Innovation er en topprioritet for næsten enhver organisation. Men for at opnå succes gennem innovation skal virksomheder lægge lige så meget energi og investering i markedsføring af nye tilbud, som de gør ved at generere dem.
markedsføringens rolle i nogle virksomheder ser ud til at være faldet i de senere år med væksten i kunstig intelligensdrevne algoritmer og forudsigende analyser, der tilbyder information, varer og tjenester til kunderne. Populariteten af private label varer og produkter fra virksomheder som Brandless og andre, der synes at undgå markedsføring synes også at gøre argumentet for mindre markedsføring, snarere end mere.
men markedsføring er og bør ikke kun udføres gennem taktiske funktioner ved at erhverve og fastholde kunder, som mange virksomheder praktiserer det i dag. Søgningen, indhold, og loyalitetskampagner, som de fleste ledere kalder markedsføring i disse dage, er almindelige nedstrøms taktikker til at generere eller opretholde opmærksomhed eller gentage køb; den fulde, forretningsvoksende kraft i marketingfunktionen kommer langt opstrøms-fra at skabe markeder. At forstå folks grundlæggende behov og drivere, identificere kunder og udvikle hele go-to-market — og brugsøkosystemet er de væsentlige aspekter af markedsføring-og dem, som succesen med innovationer, især gennembrud, afhænger af. Marketingfolk skal indgå i udviklingsdiskussioner tidligere i innovationsprocessen.
overvej, hvad der er sket, når et revolutionerende produkt eller en tjeneste er blevet lanceret uden den fulde kraft af markedsføring: Google Glass. Disse smarte briller var en fantastisk teknologisk udvikling-som i sidste ende mislykkedes. Blandt sine fejltrin identificerede Google ikke de brændende forbrugerbehov, der ville drive Glasadoption. Det var nødvendigt at kende “can’ t-live-uden-IT” brugssager, der ville motivere folk til at overse eller omgå produktets tidlige mangler. Plus, produktet blev oprindeligt kun solgt til” Glasforskere”, en gruppe bestående hovedsageligt af tekniske nørder og journalister, der var vigtige i branchen, men ikke de slags ambitiøse rollemodeller, som almindelige forbrugere ønskede at efterligne. Virksomheden kunne ikke skabe et robust og holdbart marked for produktet, det måtte afbryde det mindre end to år efter lanceringen.
strategisk, opstrøms marketing, der er indarbejdet i innovationsudviklingsprocessen, kan klart definere, hvem der skal sælge det nye tilbud til, og hvordan man sælger det på måder som denne:
Identificer udækkede og endda ukendte kundebehov. Ofte ved folk ikke, at de har brug for en ny-til-verden-innovation — og nogle gange har de slået sig ned for en løsning eller dårlig erstatning så længe, at de ikke er klar over, at et alternativ er muligt. Før smartphonen tænkte folk for eksempel intet på at skulle vente med at bruge deres computer til at få adgang til internettet og bruge e-mail. Marketingdisciplinerne inden for antropologisk baseret forskning og behovsbaseret segmentering afslører de mest betydningsfulde huller i folks liv, som nye produkter kan udfylde. Så i stedet for at tage antagelser om potentielle kunder og deres behov, kan marketing hjælpe med at identificere helt nye eller forskellige kunder, som innovationsteams kan overveje.
forstå de dybtliggende drivkræfter for opfattelser og adfærd, der er relevante for et produkts appel. En robust marketingtrendanalyse afslører den kulturelle, sociale og psykologiske dynamik, der skal behandles i udviklingen af og kommunikationen om et innovativt produkt. For eksempel har vedtagelsen af virtual reality været meget langsommere, end teknologer forventede, at det ville være af mange grunde, ikke mindst er designet af eksisterende headset. De er store og klodset — ikke noget mainstream brugere ønsker at bære meget. En større vægt på salgbarheden af VR-produkter i stedet for deres evner og indhold kunne fokusere VR-innovatører på forbedringer, der ville gøre deres produkter mere tiltalende.
