sti-mål teori om lederskab

lederskab har været en mystisk og kontroversiel diskussionsemne. Forskere har forsøgt at opdage, hvilke faktorer der bestemmer, hvordan en leder handler, og hvilke træk, evner, adfærd, magtkilder eller aspekter af situationen bestemmer, hvor godt en leder er i stand til at påvirke tilhængere og nå gruppemål. For at afmystificere lederskab er der opstået mange forskningsresultater og teorier. En sådan teori er path-goal teorien.

Path-goal theory beskæftiger sig med, hvordan ledere motiverer underordnede til at nå specifikke mål. Fokus er på at motivere den underordnede til at forbedre ydeevne og tilfredshed. For at motivere underordnede skal lederens adfærd svare til underordnede egenskaber og arbejdsindstillingen. Sti-målteori antager, at underordnede vil være motiverede, hvis de tror, de kan udføre deres arbejde, hvis de mener, at deres indsats vil resultere i et bestemt resultat, og hvis de mener, at udbetalingen for at udføre deres arbejde er umagen værd. Denne teori bruger forventningsteorien om motivation til at forklare, hvordan en leder kan påvirke underordnet tilfredshed og indsats. Med andre ord blev path-goal teorien om lederskab udviklet for at forklare, hvordan en leders adfærd påvirker underordnede tilfredshed og ydeevne.

i path-goal theory skal lederen hjælpe den underordnede gennem vejen til produktivitet eller mål. Lederen kan gøre det ved at definere mål, tydeliggør stien, fjerne forhindringer og yde støtte. Lederens rolle er at hjælpe underordnede med at arbejde for at holde sig på vej for at nå de ønskede mål. For at gøre dette brugte lederen følgende komponenter i sti-målteori lederadfærd, underordnede egenskaber, opgaveegenskaber og motivation. Lederadfærd er direktiv, støttende, deltagende og præstationsorienteret. Disse lederadfærd, ifølge Northouse (2018) påvirker underordnede motivation forskelligt.

i Direktivledelse sætter lederen klare og koncise standarder og reglerne, giver eksplicitte instruktioner. Direktivlederen lader underordnede vide, hvad de forventes at gøre, samt give specifik vejledning. Jeg kan huske tilfælde, hvor jeg tilfælde, hvor jeg har haft direktiv ledere. For eksempel, efter college sluttede jeg mig til Nationalgarden. Under basic fortalte boresergenten os, at vi forventedes at følge kommandoer uden at stille spørgsmålstegn ved. Han ville give kommandoerne, og vi skulle henrettes. Når der var opgaver at gennemføre, om det var den rigtige måde at tage en gasmaske på eller hilse på en officer, var standarderne og instruktionerne klare og præcise. Der er ingen tvivl om, at boresergeanterne brugte direktivledelse.

støttende lederskab er bekymret for underordnede velfærd. Den støttende leder overvejer underordnede behov, viser bekymring for deres velfærd. Denne type leder tager sig af underordnede ved at skabe et venligt og behageligt arbejdsmiljø. Min familie ejede et bageri og en restaurant. Min tante, der ledede begge, var en meget støttende leder. Jeg var vidne til, at hun støttede en medarbejder, der havde det svært, mens hendes mor var på hospitalet. Hun hjalp en ny medarbejder, der var fra England akklimatisere til øen livsstil. Hun støttede arbejderen, der arbejdede i den træfyrede ovn, fordi hun vidste, hvor farligt hans job var.

en leder, der involverer underordnede i beslutningsprocessen, konsulterer dem og tager hensyn til deres meninger og forslag, udviser deltagende lederskab. Min søster er manager på en fabrik, der fremstiller filtre til industrielle klimaanlæg. Hun sagde, at nogle gange, når der er defekte produkter. Hun ville bede medarbejderne på samlebåndet om deres meninger. De brainstormer også, hvordan de kunne forbedre produktiviteten og reducere hændelser af fejl på linjen.

