Cómo Superhuman Construyó un Motor para Encontrar Productos/Mercados Adecuados

Este artículo es de Rahul Vohra, el fundador y CEO de Superhuman, una startup que crea la experiencia de correo electrónico más rápida del mundo.

Todos hemos escuchado que el ajuste de producto / mercado impulsa el éxito de las startups — y que su falta es lo que está detrás de casi todos los fallos.

Para los fundadores, lograr un ajuste producto / mercado es una obsesión desde el primer día. Es el gran obstáculo por el que estamos corriendo y el miedo supurante que nos mantiene despiertos por la noche, preocupados de que nunca lo lograremos. Pero cuando se trata de entender qué producto/mercado es realmente adecuado y cómo llegar allí, la mayoría de nosotros nos damos cuenta rápidamente de que no hay un enfoque probado en batalla.

En el verano de 2017, estaba hasta la cintura en mi búsqueda de una manera de encontrar un producto/mercado adecuado para mi startup, Superhuman. Volviendo a las publicaciones de blog clásicas y las piezas de pensamiento fundamentales, algunas observaciones me sobresalieron. El fundador de Y Combinator, Paul Graham, describió el ajuste producto / mercado como cuando has hecho algo que la gente quiere, mientras que Sam Altman lo caracterizó como cuando los usuarios le dicen espontáneamente a otras personas que usen tu producto. Pero, por supuesto, la descripción más citada proviene de este pasaje en la entrada de blog de Marc Andreessen de 2007:

«Siempre puedes sentir cuando el ajuste de producto/mercado no está sucediendo. Los clientes no están obteniendo valor del producto, el boca a boca no se está extendiendo, el uso no está creciendo tan rápido, las reseñas de prensa son una especie de «bla», el ciclo de ventas toma demasiado tiempo y muchas ofertas nunca se cierran.

Y siempre puede sentir que el producto / mercado se ajusta cuando está sucediendo. Los clientes están comprando el producto tan rápido como puede hacerlo, o el uso está creciendo tan rápido como puede agregar más servidores. El dinero de los clientes se acumula en la cuenta de cheques de su empresa. Estás contratando personal de ventas y atención al cliente lo más rápido que puedes. Los periodistas están llamando porque han oído hablar de tu nueva cosa caliente y quieren hablar contigo al respecto. Empiezas a recibir los premios al empresario del año de la Escuela de Negocios de Harvard. Los banqueros de inversión están vigilando tu casa.»

Para mí, esta fue la definición más vívida, y una que miré a través de las lágrimas.

Habíamos creado una tienda y empezamos a programar Superhumanos en 2015. Un año después, nuestro equipo había crecido a siete y todavía estábamos codificando furiosamente. Para el verano de 2017, habíamos llegado a 14 personas — y aún estábamos programando. Sentí una presión intensa para lanzar, desde el equipo y también desde dentro de mí. Mi startup anterior, Rapportive, había sido lanzada, escalada y adquirida por LinkedIn en menos tiempo. Sin embargo, aquí estábamos, dos años después, y no habíamos pasado por el go.

Pero no importaba cuán intensa fuera la presión, no estaba listo para el lanzamiento. La práctica común sería «tirarlo y ver qué se pega», lo que puede estar bien después de unos meses de esfuerzo cuando el costo hundido es bajo. Pero el método de «lanzar y ver qué pasa» me pareció irresponsable e imprudente, especialmente teniendo en cuenta los años que habíamos invertido.

Para agravar aún más la presión, como fundador, no podía decirle al equipo cómo me sentía. Estos ingenieros súper ambiciosos habían volcado sus corazones y almas en el producto. No tenía forma de decirle al equipo que no estábamos listos, y peor aún, no tenía una estrategia para salir de la situación, que no es algo que quisieran escuchar. Quería encontrar el lenguaje o marco adecuado para articular nuestra posición actual y transmitir los próximos pasos que nos llevarían a un ajuste de producto/mercado, pero tenía dificultades para hacerlo.

