Innovation hat für fast jedes Unternehmen oberste Priorität. Um durch Innovation erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen jedoch genauso viel Energie und Investitionen in die Vermarktung neuer Angebote investieren wie in deren Generierung.
Die Rolle des Marketings in einigen Unternehmen scheint in den letzten Jahren abgenommen zu haben, da Algorithmen mit künstlicher Intelligenz und prädiktive Analysen, die den Kunden Informationen, Waren und Dienstleistungen anbieten, zugenommen haben. Die Popularität von Private-Label-Waren und Produkten von Unternehmen wie Brandless und anderen, die Marketing zu meiden scheinen, scheint auch das Argument für weniger Marketing zu machen, anstatt mehr.
Aber Marketing ist und sollte nicht nur durch taktische Funktionen der Kundengewinnung und -bindung ausgeführt werden, wie es viele Unternehmen heute praktizieren. Die Such-, Inhalts- und Loyalitätskampagnen, die die meisten Manager heutzutage als Marketing bezeichnen, sind gängige Downstream-Taktiken zur Generierung oder Aufrechterhaltung von Bekanntheit oder Wiederholungskäufen; die volle, geschäftlich wachsende Kraft der Marketingfunktion kommt weit vorgelagert — von der Schaffung von Märkten. Die grundlegenden Bedürfnisse und Treiber der Menschen zu verstehen, Kunden zu identifizieren und das gesamte Go-to-Market— und Nutzungsökosystem zu entwickeln, sind die wesentlichen Aspekte des Marketings – und diejenigen, von denen der Erfolg von Innovationen, insbesondere bahnbrechenden, abhängt. Vermarkter müssen früher im Innovationsprozess in Entwicklungsdiskussionen einbezogen werden.
Überlegen Sie, was passiert ist, wenn ein revolutionäres Produkt oder eine revolutionäre Dienstleistung ohne die volle Kraft des Marketings auf den Markt gebracht wurde: Google-Glas. Diese Smart Glasses waren ein erstaunlicher technologischer Fortschritt – der letztendlich scheiterte. Unter seinen Fehltritten identifizierte Google nicht die brennenden Bedürfnisse der Verbraucher, die die Einführung von Glass vorantreiben würden. Es musste die Anwendungsfälle „Kann nicht ohne sie leben“ kennen, die die Menschen motivieren würden, die frühen Mängel des Produkts zu übersehen oder zu umgehen. Außerdem wurde das Produkt zunächst nur an „Glass Explorers“ verkauft, eine Gruppe, die hauptsächlich aus Technikfreaks und Journalisten bestand, die in der Branche wichtig waren, aber nicht die Art von ehrgeizigen Vorbildern, die Mainstream-Verbraucher nachahmen wollten. Das Unternehmen konnte keinen robusten und dauerhaften Markt für das Produkt schaffen, es musste es weniger als zwei Jahre nach seiner Einführung einstellen.
Strategisches, vorgelagertes Marketing, das in den Innovationsentwicklungsprozess integriert ist, kann klar definieren, an wen das neue Angebot verkauft werden soll und wie es verkauft werden soll:
Identifizieren Sie ungedeckte und sogar unbekannte Kundenbedürfnisse. Oft wissen die Menschen nicht, dass sie eine Weltneuheit brauchen – und manchmal haben sie sich so lange mit einer Problemumgehung oder einem schlechten Ersatz zufrieden gegeben, dass sie nicht erkennen, dass eine Alternative möglich ist. Vor dem Smartphone zum Beispiel dachten die Leute nichts daran, warten zu müssen, um mit ihrem Computer auf das Internet zuzugreifen und E-Mails zu verwenden. Die Marketingdisziplinen anthropologisch fundierte Forschung und bedarfsorientierte Segmentierung decken die wichtigsten Lücken im Leben der Menschen auf, die neue Produkte füllen können. Anstatt also Annahmen über potenzielle Kunden und deren Bedürfnisse zu treffen, könnte das Marketing helfen, völlig neue oder andere Kunden zu identifizieren, die Innovationsteams in Betracht ziehen sollten.
Verstehen Sie die tief sitzenden Treiber von Wahrnehmungen und Verhalten, die für die Attraktivität eines Produkts relevant sind. Eine robuste Marketing-Trendanalyse zeigt die kulturellen, sozialen und psychologischen Dynamiken auf, die bei der Entwicklung und Kommunikation eines innovativen Produkts berücksichtigt werden sollten. Zum Beispiel war die Einführung der virtuellen Realität aus vielen Gründen viel langsamer als von Technologen erwartet, nicht zuletzt aufgrund des Designs vorhandener Headsets. Sie sind groß und klobig — nicht etwas, was Mainstream-Nutzer viel tragen wollen. Eine stärkere Betonung der Marktfähigkeit von VR-Produkten anstelle ihrer Fähigkeiten und Inhalte könnte VR-Innovatoren auf Verbesserungen konzentrieren, die ihre Produkte attraktiver machen würden.
