How Superhuman Built an Engine to Find Product/Market Fit

Dieser Artikel stammt von Rahul Vohra, dem Gründer und CEO von Superhuman — einem Startup, das die schnellste E-Mail-Erfahrung der Welt aufbaut.

Wir haben alle gehört, dass Product / Market Fit den Erfolg von Startups antreibt — und dass der Mangel daran hinter fast jedem Misserfolg lauert.

Für Gründer ist es vom ersten Tag an eine Obsession, Product/Market Fit zu erreichen. Es ist sowohl die hohe Hürde, die wir überwinden müssen, als auch die eiternde Angst, die uns nachts wach hält, besorgt, dass wir es nie schaffen werden. Aber wenn es darum geht zu verstehen, was Product / Market Fit wirklich ist und wie man dorthin kommt, erkennen die meisten von uns schnell, dass es keinen kampferprobten Ansatz gibt.

Im Sommer 2017 war ich hüfttief auf der Suche nach einem Weg, ein Produkt / einen Markt für mein Startup Superhuman zu finden. Zu den klassischen Blogbeiträgen und wegweisenden Gedankenstücken, Ein paar Beobachtungen fielen mir auf. Der Gründer von Y Combinator, Paul Graham, beschrieb die Produkt- / Marktanpassung als etwas, das die Leute wollen, während Sam Altman es so charakterisierte, dass Benutzer anderen Personen spontan sagen, dass sie Ihr Produkt verwenden sollen. Aber die am häufigsten zitierte Beschreibung stammt natürlich aus dieser Passage in Marc Andreessens Blogbeitrag von 2007:

„Sie können immer fühlen, wenn die Produkt- / Marktanpassung nicht stattfindet. Die Kunden bekommen nicht ganz Wert aus dem Produkt, Mundpropaganda verbreitet sich nicht, die Nutzung wächst nicht so schnell, Presseberichte sind irgendwie ‚blah‘, der Verkaufszyklus dauert zu lange, und viele Angebote schließen nie.

Und Sie können immer das Produkt / Markt fit fühlen, wenn es passiert. Die Kunden kaufen das Produkt genauso schnell, wie Sie es herstellen können — oder die Nutzung wächst genauso schnell, wie Sie weitere Server hinzufügen können. Geld von Kunden stapelt sich in Ihrem Unternehmen Girokonto. Sie stellen Vertriebs- und Kundendienstmitarbeiter so schnell wie möglich ein. Reporter rufen an, weil sie von deiner heißen neuen Sache gehört haben und mit dir darüber reden wollen. Sie erhalten die Entrepreneur of the Year Awards der Harvard Business School. Investmentbanker stecken Ihr Haus ab.“

Für mich war dies die lebendigste Definition — und eine, die ich unter Tränen anstarrte.

Wir hatten 2015 angefangen, Superhuman zu programmieren. Ein Jahr später war unser Team auf sieben angewachsen und wir kodierten immer noch wütend. Bis zum Sommer 2017 hatten wir 14 Leute erreicht — und wir codierten immer noch. Ich fühlte intensiven Druck zu starten, vom Team und auch von mir selbst. Mein vorheriges Startup, Rapportive, war in kürzerer Zeit gestartet, skaliert und von LinkedIn übernommen worden. Doch hier waren wir, zwei Jahre in, und wir hatten nicht bestanden gehen.

Aber egal wie stark der Druck war, ich war nicht bereit zu starten. Gängige Praxis wäre, „es da draußen zu werfen und zu sehen, was klebt“, was nach ein paar Monaten Anstrengung in Ordnung sein kann, wenn die versunkenen Kosten niedrig sind. Aber die Methode „Starten und sehen, was passiert“ erschien mir unverantwortlich und rücksichtslos — vor allem angesichts der Jahre, die wir investiert hatten.

Als Gründer konnte ich dem Team nicht einfach sagen, wie ich mich fühlte. Diese superambitionierten Ingenieure hatten ihr Herz und ihre Seele in das Produkt gesteckt. Ich hatte keine Möglichkeit, dem Team zu sagen, dass wir nicht bereit waren, und noch schlimmer, keine Strategie, um aus der Situation herauszukommen — was sie nicht hören wollten. Ich wollte die richtige Sprache oder den richtigen Rahmen finden, um unsere aktuelle Position zu artikulieren und die nächsten Schritte zu vermitteln, die uns zur Produkt- / Marktanpassung bringen würden, hatte aber Schwierigkeiten, dies zu tun.