Eso se debe a que las descripciones de producto/ajuste al mercado que encontré fueron inmensamente útiles para las empresas después del lanzamiento. Si, después del lanzamiento, los ingresos no están creciendo, recaudar dinero es difícil, la prensa no quiere hablar con usted y el crecimiento de los usuarios es anémico, entonces puede concluir con seguridad que no tiene un producto/mercado adecuado. Pero en la práctica, debido a mi éxito anterior como fundadora, no tuvimos problemas para recaudar dinero. Podríamos haber conseguido prensa, pero la estábamos evitando activamente. Y el crecimiento de usuarios no se estaba produciendo porque elegimos deliberadamente no incorporar a más usuarios. Estábamos en el pre-lanzamiento, y no teníamos ningún indicador que ilustrara claramente nuestra situación.

Las descripciones de producto/mercado se ajustaban a todos parecían tan post hoc, tan inalcanzables. Tenía un claro entendimiento de dónde estábamos, pero no tenía forma de transmitir eso a los demás, y no tenía un plan para la parte que debía venir a continuación.

Así que me devané el cerebro buscando una respuesta sobre cómo recorrer la distancia entre dónde estaba lo Superhumano y el listón alto que necesitábamos alcanzar. Y finalmente empecé a preguntarme: ¿qué pasaría si pudieras medir el ajuste del producto/mercado? Porque si pudieras medir el ajuste de producto / mercado, entonces tal vez podrías optimizarlo. Y entonces tal vez podrías aumentar sistemáticamente el ajuste de producto/mercado hasta que lo lograras.

Reorientado en torno a este propósito y revitalizado por la nueva dirección, me propuse realizar ingeniería inversa de un proceso para llegar a un producto/mercado adecuado. A continuación, describo los hallazgos que siguieron, específicamente desempaquetando la métrica clarificadora que hizo que todo cayera en su lugar y el proceso de cuatro pasos que usamos para construir un motor que impulsó a los superhumanos hacia adelante en el camino hacia encontrar nuestro ajuste.

En mi búsqueda de entender el ajuste de producto/mercado, leí todo lo que pude y hablé con todos los expertos que pude encontrar. Todo cambió cuando encontré a Sean Ellis, que se encargó del crecimiento temprano en los primeros días de Dropbox, LogMeIn y Eventbrite y más tarde acuñó el término «growth hacker».»

Las definiciones de ajuste de producto / mercado que había encontrado eran vívidas y convincentes, pero eran indicadores rezagados: para cuando los banqueros de inversión vigilan su casa, ya tiene ajuste de producto/mercado. En su lugar, Ellis había encontrado un indicador líder: simplemente pregunte a los usuarios » ¿cómo se sentirían si ya no pudieran usar el producto?»y mida el porcentaje que responde» muy decepcionado.»

Después de comparar casi un centenar de startups con su encuesta de desarrollo de clientes, Ellis encontró que el número mágico era del 40%. Las empresas que tuvieron problemas para encontrar crecimiento casi siempre tuvieron menos del 40% de usuarios que respondieron «muy decepcionados», mientras que las empresas con fuerte tracción casi siempre superaron ese umbral.

Pregunta a tus usuarios cómo se sentirían si ya no pudieran usar tu producto. El grupo que responda «muy decepcionado» desbloqueará el ajuste de producto/mercado.

Un ejemplo útil viene de Hiten Shah, quien planteó la pregunta de Ellis a 731 usuarios de Slack en un proyecto de investigación abierto de 2015. el 51% de estos usuarios respondió que se sentirían muy decepcionados sin Slack, revelando que el producto había alcanzado el ajuste producto / mercado cuando tenía alrededor de medio millón de usuarios de pago. Hoy en día, esto no es demasiado sorprendente, dada la legendaria historia de éxito de Slack. Verdaderamente, este ejemplo muestra lo difícil que es superar el índice de referencia del 40%.