Northouse (2018) beskrev præstationsorienteret leder som en leder, der udfordrer underordnede til at udføre arbejde på deres højest mulige niveau. I Achievement-orienterede lederskab ledere har høj ydeevne forventning om underordnede. Underordnede belønnes, hvis forventningerne er opfyldt. Jeg har set præstationsorienteret ledelse udstillet på min arbejdsplads. Ofte får vi at vide, at hvis vi udfører en bestemt opgave, kan vi forlade tidligt eller ikke have rapport på en planlægningsdag. Der gives også bonusser til dem, der har opfyldt eller overstiger forventningen.

udover ledelsesadfærd er underordnede egenskaber og opgaveegenskaber komponenter i sti-målteori. Underordnede karakteristika definerer, hvordan en leders adfærd vil blive opfattet af den underordnede i en given arbejdssammenhæng.

underordnede med et stort behov for tilknytning vil gerne venlige og bekymrede lederskab og støttende leder ville være ideel. Direktivledelse ville være bedst egnet til underordnede, der har et stærkt behov for struktur, fordi de har brug for opgaveklarhed og psykologisk struktur. For underordnede, der har internt kontrolsted, har brug for deltagende lederskab, fordi det giver dem mulighed for at føle sig ansvarlige for deres arbejde og en del af beslutningsprocessen. Direktivledelse fungerer bedst for underordnede med eksternt kontrolsted. Direktivlederen vil bidrage til at mindske underordnede følelser af angst for eksterne kræfter, der kontrollerer underordnede omstændigheder.

opgaveegenskaber involverer klart strukturerede opgaver for underordnede, gruppenormer, etableret autoritetssystem. Når alle disse egenskaber er på plads, vil underordnede have ringe eller ingen behov for lederen, fordi arbejdet vil være motiverende. Men hvis opgavekarakteristika ikke er på plads, er opgaver gentagne, tvetydige, autoritetssystemerne er ikke stærke, og gruppenormer er svage, så skal ledelse involveres for at give og opbygge sammenhæng, definere roller og skabe regler samt yde støtte, struktur og motivation. I sti-målteori påvirker lederen underordnede præstationer, tilfredshed og motivation ved at give belønninger for at nå målet og fjerne hindringer for ydeevne,

styrkerne ved sti-målteori er, at den giver en nyttig teoretisk ramme, den integrerer motivation, og den er praktisk. Nogle kritikpunkter af STI-målteori er, at den er kompleks og forvirrende, den har kun delvis empirisk støtte, den gør et godt stykke arbejde med at forklare forholdet mellem ledelsesadfærd og arbejdstagermotivation, og det lægger en masse ansvar på lederen og ikke for lidt på underordnede. Det kan skabe afhængighed.

sti-mål Ledelsesspørgeskemaet bruges til at give respondenterne information om fire forskellige ledelsesstilarter – direktiv, støttende, deltagende og præstationsorienteret. Jeg tog spørgeskemaet til ledelse af STI-mål for at finde ud af min ledelsesstil. Efter at have gennemgået mine scoringer, jeg fandt ud af, at jeg er mere støttende og direktivleder end en deltager og præstationsorienteret leder. Jeg var overrasket over, at min laveste score, treogtyve, var i kategorien præstationsorienteret stil og mindre overrasket over, at min højeste score var i kategorien støttende stil. Jeg troede også, at jeg var mere en deltagende leder end en direktivleder. Ingen af mine scoringer var i høj eller lav rækkevidde. Faktisk havde mine scoringer en eller to point forskel fra de hypotetiske scoringer. Det ville være interessant at se, om jeg udfylder spørgeskemaet igen om et par måneder, jeg ville få de samme resultater.

i YouTube-videoen, den største fejl, en leder kan begå, identificerede Evan Vittenberg at forråde tillid som en af de største fejl, en leder kan begå. Jeg ser også at forråde tillid som en leders store faldgrube. Ifølge Bennis and Goldsmith (2003) er tillid den væsentlige kvalitet, der skaber en følge for ledere og gør det muligt for dem at gøre en forskel. Vi ønsker alle ledere, vi kan stole på. Hvordan kunne du fortsætte med at følge en leder, der har forrådt dig?