Das liegt daran, dass die Beschreibungen der Produkt- / Marktanpassung, die ich fand, für Unternehmen nach der Markteinführung immens hilfreich waren. Wenn nach dem Start der Umsatz nicht wächst, die Geldbeschaffung schwierig ist, die Presse nicht mit Ihnen sprechen möchte und das Benutzerwachstum anämisch ist, können Sie mit Sicherheit den Schluss ziehen, dass Sie nicht zum Produkt / Markt passen. Aber in der Praxis hatten wir aufgrund meines früheren Erfolgs als Gründer keine Probleme, Geld zu sammeln. Wir hätten Presse bekommen können, aber wir haben es aktiv vermieden. Und das Benutzerwachstum fand nicht statt, weil wir uns bewusst dafür entschieden haben, nicht mehr Benutzer zu integrieren. Wir waren vor dem Start — und wir hatten keine Indikatoren, um unsere Situation klar zu veranschaulichen.

Die Beschreibungen von product/market fit schienen alle so post hoc, so unaktionierbar. Ich hatte ein klares Verständnis davon, wo wir standen, aber ich hatte keine Möglichkeit, das anderen zu vermitteln — und keinen Plan für den Teil, der als nächstes kommen sollte.

Also zerbrach ich mir den Kopf nach einer Antwort, wie ich die Entfernung zwischen dem Ort, an dem Superhuman war, und der hohen Messlatte, die wir treffen mussten, zurücklegen konnte. Und ich begann mich schließlich zu fragen: Was wäre, wenn Sie die Produkt- / Marktanpassung messen könnten? Denn wenn Sie die Produkt- / Marktanpassung messen könnten, könnten Sie sie vielleicht optimieren. Und dann könnten Sie vielleicht systematisch den Product / Market Fit erhöhen, bis Sie es erreicht haben.

Um diesen Zweck herum neu ausgerichtet und durch die neue Richtung wiederbelebt, machte ich mich daran, einen Prozess zurückzuentwickeln, um zur Produkt- / Marktanpassung zu gelangen. Im Folgenden skizziere ich die folgenden Ergebnisse, insbesondere das Auspacken der Klärungsmetrik, die alles zusammenbrachte, und den vierstufigen Prozess, mit dem wir einen Motor bauten, der Superhuman auf dem Weg zur Suche nach unserer Passform voranbrachte.

Auf meiner Suche nach dem Produkt- / Marktfit habe ich alles gelesen, was ich konnte, und mit jedem Experten gesprochen, den ich finden konnte. Alles änderte sich, als ich Sean Ellis fand, der in den frühen Tagen von Dropbox, LogMeIn und Eventbrite Early Early Growth leitete und später den Begriff „Growth Hacker“ prägte.“

Die Definitionen für die Produkt- / Marktanpassung, die ich gefunden hatte, waren lebendig und überzeugend, aber sie hinkten hinterher Indikatoren — zu dem Zeitpunkt, zu dem Investmentbanker Ihr Haus abstecken, haben Sie bereits eine Produkt- / Marktanpassung. Stattdessen hatte Ellis einen Frühindikator gefunden: fragen Sie einfach die Benutzer: „Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie das Produkt nicht mehr verwenden könnten?“ und messen Sie den Prozentsatz, der antwortet „sehr enttäuscht.“

Nach dem Benchmarking von fast hundert Startups mit seiner Kundenentwicklungsumfrage stellte Ellis fest, dass die magische Zahl 40% betrug. Unternehmen, die Schwierigkeiten hatten, Wachstum zu finden, hatten fast immer weniger als 40% der Nutzer, die mit „sehr enttäuscht“ antworteten, während Unternehmen mit starker Traktion diese Schwelle fast immer überschritten.

Fragen Sie Ihre Benutzer, wie sie sich fühlen würden, wenn sie Ihr Produkt nicht mehr verwenden könnten. Die Gruppe, die mit ’sehr enttäuscht‘ antwortet, wird den Product / Market Fit freischalten.

Ein hilfreiches Beispiel stammt von Hiten Shah, der Ellis ‚Frage an 731 Slack-Benutzer in einem offenen Forschungsprojekt aus dem Jahr 2015 stellte. 51% dieser Nutzer gaben an, dass sie ohne Slack sehr enttäuscht wären, und zeigten, dass das Produkt mit rund einer halben Million zahlender Nutzer tatsächlich den Product / Market Fit erreicht hatte. Heute ist dies angesichts der legendären Erfolgsgeschichte von Slack nicht allzu überraschend. Wirklich, dieses Beispiel zeigt, wie schwer es ist, die 40% Benchmark zu schlagen.

Inspiriert von diesem Ansatz haben wir uns vorgenommen, die Reaktionen auf Superhuman zu messen. Wir identifizierten Benutzer, die kürzlich den Kern unseres Produkts erlebt haben, und folgten der Empfehlung von Ellis, sich auf diejenigen zu konzentrieren, die das Produkt in den letzten zwei Wochen mindestens zweimal verwendet haben. (Zu der Zeit hatten wir zwischen 100 und 200 Benutzer zu befragen, aber kleinere, frühere Start-ups sollten diese Taktik nicht scheuen — Sie beginnen, um 40-Befragte richtungskorrekte Ergebnisse zu erhalten, was viel weniger ist, als die meisten Leute denken.)