Inspirados por este enfoque, nos propusimos medir cuáles serían las respuestas para los superhumanos. Identificamos a los usuarios que experimentaron recientemente el núcleo de nuestro producto, siguiendo la recomendación de Ellis de enfocarse en aquellos que usaron el producto al menos dos veces en las últimas dos semanas. (En ese momento teníamos entre 100 y 200 usuarios para encuestar, pero las startups más pequeñas y de etapa temprana no deberían rehuir esta táctica: comienzas a obtener resultados direccionalmente correctos alrededor de 40 encuestados, que es mucho menos de lo que la mayoría de la gente piensa.)

A continuación, enviamos por correo electrónico a estos usuarios un enlace a una encuesta de Typeform con las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Cómo te sentirías si ya no pudieras usar lo superhumano? A) Muy decepcionado B) Algo decepcionado C) No decepcionado

2. ¿Qué tipo de personas crees que se beneficiarían más de lo superhumano?

3. ¿Cuál es el principal beneficio que recibes de los Superhumanos?

4. ¿Cómo podemos mejorar lo Superhumano para ti?

Con las respuestas recogidas, analizamos la primera pregunta:

Con solo el 22% optando por la respuesta «muy decepcionada», estaba claro que Superhumano no había alcanzado el ajuste de producto/mercado. Y si bien este resultado puede parecer descorazonador, en lugar de eso estaba energizado. Tenía una herramienta para explicar nuestra situación al equipo y, lo que es más emocionante, un plan para impulsar nuestro ajuste de producto/mercado

DESDE el PUNTO DE REFERENCIA HASTA EL MOTOR: EL MANUAL DE CUATRO PASOS PARA OPTIMIZAR el AJUSTE DE PRODUCTO/MERCADO

Decidido a mover la aguja, me centré especialmente en formas de mejorar nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado. Las respuestas a cada pregunta de la encuesta serían ingredientes clave en lo que se convirtió en el marco para cumplir nuestro objetivo.

Estos son los cuatro componentes que componen nuestro motor de ajuste de producto / mercado:

1) Segmento para encontrar a sus seguidores y pintar una imagen de sus clientes de alta expectativa.

Con su marketing inicial, es posible que haya atraído a todo tipo de usuarios, especialmente si ha tenido prensa y su producto es gratuito de alguna manera. Pero muchas de esas personas no estarán bien calificadas; no tienen una necesidad real de su producto y su principal beneficio o caso de uso podría no ser una gran opción. No habrías querido a estas personas como usuarios de todos modos.

Como equipo en etapa inicial, podría reducir el mercado con nociones preconcebidas de para quién cree que está el producto, pero eso no le enseñará nada nuevo. Si, en cambio, utilizas el grupo de encuestados «muy decepcionados» como lente para estrechar el mercado, los datos pueden hablar por sí mismos, e incluso puedes descubrir diferentes mercados en los que tu producto resuena con mucha fuerza.

Para mí, el objetivo de la segmentación era encontrar bolsillos en los que los Superhumanos podrían tener un mejor ajuste al producto/mercado, esas áreas que pude haber pasado por alto o no pensé en alcanzar.

Para empezar, agrupamos las respuestas de la encuesta por su respuesta a la primera pregunta («¿Cómo te sentirías si ya no pudieras usar Superhumanos?»):

Luego asignamos una persona a cada persona que completó una encuesta.

A continuación, observamos las personas que aparecieron en el grupo muy decepcionado, el 22% que eran nuestros mayores partidarios, y las usamos para reducir el mercado. En este ejemplo simplificado, puede ver que nos enfocamos en fundadores, gerentes, ejecutivos y desarrollo de negocios, ignorando temporalmente a todas las demás personas.

