høflighed af Rahul Vohra.