Wir haben diesen Benutzern dann per E-Mail einen Link zu einer Typeform-Umfrage geschickt, in der die folgenden vier Fragen gestellt wurden:

1. Wie würdest du dich fühlen, wenn du Superhuman nicht mehr benutzen könntest? A) Sehr enttäuscht B) Etwas enttäuscht C) Nicht enttäuscht

2. Welche Art von Menschen würden Ihrer Meinung nach am meisten von Superhuman profitieren?

3. Was ist der Hauptvorteil, den Sie von Superhuman erhalten?

4. Wie können wir Superhuman für Sie verbessern?

Mit den gesammelten Antworten haben wir die erste Frage analysiert:

Da sich nur 22% für die Antwort „sehr enttäuscht“ entschieden, war klar, dass Superhuman die Produkt- / Marktanpassung nicht erreicht hatte. Und obwohl dieses Ergebnis entmutigend erscheinen mag, war ich stattdessen voller Energie. Ich hatte ein Werkzeug, um dem Team unsere Situation zu erklären, und — am aufregendsten – einen Plan, um unsere Produkt- / Marktanpassung zu verbessern

VOM BENCHMARK ZUM MOTOR: DAS VIERSTUFIGE HANDBUCH ZUR OPTIMIERUNG DER PRODUKT- / MARKTANPASSUNG

Entschlossen, die Nadel zu bewegen, konzentrierte ich mich auf Möglichkeiten, unseren Produkt- / Marktanpassungswert zu verbessern. Die Antworten auf jede Umfragefrage wären wichtige Bestandteile dessen, was zum Rahmen für die Erfüllung unseres Ziels wurde.

Hier sind die vier Komponenten, aus denen unsere Product / market Fit Engine bestand:

1) Segment, um Ihre Unterstützer zu finden und ein Bild Ihrer Kunden mit hohen Erwartungen zu zeichnen.

Mit Ihrem frühen Marketing haben Sie möglicherweise alle Arten von Nutzern angezogen – insbesondere, wenn Sie Presse hatten und Ihr Produkt in irgendeiner Weise kostenlos ist. Aber viele dieser Leute werden nicht gut qualifiziert sein; sie haben keinen wirklichen Bedarf an Ihrem Produkt und sein Hauptvorteil oder Anwendungsfall passt möglicherweise nicht gut. Sie hätten diese Leute sowieso nicht als Benutzer gewollt.

Als Frühphasenteam könnten Sie den Markt einfach mit vorgefassten Vorstellungen darüber eingrenzen, für wen das Produkt Ihrer Meinung nach gedacht ist, aber das bringt Ihnen nichts Neues bei. Wenn Sie stattdessen die „sehr enttäuschte“ Gruppe der Umfrageteilnehmer als Linse verwenden, um den Markt einzugrenzen, können die Daten für sich sprechen — und Sie können sogar verschiedene Märkte aufdecken, in denen Ihr Produkt sehr stark ankommt.

Für mich bestand das Ziel der Segmentierung darin, Taschen zu finden, in denen Superhuman möglicherweise besser zu Produkt / Markt passt.

Zu Beginn gruppierten wir die Umfrageantworten nach ihrer Antwort auf die erste Frage („Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie Superhuman nicht mehr verwenden könnten?“):

Wir haben dann jeder Person, die eine Umfrage ausgefüllt hat, eine Persona zugewiesen.

Als nächstes haben wir uns die Personas angesehen, die in der sehr enttäuschten Gruppe auftauchten — die 22%, die unsere größten Unterstützer waren — und diese verwendet, um den Markt einzugrenzen. In diesem vereinfachten Beispiel sehen Sie, dass wir uns auf Gründer, Manager, Führungskräfte und Business Development konzentriert haben — und alle anderen Personas vorübergehend ignoriert haben.

Mit dieser stärker segmentierten Ansicht unserer Daten haben sich die Zahlen verschoben. Durch die Segmentierung in die sehr enttäuschte Gruppe, die unser Produkt am meisten liebte, stieg unser Product / Market Fit Score um 10%. Wir waren noch nicht ganz bei den begehrten 40%, aber wir waren mit minimalem Aufwand viel näher dran.

Um noch tiefer zu gehen, wollte ich diese Benutzer besser verstehen, die unser Produkt wirklich geliebt haben. Ich hoffte, ein möglichst lebendiges Bild von ihnen malen zu können, damit ich das gesamte Team motivieren konnte, ihnen besser zu dienen.