Con esta vista más segmentada de nuestros datos, los números cambiaron. Al segmentar al grupo muy decepcionado que más amaba nuestro producto, nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado aumentó un 10%. Todavía no estábamos en ese codiciado 40%, pero estábamos mucho más cerca con un mínimo esfuerzo.

Para profundizar aún más, quería comprender mejor a estos usuarios que realmente amaban nuestro producto. Esperaba pintar una imagen tan vívida de ellos como fuera posible, para poder galvanizar a todo el equipo para servirles mejor.

Recurrí al marco de clientes de alta expectativa de Julie Supan como una herramienta para hacer precisamente eso. Supan señala que el cliente de alta expectativa (HXC) no es una persona que lo abarca todo, sino la persona más exigente dentro de su grupo demográfico objetivo. Lo más importante es que disfrutarán de su producto para su mayor beneficio y ayudarán a correr la voz. Por ejemplo, el HXC de Airbnb no solo quiere visitar nuevos lugares, sino que quiere pertenecer. Para Dropbox, el HXC quiere mantenerse organizado, simplificar su vida y mantener el trabajo seguro de su vida.

Con esto en mente, busqué identificar el HXC de Superhumano. Tomamos solo a los usuarios que se sentirían muy decepcionados sin nuestro producto y analizamos sus respuestas a la segunda pregunta de nuestra encuesta: «¿Qué tipo de personas crees que se beneficiarían más de Sobrehumanos?»

Esta es una pregunta muy poderosa, ya que los usuarios felices casi siempre se describen a sí mismos, no a otras personas, usando las palabras que más les importan. Esto le permite saber para quién está trabajando el producto y el lenguaje que resuena con ellos (proporcionando valiosos núcleos de información para su copia de marketing también).

Usando las palabras de nuestros clientes y los consejos de Supan para crear un perfil, creamos una visión rica y detallada del HXC Sobrehumano:

Nicole es una profesional trabajadora que trata con muchas personas. Por ejemplo, puede ser ejecutiva, fundadora, gerente o en desarrollo de negocios. Nicole trabaja muchas horas, y a menudo hasta el fin de semana. Se considera muy ocupada y desearía tener más tiempo. Nicole se siente como si fuera productiva, pero es lo suficientemente consciente de sí misma como para darse cuenta de que podría ser mejor y de vez en cuando investigará formas de mejorar. Pasa gran parte de su día de trabajo en su bandeja de entrada, leyendo de 100 a 200 correos electrónicos y enviando de 15 a 40 en un día típico (y hasta 80 en uno muy ocupado).

Nicole considera que parte de su trabajo es ser receptiva, y se enorgullece de serlo. Sabe que no responder podría bloquear a su equipo, dañar su reputación o causar oportunidades perdidas. Su objetivo es llegar a la bandeja de entrada Cero, pero llega allí como máximo dos o tres veces a la semana. Muy ocasionalmente, tal vez una vez al año, declarará bancarrota por correo electrónico. Por lo general, tiene una mentalidad de crecimiento. Aunque tiene una mentalidad abierta con respecto a los nuevos productos y se mantiene al día con la tecnología, es posible que tenga una mentalidad fija con respecto al correo electrónico. Aunque está abierta a nuevos clientes, es escéptica de que uno pueda hacerla más rápida.

Con nuestro HXC en mente, teníamos una herramienta para enfocar a toda la empresa en servir a ese segmento estrecho mejor que nadie. Algunos pueden encontrar este enfoque demasiado limitante, argumentando que no debes limitarte a una base de clientes tan específica desde el principio.

Es una opinión común que adaptar el producto de manera demasiado estrecha a un mercado objetivo más pequeño significa que el crecimiento llegará a un techo, pero no creo que ese sea el caso.

