Chris Argyris’ “undervisning af smarte mennesker, hvordan man lærer” ændrede fuldstændig den måde, jeg tænkte på ledelsen. Det gav mig ikke bare en noget anden opfattelse; det overbeviste mig om det nøjagtige modsatte af det, jeg havde troet, før jeg læste det. Det er en pokkers af en masse indflydelse for 10 og en halv sider!
på det tidspunkt var jeg direktør hos strategikonsulentfirmaet Monitor, og et par måneder før artiklen blev offentliggjort i maj-juni 1991-udgaven, havde vi dannet et fire-personers globalt forretningsudvalg til at lede firmaet, så jeg var mere tæt involveret i dets ledelse, end jeg nogensinde havde været før.
vi havde en ret simpel rekrutteringsfilosofi under vores hurtige ramp-up fra starten i 1983 til det tidspunkt: ansæt super smarte konsulenter, fordi de takket være deres store intellekt vil være i stand til at lære bedst og hurtigst. Faktisk, vi havde en grundigt modbydelig slagord-dum er for evigt-at jeg er meget flov nogensinde eksisteret, og gentage det her er en del af min bod for en gangs skyld holder visningen. Dens (dybt mangelfulde) logik var, at du kunne lære nogen alle de interpersonelle færdigheder, der var nødvendige, så længe de var virkelig kloge. Men hvis de ikke var rigtig kloge til at begynde med, var der intet du kunne gøre.
vi var en Harvard Business School-butik i de tidlige dage, og med stor respekt for Baker Scholars (de øverste 5% af HBs-klassen) hyrede vi så mange af dem, som vi kunne. Men de fungerede ikke næsten så godt som vi forventede, og nogle flammede ud temmelig spektakulært. Som det ofte er tilfældet, tilskrev vi det til mangelfuld udførelse af en grundlæggende fantastisk teori — vi havde lige ansat de forkerte supersmarte mennesker.
så læste jeg “undervisning af smarte mennesker, hvordan man lærer”, som argumenterede trenchantly og overbevisende, at virkelig smarte mennesker har den sværeste tid på at lære. De er så meget kloge, at de også er meget “skøre” for at bruge Argyris ‘ s deskriptor. Når noget går galt, snarere end at reflektere over, hvad de måske har gjort for at bidrage til fejlen, de ser helt uden for sig selv efter årsagerne og bebrejder kræfter udefra — irrationelle klienter, umuligt tidspres, mangel på tilstrækkelige ressourcer, skift uden for deres kontrol. I stedet for at lære af fejl, dømmer de sig selv for at gentage dem.
før jeg læste artiklen, ville jeg have været tilbøjelig til at afslutte den sidste sætning med “på trods af at jeg var så smart.”Efter artiklen var min konklusion “fordi de er så meget kloge.”Jeg ændrede personligt min filosofi og bekymrede mig meget mere om “smart is forever” end det modsatte, og vi hos Monitor ændrede, hvordan vi rekrutterede og udviklede os nogensinde.
artiklen havde en anden positiv knock-on effekt for mig, som tilføjede sin allerede store indflydelse: det fik mig til at tænke på andre antagne ulegerede varer. Vi havde for eksempel antaget, at “smartness” — i monitors tilfælde defineret som analytisk Glans — var et ulegeret gode. Hvis Tom havde en smartness rating på 10 og Sally var en 12, så var hun bare bedre. Og hvis Jorge var en 15, han var endnu bedre. Der var ingen ulempe for mere af denne åbenlyst fortjenstfulde egenskab, så bare få mere.
selvfølgelig er fejlene i denne ræsonnement næppe nyheder — vi har et gammelt udtryk, der hævder, at “for meget af en god ting måske ikke er sådan en god ting” — men artiklen bragte det virkelig hjem til mig i forretningssammenhæng. Mere tid til at gøre en kundes projekt kan bare ikke være en god ting. Et større konsulentteam til et givet projekt er måske ikke en god ting. Højere klient billings kan ikke være en god ting. Flere kontorer er måske ikke en god ting. Flere konsulenter er måske ikke en god ting.
siden jeg læste artiklen, har jeg set mere kritisk på ethvert ulegeret godt i min verden. Jeg transformerede, hvordan jeg konsulterede, hvordan jeg byggede klientforhold, hvordan jeg styrede de aspekter af Monitor, jeg kørte, og hvordan jeg har ledet Rotman School som dekan. Det har gjort mig bedre til, hvad jeg gør — min tak til Chris Argyris og “undervisning smarte mennesker, hvordan man lærer.”
Hbrs 90-års jubilæum: hvorfor ledelse betyder noget
- Hvad gør en leder?
- Hvad Ledere Virkelig Gør
- Hvad Er Strategi?
- Førende Forandring: Hvorfor Transformationsindsats Mislykkes
Mere >>