Ich wandte mich an Julie Supans High-Expectation Customer Framework als Werkzeug, um genau das zu tun. Supan stellt fest, dass der Kunde mit hohen Erwartungen (HXC) keine allumfassende Person ist, sondern die anspruchsvollste Person innerhalb Ihrer Zielgruppe. Am wichtigsten ist, dass sie Ihr Produkt zu seinem größten Nutzen genießen und helfen, das Wort zu verbreiten. Zum Beispiel will Airbnb’s HXC nicht einfach neue Orte besuchen, sondern dazugehören. Für Dropbox möchte der HXC organisiert bleiben, sein Leben vereinfachen und seine Lebensarbeit sicher halten.

In diesem Sinne habe ich versucht, Superhumans HXC zu lokalisieren. Wir nahmen nur Benutzer, die ohne unser Produkt sehr enttäuscht wären, und analysierten ihre Antworten auf die zweite Frage in unserer Umfrage: „Welche Art von Menschen würden Ihrer Meinung nach am meisten von Superhuman profitieren?“

Dies ist eine sehr wichtige Frage, da glückliche Benutzer fast immer sich selbst und nicht andere Personen mit den für sie wichtigsten Wörtern beschreiben. Auf diese Weise wissen Sie, für wen das Produkt arbeitet und welche Sprache mit ihnen in Resonanz steht (und erhalten wertvolle Einblicke in Ihre Marketingtexte).

Mit den Worten unserer Kunden und Supans Tipps zum Aufbau eines Profils haben wir eine reichhaltige und detaillierte Vision des übermenschlichen HXC erstellt:

Nicole ist eine hart arbeitende Fachkraft, die mit vielen Menschen zu tun hat. Zum Beispiel kann sie eine Führungskraft, Gründerin, Managerin oder in der Geschäftsentwicklung sein. Nicole arbeitet lange Stunden und oft bis ins Wochenende. Sie hält sich für sehr beschäftigt, und wünschte, sie hätte mehr Zeit. Nicole fühlt sich produktiv, aber sie ist selbstbewusst genug, um zu erkennen, dass sie besser sein könnte, und wird gelegentlich nach Wegen suchen, sich zu verbessern. Sie verbringt einen Großteil ihres Arbeitstages in ihrem Posteingang, liest 100-200 E-Mails und sendet an einem normalen Tag 15-40 (und an einem sehr geschäftigen Tag bis zu 80).

Nicole betrachtet es als Teil ihres Jobs, reaktionsschnell zu sein, und sie ist stolz darauf, dies zu sein. Sie weiß, dass Unempfindlichkeit ihr Team blockieren, ihren Ruf schädigen oder verpasste Gelegenheiten verursachen kann. Sie zielt darauf ab, Inbox Zero zu erreichen, kommt aber höchstens zwei- oder dreimal pro Woche dorthin. Sehr gelegentlich — vielleicht einmal im Jahr – erklärt sie ihren Bankrott. Sie hat in der Regel ein Growth Mindset. Während sie offen für neue Produkte ist und sich über die Technologie auf dem Laufenden hält, hat sie möglicherweise eine feste Einstellung zu E-Mails. Obwohl sie offen für neue Kunden ist, ist sie skeptisch, dass man sie schneller machen könnte.

Mit unserem HXC im Hinterkopf hatten wir ein Tool, mit dem wir das gesamte Unternehmen darauf konzentrieren konnten, dieses enge Segment besser als jeder andere zu bedienen. Einige finden diesen Ansatz möglicherweise zu einschränkend und argumentieren, dass Sie sich nicht frühzeitig auf einen so spezifischen Kundenstamm beschränken sollten.

Es ist eine weit verbreitete Ansicht, dass die Anpassung des Produkts zu eng an einen kleineren Zielmarkt bedeutet, dass das Wachstum eine Obergrenze erreichen wird — aber ich glaube nicht, dass dies der Fall ist.

Diese Worte der Weisheit von Paul Graham erklären, warum:

„Wenn ein Startup startet, muss es zumindest einige Benutzer geben, die das, was sie machen, wirklich brauchen — nicht nur Leute, die es eines Tages benutzen könnten, sondern die es dringend wollen. Normalerweise ist diese anfängliche Benutzergruppe klein, aus dem einfachen Grund, dass es wahrscheinlich bereits existieren würde, wenn es etwas gäbe, das eine große Anzahl von Menschen dringend benötigt und das mit dem Aufwand erstellt werden könnte, den ein Startup normalerweise in eine Version eins steckt. Was bedeutet, dass Sie in einer Dimension Kompromisse eingehen müssen: Sie können entweder etwas bauen, das eine große Anzahl von Menschen eine kleine Menge will, oder etwas, das eine kleine Anzahl von Menschen eine große Menge will. Wählen Sie letzteres. Nicht alle Ideen dieser Art sind gute Startup-Ideen, aber fast alle guten Startup-Ideen sind von dieser Art.“

In einem separaten Beitrag treibt er diesen Punkt noch weiter nach Hause:

„Theoretisch könnte diese Art des Bergsteigens ein Startup in Schwierigkeiten bringen. Sie könnten auf einem lokalen Maximum enden. Aber in der Praxis passiert das nie. … Die Maxima im Raum der Startup-Ideen nicht stachelig und isoliert sind. Die meisten ziemlich guten Ideen grenzen an noch bessere.“

Im Wesentlichen ist es besser, etwas zu machen, das eine kleine Anzahl von Menschen eine große Menge will, als ein Produkt, das eine große Anzahl von Menschen eine kleine Menge will. Meiner Ansicht nach optimiert der Product / Market Fit Engine-Prozess der Eingrenzung des Marktes massiv für ein Produkt, das eine kleine Anzahl von Menschen eine große Menge möchte.

2) Analysieren Sie Feedback, um Benutzer auf dem Zaun in Fanatiker umzuwandeln.

Es reicht jedoch nicht aus, nur zu HXCs zu winnen. Wir waren eng geworden, mussten aber jetzt tiefer graben. Da wir unter der 40% -Schwelle lagen, mussten wir herausfinden, warum diese kleinere Teilmenge Superhuman wirklich liebte — und wie wir mehr Benutzer in dieses Segment bringen konnten.

Um herauszufinden, wie wir das Produkt verbessern und seine Attraktivität steigern wollten, fand ich es hilfreich, meine Bemühungen auf diese Schlüsselfragen zu konzentrieren:

Warum lieben Menschen das Produkt?

Was hält Menschen davon ab, das Produkt zu lieben?

Um zu verstehen, warum Benutzer Superhuman liebten, haben wir uns erneut dem Segment derer zugewandt, die ohne unser Produkt sehr enttäuscht wären. Dieses Mal haben wir uns ihre Antworten auf die dritte Frage unserer Umfrage angesehen: „Was ist der Hauptvorteil, den Sie von Superhuman erhalten?“

Hier ist ein Beispiel für einige Antworten, die auffielen:

„Die Verarbeitung von E-Mails ist mit Superhuman aus zwei Gründen viel schneller: Zeigen Sie jeweils eine E-Mail an und die Gesamtgeschwindigkeit ist viel besser als bei Google Mail. Ich komme in der Hälfte der Zeit durch meinen Posteingang.“

„Geschwindigkeit! Die App ist verrückt schnell und die UX + Tastaturkürzel machen mich zu einem echten Übermenschen.“

„Die Verwendung von Superhuman ist so viel schneller als die Verwendung von Google Mail. Nicht mal annähernd. Und es spiegelt meine Lieblings-Google Mail-Verknüpfungen, so gibt es Null Lernkurve für einen Strom Gmailer.“

„Ich kann eingehende E-Mails schneller bearbeiten, Nachrichten entsprechend sortieren und meinen Arbeitsprozess rationalisieren.“

„Geschwindigkeit. Ästhetik. Ich kann alles über die Tastatur machen.“

„Geschwindigkeit und der große Satz von Tastenkombinationen. Ich muss selten, wenn überhaupt, das Trackpad benutzen.“

Nachdem die Antworten in eine Wortwolke geworfen wurden, tauchten einige gemeinsame Themen auf: Die Benutzer, die unser Produkt liebten, schätzten Superhuman am meisten für seine Geschwindigkeit, seinen Fokus und seine Tastaturkürzel.

Mit diesem tieferen Verständnis der Attraktivität des Produkts haben wir uns darauf konzentriert, herauszufinden, wie wir mehr Menschen helfen können, Superhuman zu lieben.

Unser nächster Schritt war etwas kontraintuitiv: Wir beschlossen, das Feedback von Benutzern höflich weiterzugeben, die nicht enttäuscht wären, wenn sie das Produkt nicht mehr verwenden könnten.

Diese Gruppe nicht enttäuschter Benutzer sollte Ihre Produktstrategie in keiner Weise beeinflussen. Sie werden ablenkende Funktionen anfordern, schlecht passende Anwendungsfälle präsentieren und wahrscheinlich sehr lautstark sein, bevor sie herauskommen und Sie mit einer verstümmelten, verworrenen Roadmap zurücklassen. So überraschend oder schmerzhaft es auch scheinen mag, handeln Sie nicht nach ihrem Feedback — es wird Sie auf Ihrer Suche nach Produkt- / Marktanpassung in die Irre führen.

Ignorieren Sie höflich diejenigen, die ohne Ihr Produkt nicht enttäuscht wären. Sie sind so weit davon entfernt, dich zu lieben, dass sie im Wesentlichen eine verlorene Sache sind.

Das lässt die Benutzer, die ohne Ihr Produkt etwas enttäuscht wären. Einerseits deutet das ‚etwas‘ auf eine Öffnung hin. Der Samen der Anziehung ist da; Vielleicht können Sie sie mit einigen Verbesserungen davon überzeugen, sich in Ihr Produkt zu verlieben. Auf der anderen Seite ist es sehr wahrscheinlich, dass einige dieser Leute ohne Ihr Produkt nie sehr enttäuscht sein werden, egal was Sie tun.