Estas sabias palabras de Paul Graham explican por qué:

«Cuando se lanza una startup, tiene que haber al menos algunos usuarios que realmente necesiten lo que están haciendo, no solo personas que podrían verse a sí mismas usándola algún día, sino que lo quieren con urgencia. Por lo general, este grupo inicial de usuarios es pequeño, por la sencilla razón de que si hubiera algo que un gran número de personas necesitara urgentemente y que pudiera construirse con la cantidad de esfuerzo que una startup generalmente pone en una versión uno, probablemente ya existiría. Lo que significa que tienes que comprometer una dimensión: puedes construir algo que un gran número de personas quiera una pequeña cantidad, o algo que un pequeño número de personas quiera una gran cantidad. Elige lo último. No todas las ideas de ese tipo son buenas ideas de inicio, pero casi todas las buenas ideas de inicio son de ese tipo.»

En un post separado, él lleva este punto a casa aún más lejos:

» En teoría, este tipo de escalada podría meter a una startup en problemas. Podrían terminar en un máximo local. Pero en la práctica eso nunca sucede. The Los máximos en el espacio de las ideas de startups no son puntiagudos y aislados. La mayoría de las ideas bastante buenas son adyacentes a otras incluso mejores.»

En esencia, es mejor hacer algo que un pequeño número de personas quiera una gran cantidad, en lugar de un producto que un gran número de personas quiera una pequeña cantidad. En mi opinión, el proceso de motor de ajuste de producto / mercado de estrechar el mercado optimiza masivamente para un producto que un pequeño número de personas desea una gran cantidad.

2) Analice los comentarios para convertir a los usuarios en fanáticos.

Sin embargo, no basta con limitarse a HXCs. Nos habíamos estrechado, pero ahora necesitábamos cavar más profundo. Dado que estábamos por debajo del umbral del 40%, necesitábamos averiguar por qué a este subconjunto más pequeño realmente le encantaban los superhumanos, y cómo podríamos atraer a más usuarios a este segmento.

Para llegar a la raíz de cómo íbamos a mejorar el producto y ampliar la profundidad de su atractivo, me pareció útil centrar mis esfuerzos en estas preguntas clave:

¿Por qué a la gente le encanta el producto?

¿Qué impide que las personas amen el producto?

Para entender por qué los usuarios amaban a los Superhumanos, una vez más recurrimos al segmento de aquellos que se sentirían muy decepcionados sin nuestro producto. Esta vez, analizamos sus respuestas a la tercera pregunta de nuestra encuesta: «¿Cuál es el principal beneficio que recibes de los Superhumanos?»

Aquí hay una muestra de algunas respuestas que destacaron:

«Procesar correo electrónico es mucho más rápido con Superhumano por dos razones: mostrar un correo electrónico a la vez y la velocidad general es mucho mejor que gmail. Llego a mi bandeja de entrada en la mitad del tiempo.»

«Velocidad! La aplicación es increíblemente rápida, y los atajos de teclado UX + me convierten en una superhumana real.»

» Usar Superhumano es mucho más rápido que usar Gmail. Ni de cerca. Y refleja mis atajos favoritos de Gmail, por lo que no hay curva de aprendizaje para un power Gmailer.»

» Puedo trabajar a través del correo electrónico entrante más rápidamente, ordenando los mensajes en consecuencia y optimizando mi proceso de trabajo.Velocidad»

«. Estética. Puedo hacer todo desde el teclado.»

» Velocidad y el gran conjunto de atajos de teclado. Rara vez, si es que alguna vez, tengo que usar el trackpad.»

Después de lanzar las respuestas en una nube de palabras, surgieron algunos temas comunes: los usuarios que amaron nuestro producto más apreciaron a Superhumano por su velocidad, enfoque y atajos de teclado.

Con esta comprensión más profunda del atractivo del producto, centramos nuestra atención en descubrir cómo podríamos ayudar a más personas a amar a los Superhumanos.

Nuestro siguiente paso fue algo contradictorio: decidimos pasar por alto educadamente los comentarios de los usuarios que no se sentirían decepcionados si ya no pudieran usar el producto.