engagere sig med kunder gennem brugssager og fordele i stedet for funktionaliteter og funktioner. Hvis en innovation virkelig er gennembrud, skal folk uddannes i, hvordan man bruger den, og hvorfor — især almindelige kunder, der tvinges mindre af, hvad et produkt gør, og mere af, hvad produktet hjælper dem med at gøre. Marketing hjælper virksomheder med at tackle dette gennem 1) kundeforskning, der tester appellen i forskellige brugssager og ofte afslører nye; 2) insight development, der udforsker ud over de funktionelle fordele ved brug for at identificere de højere orden, mere værdifulde; og 3) positioneringsarbejde og kommunikationsramme, som bestemmer, hvordan man bedst kan formidle disse anvendelser og fordele til kunderne overbevisende.
udvikle hele kundeoplevelsen økosystem. Innovatører bliver normalt så indpakket i det, de Udvikler, at de overser alle de andre elementer, der er nødvendige for at gøre levering og erfaring med udbuddet vellykket. Tag den første e-læser, der skal udvikles, Sony Reader. Produktet var et teknologisk avanceret produkt, men det mislykkedes, fordi Sony ikke hyrede bogforlagsbranchen som partner til at levere det indhold, det krævede udstyr. Sony havde ikke tappet kunde-og kundeoplevelsesorienteringen, der er forbundet med markedsføring, for at sikre, at økosystemet omkring dets produkt ville være så veludviklet og veldesignet som selve produktet. Da den senere lancerede sin Kindle — enhed, tilbød den en integreret oplevelse af udstyr, programmel, service og indhold, der gjorde det problemfrit for kunden at købe og bruge det-og dermed producere en vellykket lancering.
brug en go-to-market-strategi, der passer til innovationen og dens kunde. Sony Reader ‘ s manglende ydeevne skyldtes også virksomhedens vildledte kanalstrategi. Sony forsøgte at sælge enheden gennem traditionelle forbrugerelektronikbutikker som store kasseteknologiforhandlere i stedet for kanaler, som boglæsere naturligt bruger. Markedsførere kender vigtigheden af at deltage i alle “4 Ps”: pris, sted og forfremmelse ud over produkt.
et andet eksempel på integreret markedsføring og innovation er historien om K-Cup coffee pod fra Keurig. En af K-Cup-opfinderne, John Sylvan, var motiveret til at løse et almindeligt problem: det uaktuelle, bitre slam, som kaffe bliver efter at have siddet i en gryde på kontorets breakroom hele dagen. Folk havde tolereret problemet i årevis. Men Sylvan forstod, at der skulle være en løsning, og efter at han og Keurig medstifter Peter Dragone udviklede en, overbeviste de kontorledere, deres klogt valgte målmarked, om muligheden også.
Sylvan og Dragone blev også indtastet i folks følelsesmæssige forbindelser til kaffe nok til at erkende, at kaffepræferencer varierede betydeligt efter region, og at lokale roastere havde låst loyale kunder. Så de indskrev regionalt kendte kaffebrændere som Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee og Tully ‘ s for at give kaffen til K-kopperne. Ved at appellere til forskellige kunders smagspræferencer tappede de ikke kun ind i den bredere kontekst af kaffekultur, men øgede også den opfattede værdi af kaffe lavet en enkelt kop ad gangen.
de slog deres maskiner til virksomhedskonti med fordel for at spare omkostninger (penge på selve kaffen samt tab af produktivitet hos medarbejdere, der forlader kontoret for at få en frisk kop fra den lokale kaffebar). Keurig udviklede partnerskaber med andre spillere i K-Cup-produktverdenen, indskrive eksisterende lokale distributører til at installere maskiner og efterfølgende indgå distributionsaftaler for sine K-Cups med kaffeforhandlere Dunkin’ Donuts og Starbucks. Det udvikler også mere miljøvenlige produkter. Dette er de slags strategier, der hjælper med at få innovative produkter foran de rigtige kunder på det rigtige tidspunkt.
dagens avancerede innovationer som 3D-udskrivning, bitcoin og virtual reality har fået noget trækkraft, men de og andre revolutionerende produkter og platforme som dem har brug for den rigtige marketingekspertise for at generere dybden og bredden af markedsengagement, de søger. Innovation alene kan være nok til at indlede adoptionslivscyklussen, men markedsføring er stadig den bro, der er nødvendig for at krydse kløften mellem tidlige adoptere til den bredere gruppe af mennesker, der vil danne en levedygtig, værdifuld kundebase.
jo større innovation, jo større er risikoen for fiasko. Fordi markedsføring kan reducere disse risici, betyder det lige så meget som innovation — måske endnu mere.