Zur Feinabstimmung, von wem wir unsere Hinweise genommen haben, haben wir erneut segmentiert. Aus der Analyse unserer dritten Umfragefrage, Wir wussten, dass glückliche übermenschliche Benutzer Geschwindigkeit als Hauptvorteil genossen, Deshalb haben wir dies als Filter für die etwas enttäuschte Gruppe verwendet:

Nachdem wir die etwas enttäuschte Gruppe in zwei neue Segmente rund um die Geschwindigkeit aufgeteilt hatten, haben wir uns entschlossen, auf ihr Feedback zu reagieren:

Etwas enttäuschte Benutzer, für die Geschwindigkeit nicht der Hauptvorteil war: Wir haben uns entschieden, sie höflich zu ignorieren, da unser Hauptvorteil nicht Anklang fand. Selbst wenn wir alles gebaut hätten, was sie wollten, würden sie sich wahrscheinlich nicht in das Produkt verlieben.

Etwas enttäuschte Benutzer, für die Geschwindigkeit der Hauptvorteil war: wir haben dieser Gruppe sehr große Aufmerksamkeit geschenkt, weil unser Hauptvorteil Anklang fand. Etwas – wahrscheinlich etwas Kleines – hielt sie zurück.

Wir konzentrierten uns auf diese letzte Gruppe und schauten uns ihre Antworten auf die vierte Frage unserer Umfrage genauer an: „Wie können wir Superhuman für Sie verbessern?“

Das haben wir gesehen:

Nach einiger Analyse stellten wir fest, dass die Hauptsache, die unsere Benutzer zurückhielt, einfach war: unser Fehlen einer mobilen App. Im Jahr 2015 hatten wir den konträren Ansatz gewählt, mit dem Desktop zu beginnen. Die meisten E-Mails werden vom Desktop gesendet, daher dachten wir, dass wir den größten Mehrwert schaffen könnten. Wir hatten immer vor, eine mobile App zu entwickeln, aber zu Beginn unserer Reise hatten wir — wie jedes Startup — die Chips für nur eine Wette. Im Jahr 2017 war klar, dass wir dies nicht länger verzögern konnten und dass Mobile für die Produkt- / Marktanpassung entscheidend geworden war.

Bei näherer Betrachtung fanden wir einige weniger offensichtliche und interessantere Anfragen: Integrationen, Handhabung von Anhängen, Kalender, einheitlicher Posteingang, bessere Suche, Lesebestätigungen und so weiter in den langen Schwanz. Zum Beispiel haben wir als Unternehmen in der Frühphase intern unseren Kalender nicht stark genutzt und wir hätten das Kalendern aufgrund unserer eigenen Intuition über E-Mail überhaupt nicht priorisiert. Daher hat dieser Prozess des Durchforstens des Feedbacks den Kalender auf der Liste der Produktprioritäten massiv nach oben verschoben.

Mit einem klaren Verständnis unseres Hauptnutzens und der fehlenden Funktionen mussten wir diese Erkenntnisse nur noch in den Aufbau von Superhuman einfließen lassen. Die Implementierung dieses segmentierten Feedbacks würde den etwas enttäuschten Nutzern helfen, den Zaun zu verlassen und in das Gebiet enthusiastischer Befürworter zu gelangen.

3) Erstellen Sie Ihre Roadmap, indem Sie sich auf das konzentrieren, was Benutzer lieben, und auf das eingehen, was andere zurückhält.

Obwohl wir verstanden haben, warum Benutzer unser Produkt liebten und was andere zurückhielt, war zunächst nicht klar, wie wir die Spannung zwischen den beiden bewältigen sollten, wenn es darum ging, uns auf eine Produkt-Roadmap festzulegen.

Ich kam schließlich zu dieser Erkenntnis: Wenn Sie nur verdoppeln, was die Nutzer lieben, wird Ihr Product / Market Fit Score nicht steigen. Wenn Sie nur das ansprechen, was die Nutzer zurückhält, wird Ihre Konkurrenz Sie wahrscheinlich überholen. Diese Einsicht leitete unseren Produktplanungsprozess und schrieb effektiv unsere Roadmap für uns.

Um das zu verdoppeln, was unsere sehr enttäuschten Benutzer liebten, widmete sich die Hälfte unserer Roadmap den folgenden Themen:

Mehr Geschwindigkeit. Superhuman war schon extrem schnell, aber wir haben daran gearbeitet, es noch schneller zu machen. Zum Beispiel würde die Benutzeroberfläche innerhalb von 100 ms antworten und die Suche war schneller als in Google Mail. Wir haben noch weiter auf Reaktionszeiten von weniger als 50 ms gedrängt und daran gearbeitet, dass sich die Suche sofort anfühlt.