Este lote de usuarios no decepcionados no debe afectar su estrategia de producto de ninguna manera. Solicitarán funciones que distraigan, presentarán casos de uso inadecuados y probablemente serán muy vocales, todo antes de que salgan y te dejen con una hoja de ruta desordenada y confusa. Por sorprendente o doloroso que pueda parecer, no actúes en función de sus comentarios, ya que te llevará por el mal camino en tu búsqueda de un producto/mercado adecuado.

Ignore cortésmente a aquellos que no se sentirían decepcionados sin su producto. Están tan lejos de amarte que son esencialmente una causa perdida.

Eso deja a los usuarios que estarían un poco decepcionados sin su producto. Por un lado, el ‘algo’ indica una abertura. La semilla de la atracción está ahí; tal vez con algunos ajustes puedas convencerlos de que se enamoren de tu producto. Pero por otro lado, es muy probable que algunas de estas personas nunca se decepcionen sin su producto, sin importar lo que haga.

Para afinar de quién tomamos nuestras señales, segmentamos una vez más. Al analizar nuestra tercera pregunta de encuesta, sabíamos que los usuarios sobrehumanos felices disfrutaban de la velocidad como su principal beneficio, por lo que usamos esto como filtro para el grupo un tanto decepcionado:

Después de dividir el grupo un tanto decepcionado en dos nuevos segmentos alrededor de la velocidad, así es como decidimos actuar sobre sus comentarios:

Usuarios un tanto decepcionados para los que la velocidad no era el beneficio principal: optamos por ignorarlos cortésmente, ya que nuestro beneficio principal no resonaba. Incluso si construimos todo lo que querían, es poco probable que se enamoren del producto.

Usuarios algo decepcionados para los que la velocidad era el principal beneficio: prestamos mucha atención a este grupo, porque nuestro principal beneficio resonó. Algo, probablemente algo pequeño, los retuvo.

Centrándonos en este último grupo, analizamos más de cerca sus respuestas a la cuarta pregunta de nuestra encuesta: «¿Cómo podemos mejorar a los superhumanos para ti?»

Esto es lo que vimos:

Después de un análisis, descubrimos que lo principal que frenaba a nuestros usuarios era simple: nuestra falta de una aplicación móvil. En 2015, habíamos adoptado el enfoque contrario de comenzar con el escritorio. La mayoría de los correos electrónicos se envían desde el escritorio, por lo que pensamos que podríamos agregar más valor. Siempre planeábamos crear una aplicación móvil, pero al principio de nuestro viaje, como todas las startups, teníamos las fichas para una sola apuesta. En 2017, estaba claro que ya no podíamos retrasar esto, y que los dispositivos móviles se habían vuelto críticos para el ajuste de producto/mercado.

Investigando más a fondo, encontramos algunas solicitudes menos obvias y más interesantes: integraciones, manejo de archivos adjuntos, calendario, bandeja de entrada unificada, mejor búsqueda, lectura de recibos, etc. en la cola larga. Por ejemplo, como empresa en etapa inicial, internamente no estábamos haciendo un uso intensivo de nuestro calendario y no habríamos priorizado mucho el calendario en base a nuestras propias intuiciones sobre el correo electrónico. Por lo tanto, este proceso de cavar a través de la retroalimentación movió masivamente el calendario a la lista de prioridades de productos.

Con una comprensión clara de nuestro principal beneficio y las funciones que faltaban, todo lo que teníamos que hacer era canalizar estos conocimientos hacia cómo estábamos construyendo Sobrehumanos. Implementar esta retroalimentación segmentada ayudaría a los usuarios un tanto decepcionados a salirse de la valla y mudarse al territorio de defensores entusiastas.

3) Construye tu hoja de ruta duplicando lo que los usuarios aman y abordando lo que frena a los demás.

