Chris Argyris ‚ „Teaching Smart People How To Learn“ hat die Art und Weise, wie ich über Management nachdachte, völlig verändert. Es gab mir nicht nur eine etwas andere Sichtweise; Es überzeugte mich vom genauen Gegenteil dessen, was ich geglaubt hatte, bevor ich es gelesen hatte. Das ist verdammt viel Einfluss für 10 und eine halbe Seite!
Zu dieser Zeit war ich Direktor bei der Strategieberatungsfirma Monitor, und einige Monate bevor der Artikel in der Mai-Juni-Ausgabe 1991 veröffentlicht wurde, hatten wir ein vierköpfiges globales Executive Committee gebildet, um die Firma zu leiten, so dass ich enger in das Management involviert war als je zuvor.
Wir hatten eine ziemlich einfache Rekrutierungsphilosophie während unseres schnellen Anlaufs von der Gründung im Jahr 1983 bis zu diesem Zeitpunkt: Stellen Sie super kluge Berater ein, weil sie dank ihres großen Intellekts am besten und schnellsten lernen können. Tatsächlich hatten wir ein durch und durch widerliches Schlagwort — dumm ist für immer —, dass es mir sehr peinlich ist, jemals existiert zu haben, und es hier zu wiederholen, ist Teil meiner Buße, einmal die Ansicht zu behalten. Seine (zutiefst fehlerhafte) Logik war, dass man jemandem alle notwendigen zwischenmenschlichen Fähigkeiten beibringen konnte, solange er wirklich schlau war. Aber wenn sie nicht wirklich schlau waren, gab es nichts, was man tun konnte.
Wir waren in den frühen Tagen ein Geschäft der Harvard Business School und hatten großen Respekt vor Baker-Gelehrten (den besten 5% der HBS-Klasse) und stellten so viele von ihnen ein, wie wir konnten. Aber sie haben nicht annähernd so gut geklappt, wie wir es erwartet hatten, und einige flammten ziemlich spektakulär auf. Wie so oft haben wir das auf die fehlerhafte Ausführung einer grundlegend großartigen Theorie zurückgeführt — wir hatten gerade die falschen super schlauen Leute eingestellt.
Dann las ich „Teaching Smart People How To Learn“, in dem pointiert und überzeugend argumentiert wurde, dass es wirklich klugen Menschen am schwersten fällt, zu lernen. Sie sind so schlau, dass sie auch sehr „spröde“ sind, um den Deskriptor von Argyris zu verwenden. Wenn etwas schief geht, anstatt darüber nachzudenken, was sie getan haben könnten, um zum Fehler beizutragen, suchen sie ganz außerhalb nach den Ursachen und beschuldigen äußere Kräfte — irrationale Kunden, unmöglicher Zeitdruck, Mangel an angemessenen Ressourcen, Verschiebungen außerhalb ihrer Kontrolle. Anstatt aus Fehlern zu lernen, verurteilen sie sich selbst, sie zu wiederholen.
Bevor ich den Artikel gelesen habe, wäre ich geneigt gewesen, diesen letzten Satz mit „obwohl ich so sehr schlau bin.“ Nach dem Artikel war mein Fazit „weil sie so sehr schlau sind.“ Ich persönlich habe meine Philosophie geändert und mir viel mehr Sorgen um“smart is forever“gemacht als das Gegenteil, und wir bei Monitor haben unsere Einstellung und Entwicklung seitdem geändert.
Der Artikel hatte einen weiteren positiven Nebeneffekt für mich, der zu seinem ohnehin schon großen Einfluss beitrug: Er brachte mich dazu, über andere vermeintlich unlegierte Güter nachzudenken. Wir hatten zum Beispiel angenommen, dass „Smartness“ — in Monitors Fall definiert als analytische Brillanz — ein unlegiertes Gut sei. Wenn Tom eine Smartness-Bewertung von 10 und Sally eine 12 hatte, dann war sie einfach besser. Und wenn Jorge 15 war, war er noch besser. Es gab keinen Nachteil für mehr von diesem offensichtlich verdienstvollen Attribut, also hol dir einfach mehr.
Natürlich sind die Fehler dieser Argumentation kaum neu – wir haben einen alten Ausdruck, der besagt, dass „zu viel von einer guten Sache nicht so gut sein kann“ — aber der Artikel hat mir das im geschäftlichen Kontext wirklich nach Hause gebracht. Mehr Zeit für das Projekt eines Kunden ist vielleicht keine gute Sache. Ein größeres Beratungsteam für ein bestimmtes Projekt ist möglicherweise keine gute Sache. Höhere Kundenabrechnungen sind möglicherweise keine gute Sache. Mehr Büros wären vielleicht keine gute Sache. Mehr Berater sind vielleicht keine gute Sache.
Seit ich den Artikel gelesen habe, habe ich jedes unlegierte Gut in meiner Welt kritischer betrachtet. Ich habe verändert, wie ich konsultiert habe, wie ich Kundenbeziehungen aufgebaut habe, wie ich die Aspekte von Monitor verwaltet habe, die ich geführt habe, und wie ich die Rotman School als Dekan geleitet habe. Es hat mich in dem, was ich tue, besser gemacht — mein Dank gilt Chris Argyris und „klugen Leuten beizubringen, wie man lernt.“
90 Jahre HBR: Warum Management wichtig ist
- Was macht eine Führungskraft aus?
- Was Führungskräfte wirklich tun
- Was ist Strategie?
- Leading Change: Warum Transformationsbemühungen scheitern
Mehr >>