Weitere Verknüpfungen. Die Benutzer waren begeistert, dass sie alles über die Tastatur erledigen konnten. Deshalb haben wir unsere Verknüpfungen noch robuster und umfassender gestaltet. Wir haben Verknüpfungen erstellt, die keine andere E-Mail-Erfahrung hatte, und wir haben damit begonnen, Tastenanschläge zu leiten, um sicherzustellen, dass alles funktioniert, auch wenn Sie schneller tippen, als Ihr Computer verarbeiten kann.

Mehr Automatisierung. Die Benutzer schätzten die Fähigkeit, mit ihrer Zeit effizienter umzugehen, sehr. Aber wir alle treffen die gleiche Grenze: die schiere Zeit, die es braucht, um zu tippen. Deshalb haben wir Snippets entwickelt, eine Funktion, mit der Benutzer automatisch Phrasen, Absätze oder ganze E-Mails eingeben können. Um noch mehr Zeit zu sparen, haben wir Snippets robuster gemacht und die Möglichkeit hinzugefügt, Anhänge einzuschließen, Personen automatisch zu CC hinzuzufügen und sogar in ein CRM und ATS zu integrieren.

Mehr Design blüht auf. In unserem Feedback haben wir gesehen, dass die Benutzer das Design und seine vielen kleinen Details liebten, also haben wir in Hunderte von kleinen Details investiert, um zu zeigen, dass wir uns darum kümmern. Wenn Sie beispielsweise „–>“ eingeben, wird jetzt automatisch ein Rechtspfeil angezeigt: →.

Um bei unseren geschwindigkeitsliebenden, aber etwas enttäuschten Nutzern Fuß zu fassen, konzentrierte sich die andere Hälfte unserer Roadmap hier:

Entwicklung einer mobilen App.

Hinzufügen von Integrationen.

Verbesserung der Handhabung von Anhängen.

Einführung in die Kalenderfunktionen.

Erstellen einer einheitlichen Posteingangsoption.

Suche verbessern.

Ausrollen von Lesebestätigungen.

Um zu diesen Initiativen zu gehören, haben wir eine sehr einfache Kosten-Wirkungsanalyse durchgeführt: wir haben jedes potenzielle Projekt als niedrig / mittel / hoch und ähnlich niedrig / mittel / hoch eingestuft. Für die zweite Hälfte der Roadmap, die sich mit dem befasste, was die Menschen zurückhielt, war die Auswirkung aus der Anzahl der Anfragen, die eine bestimmte Verbesserung hatte, klar. Für die erste Hälfte der Roadmap, die Verdoppelung auf das, was die Leute lieben, mussten wir die Auswirkungen intuitiv erfassen. Hier kommt der „Produktinstinkt“ ins Spiel, und das ist eine Funktion der Erfahrung und des tiefen Einfühlungsvermögens in die Benutzer. (Die HXC-Profilübung von früher hilft sehr bei der Entwicklung dieses Muskels.)

Mit diesem skizzierten Angriffsplan machten wir uns an die Arbeit und begannen mit der niedrigsten hängenden Frucht von kostengünstiger, wirkungsvoller Arbeit, damit wir sofort Verbesserungen liefern konnten.

Um Ihren Product / Market Fit Score zu erhöhen, verbringen Sie die Hälfte Ihrer Zeit damit, sich auf das zu konzentrieren, was Benutzer bereits lieben, und die andere Hälfte damit, sich mit dem zu befassen, was andere zurückhält.

4) Wiederholen Sie den Vorgang und machen Sie den Product/Market Fit Score zur wichtigsten Metrik.

Im Laufe der Zeit haben wir ständig neue Nutzer befragt, um zu verfolgen, wie sich unser Product /Market Fit Score verändert hat. (Wir haben darauf geachtet, dass wir die Benutzer nicht mehr als einmal befragt haben, um die 40% -Benchmark nicht zu verwerfen.)

Der Prozentsatz der Nutzer, die mit „sehr enttäuscht“ geantwortet haben, wurde schnell zu unserer wichtigsten Zahl. Es war unsere sichtbarste Metrik, und wir haben sie wöchentlich, monatlich und vierteljährlich verfolgt. Um dies im Laufe der Zeit einfacher messen zu können, haben wir einige benutzerdefinierte Tools entwickelt, um ständig neue Benutzer zu befragen und unsere aggregierten Zahlen für jeden Zeitrahmen zu aktualisieren. Wir haben auch das Produktteam neu ausgerichtet und eine OKR erstellt, bei der das einzige wichtige Ergebnis der sehr enttäuschte Prozentsatz war, um sicherzustellen, dass wir unsere Produkt- / Marktanpassung kontinuierlich erhöhen konnten.