A pesar de que entendíamos por qué los usuarios amaban nuestro producto y qué frenaba a los demás, al principio no estaba claro cómo íbamos a navegar la tensión entre los dos cuando se trataba de comprometernos con una hoja de ruta del producto.

finalmente me di cuenta de esto: Si solo duplica lo que les gusta a los usuarios, su puntuación de ajuste de producto/mercado no aumentará. Si solo abordas lo que retiene a los usuarios, es probable que tu competencia te supere. Este conocimiento guió nuestro proceso de planificación de productos, escribiendo de manera efectiva nuestra hoja de ruta para nosotros.

Para duplicar lo que a nuestros usuarios muy decepcionados les encantaba, la mitad de nuestra hoja de ruta se dedicó a los siguientes temas:

Más velocidad. Superhumano ya era extremadamente rápido, pero trabajamos para hacerlo aún más rápido. Por ejemplo, la interfaz de usuario respondería en 100 ms y la búsqueda era más rápida que en Gmail. Avanzamos aún más hasta tiempos de respuesta de menos de 50 ms, y trabajamos para que la búsqueda se sintiera instantánea.

Más accesos directos. A los usuarios les encantó que podían hacer todo desde el teclado. Así que hicimos que nuestros atajos fueran aún más robustos y completos. Creamos atajos que ninguna otra experiencia de correo electrónico tenía y comenzamos a canalizar las pulsaciones de teclas, asegurando que todo siguiera funcionando incluso si escribía más rápido de lo que su máquina podía manejar.

Más automatización. Los usuarios realmente valoraron la capacidad de ser más eficientes con su tiempo. Pero todos llegamos al mismo límite: el tiempo que lleva escribir. Así que creamos fragmentos, una función que permite a los usuarios escribir automáticamente frases, párrafos o correos electrónicos completos. Para ahorrar aún más tiempo, hicimos que los fragmentos fueran más robustos, agregando la capacidad de incluir archivos adjuntos, agregar personas automáticamente a CC e incluso integrarlos con un CRM y ATS.

Más diseños florecen. En nuestros comentarios, vimos que a los usuarios les encantó el diseño y sus muchos pequeños detalles, por lo que invertimos en cientos de pequeños detalles para mostrar que nos preocupamos. Por ejemplo, escribir »

Para ganar terreno con nuestros usuarios amantes de la velocidad, pero algo decepcionados, la otra mitad de nuestra hoja de ruta se centró aquí:

Desarrollando una aplicación móvil.

Agregar integraciones.

Mejora de la manipulación de los accesorios.

Presentamos funciones de calendario.

Crear una opción de bandeja de entrada unificada.

Mejorando la búsqueda.

Despliegue de recibos de lectura.

Para clasificar entre estas iniciativas, utilizamos un análisis de costo-impacto muy simple: etiquetamos cada proyecto potencial como bajo/medio / alto costo, e igualmente bajo/medio / alto impacto. Para la segunda mitad de la hoja de ruta, abordando lo que frenaba a las personas, el impacto fue claro por el número de solicitudes que cualquier mejora tenía. Para la primera mitad de la hoja de ruta, redoblando los esfuerzos por lo que la gente ama, tuvimos que intuir el impacto. Aquí es donde entra en juego el» instinto de producto», y esa es una función de la experiencia y de la empatía profunda con los usuarios. (El ejercicio de perfil HXC de antes ayuda mucho a desarrollar este músculo.)

Con este plan de ataque esbozado, nos pusimos a trabajar, comenzando con el fruto más bajo del trabajo de bajo costo y alto impacto para poder entregar mejoras de inmediato.

Para aumentar su puntuación de ajuste de producto/mercado, dedique la mitad de su tiempo a duplicar lo que los usuarios ya aman y la otra mitad a abordar lo que está frenando a los demás.

4) Repita el proceso y haga que la puntuación de ajuste de producto/mercado sea la métrica más importante.