Sprechen Sie mit Kunden über Anwendungsfälle und Vorteile anstelle von Funktionen und Features. Wenn eine Innovation wirklich ein Durchbruch ist, müssen die Menschen darüber aufgeklärt werden, wie sie sie nutzen und warum — insbesondere Mainstream-Kunden, die weniger durch das, was ein Produkt tut, als vielmehr durch das, was das Produkt ihnen hilft, gezwungen werden. Marketing hilft Unternehmen, dies durch 1) Kundenforschung anzugehen, die die Attraktivität verschiedener Anwendungsfälle testet und oft neue aufdeckt; 2) Insight Development, das über die funktionalen Vorteile der Nutzung hinausgeht, um die höherwertigen, wertvolleren zu identifizieren; und 3) Positionierungsarbeit und Kommunikationsrahmen, der bestimmt, wie diese Verwendungen und Vorteile den Kunden am besten überzeugend vermittelt werden können.
Entwickeln Sie das gesamte Customer Experience Ökosystem. Innovatoren sind in der Regel so in das, was sie entwickeln, eingewickelt, dass sie alle anderen Elemente übersehen, die notwendig sind, um die Bereitstellung und Erfahrung des Angebots erfolgreich zu machen. Nehmen Sie den ersten zu entwickelnden E-Reader, den Sony Reader. Das Produkt war ein technologisch fortschrittliches Produkt, scheiterte jedoch daran, dass Sony die Buchverlagsbranche nicht als Partner für die Bereitstellung der erforderlichen Hardware für den Inhalt gewinnen konnte. Sony hatte die Kunden- und Kundenerlebnisorientierung, die dem Marketing innewohnt, nicht genutzt, um sicherzustellen, dass das Ökosystem um sein Produkt herum so gut entwickelt und gut gestaltet ist wie das Produkt selbst. Als Amazon später sein Kindle—Gerät auf den Markt brachte, bot es ein integriertes Erlebnis aus Hardware, Software, Service und Inhalten, das es dem Kunden nahtlos machte, es zu kaufen und zu verwenden – und so zu einem erfolgreichen Start führte.
Verwenden Sie eine Go-to-Market-Strategie, die für die Innovation und ihren Kunden geeignet ist. Die glanzlose Leistung des Sony-Readers resultierte auch aus der fehlgeleiteten Channel-Strategie des Unternehmens. Sony versuchte, das Gerät über traditionelle Unterhaltungselektronikgeschäfte wie Big Box Technology Retailers anstelle von Kanälen zu verkaufen, die Buchleser natürlich nutzen. Vermarkter wissen, wie wichtig es ist, sich um alle „4 Ps“ zu kümmern: Preis, Ort und Werbung zusätzlich zum Produkt.
Ein weiteres Beispiel für integriertes Marketing und Innovation ist die Geschichte des K-Cup Kaffeepads von Keurig. Einer der Erfinder von K-Cup, John Sylvan, war motiviert, ein häufiges Problem zu lösen: den abgestandenen, bitteren Schlamm, aus dem Kaffee wird, nachdem er den ganzen Tag in einer Kanne im Pausenraum des Büros gesessen hat. Die Menschen hatten das Problem jahrelang toleriert. Aber Sylvan verstand, dass es eine Lösung geben musste, und nachdem er und Keurig-Mitbegründer Peter Dragone eine entwickelt hatten, überzeugten sie auch die Büroleiter, ihren mit Bedacht gewählten Zielmarkt, von der Möglichkeit.
Sylvan und Dragone waren auch in die emotionalen Verbindungen der Menschen zum Kaffee so eingebunden, dass sie erkannten, dass die Kaffeepräferenzen je nach Region erheblich variierten und dass lokale Röster treue Kunden gewonnen hatten. Also schrieben sie regional bekannte Kaffeeröster wie Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee und Tully’s ein, um den Kaffee für die K-Cups bereitzustellen. Indem sie die Geschmackspräferenzen verschiedener Kunden ansprachen, erschlossen sie nicht nur den breiteren Kontext der Kaffeekultur, sondern erhöhten auch den wahrgenommenen Wert von Kaffee, der jeweils eine Tasse hergestellt wurde.
Sie stellten ihre Maschinen auf Firmenkonten auf, um Kosten zu sparen (Geld für den Kaffee selbst sowie den Produktivitätsverlust der Mitarbeiter, die das Büro verlassen, um eine frische Tasse aus dem örtlichen Kaffeehaus zu holen). Keurig entwickelte Partnerschaften mit anderen Akteuren in der K-Cup-Produktwelt, indem es bestehende lokale Händler für die Installation von Maschinen einschrieb und anschließend Vertriebsverträge für seine K-Cups mit den Kaffeehändlern Dunkin ‚Donuts und Starbucks abschloss. Es entwickelt auch umweltfreundlichere Produkte. Dies sind die Arten von Strategien, die dazu beitragen, innovative Produkte zur richtigen Zeit den richtigen Kunden vorzustellen.
Die fortschrittlichen Innovationen von heute wie 3D-Druck, Bitcoin und Virtual Reality haben an Zugkraft gewonnen, aber sie und andere revolutionäre Produkte und Plattformen wie diese benötigen das richtige Marketing-Know-how, um die Tiefe und Breite des angestrebten Marktengagements zu generieren. Innovation allein kann ausreichen, um den Adoptionslebenszyklus einzuleiten, aber Marketing bleibt die Brücke, die notwendig ist, um die Kluft zwischen Early Adopters und der breiteren Gruppe von Menschen zu überwinden, die einen lebensfähigen, wertvollen Kundenstamm bilden werden.
Je größer die Innovation, desto größer das Risiko des Scheiterns. Da Marketing diese Risiken reduzieren kann, ist es genauso wichtig wie Innovation — vielleicht sogar noch mehr.