Die Neuausrichtung von Superhuman auf diese einzige Metrik hat sich ausgezahlt. Als wir diese Reise im Sommer 2017 begannen, lag unser Product / Market Fit Score bei 22%. Nach der Segmentierung, um sich auf die sehr enttäuschten Benutzer zu konzentrieren, lagen wir bei 33%. Innerhalb von nur drei Vierteln unserer Arbeit zur Verbesserung des Produkts verdoppelte sich die Punktzahl fast auf 58%.

Und wir sind noch nicht fertig — der Product / Market Fit Score ist etwas, das wir weiterhin verfolgen werden. Ich denke, es ist immer nützlich für Startups, sich diese Metrik anzusehen, denn wenn Sie wachsen, werden Sie auf verschiedene Arten von Benutzern stoßen. Early Adopters sind nachsichtiger und werden den Hauptvorteil Ihres Produkts trotz seiner unvermeidlichen Mängel genießen. Wenn Sie jedoch über diese Gruppe hinausgehen, werden die Benutzer viel anspruchsvoller und erfordern die Parität der Funktionen mit ihren aktuellen Produkten. Ihr Produkt / Markt-Fit-Score kann dadurch sinken.

Dies sollte jedoch nicht zu viel Angst verursachen, da es einige Möglichkeiten gibt, dies zu umgehen. Wenn Ihr Unternehmen starke Netzwerkeffekte hat (denken Sie an Uber oder Airbnb), wird der Kernvorteil mit zunehmendem Wachstum immer besser. Wenn Sie ein SaaS-Unternehmen wie Superhuman sind, müssen Sie das Produkt einfach weiter verbessern, wenn sich der Benutzerpool erweitert. Um dies zu erreichen, erstellen wir unsere Roadmap vierteljährlich mithilfe dieses Prozesses neu und stellen sicher, dass wir unseren Product / Market Fit Score schnell genug verbessern.

VORBEREITUNG AUF AUSWIRKUNGEN

In den Drehungen und Wendungen dieses Prozesses habe ich einen Weg gefunden, die Produkt- / Marktanpassung und eine Metrik zu definieren, um sie zu messen. Unser Team hatte eine einzige Zahl zu sammeln, anstatt ein abstraktes Ziel, das uns hoffnungslos zurückließ. Indem wir unsere Nutzer befragten, unsere Unterstützer segmentierten, lernten, was die Nutzer liebten und was sie zurückhielt, und dann eine Roadmap zwischen den beiden aufteilten, fanden wir eine Methodik, um die Produkt- / Marktanpassung zu erhöhen.

Es ist schwer, die Auswirkungen dieser Product/Market Fit Engine auf unser Unternehmen zu überschätzen. Alles, was wir bei Superhuman tun — von der Einstellung über den Verkauf und das Marketing bis hin zur Kapitalbeschaffung — ist deutlich einfacher geworden. Unser Team ist auf 22 Personen angewachsen und unser NPS hat sich parallel zu unserem Product / Market Fit Score erhöht. Die Nutzer äußerten sich sowohl in unseren Umfragen als auch in den sozialen Medien spürbar deutlicher darüber, wie sehr sie das Produkt liebten. Aktuelle Investoren fragten, ob sie vor den kommenden Runden mehr Geld investieren könnten, während externe Investoren mich ständig fragten, ob sie investieren könnten.

Wenn ich einen Schritt zurück mache, um darüber nachzudenken, was ich aus dem Aufbau dieser Product / Market Fit-Engine für Superhuman gelernt habe, habe ich zwei letzte Erkenntnisse:

Investoren, die Frühphasenteams raten, sollten es vermeiden, vor dem Product / Market Fit auf Wachstum zu drängen. Als Industrie wissen wir alle, dass dies in einer Katastrophe endet, aber der Druck für vorzeitiges Wachstum ist immer noch allzu häufig. Startups brauchen Zeit und Raum, um ihre Passform zu finden und den richtigen Weg zu finden.

Für jeden Gründer, der aus der Wildnis auf den Weg zum immer schwer fassbaren Produkt / Markt—Fit kommen möchte, war ich in Ihren Schuhen – und ich hoffe, Sie werden in Betracht ziehen, diesen Motor in diesen sprichwörtlichen Startup-Garagen umzurüsten, um ihn zu Ihrem eigenen zu machen. Und wenn Sie endlich den Produkt- / Markt-Fit-Score erreicht haben, den Sie anstreben, ist mein Rat, das Pedal ganz nach unten zu drücken und so schnell wie möglich zu wachsen. Es wird sich unangenehm anfühlen, aber Sie haben die Beweise, die Sie brauchen, um zu wissen, dass Sie Erfolg haben werden.

Bild von DNY59 / Getty Images. Foto und Grafiken mit freundlicher Genehmigung von Rahul Vohra.