A medida que pasaba el tiempo, encuestamos constantemente a nuevos usuarios para realizar un seguimiento de cómo estaba cambiando nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado. (Tuvimos cuidado de asegurarnos de no encuestar a los usuarios más de una vez, para no perder el punto de referencia del 40%.)

El porcentaje de usuarios que respondieron «muy decepcionados» se convirtió rápidamente en nuestro número más importante. Era nuestra métrica más visible, y la rastreamos semanalmente, mensualmente y trimestralmente. Para que esto sea más fácil de medir con el tiempo, creamos algunas herramientas personalizadas para encuestar constantemente a nuevos usuarios y actualizar nuestros números agregados para cada período de tiempo. También reorientamos el equipo de productos, creando un OKR donde el único resultado clave fue el porcentaje de gran decepción para poder asegurarnos de aumentar continuamente nuestro ajuste al producto / mercado.

Reorientar a los superhumanos alrededor de esta métrica dio sus frutos. Cuando comenzamos este viaje en el verano de 2017, nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado era del 22%. Después de segmentar para centrarnos en el grupo de usuarios muy decepcionados, estábamos en el 33%. En solo tres cuartas partes de nuestro trabajo para mejorar el producto, la puntuación casi se duplicó al 58%.

Y no hemos terminado: la puntuación de ajuste de producto/mercado es algo que vamos a seguir rastreando. Creo que siempre es útil para las startups mirar esta métrica, porque a medida que creces encontrarás diferentes tipos de usuarios. Los primeros usuarios son más indulgentes y disfrutarán del beneficio principal de su producto a pesar de sus inevitables deficiencias. Pero a medida que avanza más allá de este grupo, los usuarios se vuelven mucho más exigentes y requieren paridad de funciones con sus productos actuales. Su puntuación de ajuste de producto / mercado bien puede caer como resultado.

Sin embargo, esto no debería causar demasiada ansiedad, ya que hay algunas formas de evitarlo. Si tu negocio tiene fuertes efectos de red (piensa en Uber o Airbnb), el beneficio principal seguirá mejorando a medida que crezcas. Si eres una empresa SaaS como Superhumana, simplemente tienes que seguir mejorando el producto a medida que el grupo de usuarios se expande. Para hacer eso, reconstruimos nuestra hoja de ruta cada trimestre utilizando este proceso, asegurando que mejoramos nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado lo suficientemente rápido.

REFUERZO PARA IMPACTO

En los giros y vueltas de seguir este proceso, encontré una manera de definir el ajuste de producto/mercado y una métrica para medirlo. Nuestro equipo tenía un solo número para unirse en lugar de un objetivo abstracto que nos dejaba sin esperanza. Al encuestar a nuestros usuarios, segmentar a nuestros seguidores, aprender lo que les gustaba a los usuarios y lo que les impedía, y luego dividir una hoja de ruta entre los dos, encontramos una metodología para aumentar el ajuste de producto/mercado.

Es difícil exagerar el impacto de este motor de producto/ajuste al mercado en nuestra empresa. Todo lo que hacemos en Superhuman, desde la contratación hasta la venta y el marketing hasta la recaudación de capital, se ha vuelto significativamente más fácil. Nuestro equipo ha crecido a 22 personas y nuestro NPS ha aumentado junto con nuestra puntuación de ajuste de producto/mercado. Los usuarios se volvieron notablemente más explícitos sobre cuánto les gustaba el producto, tanto en nuestras encuestas como en las redes sociales. Los inversores actuales comenzaron a preguntar si podían invertir más dinero antes de las próximas rondas, mientras que los inversores externos me preguntaban continuamente si podían invertir.

Dando un paso atrás para reflexionar sobre lo que he aprendido al construir este motor de ajuste de producto/mercado para Superhumanos, me quedan dos conclusiones finales:

Los inversores que asesoran a los equipos en las primeras etapas deben evitar presionar para que el crecimiento avance por encima del ajuste de producto/mercado. Como industria, todos sabemos que esto termina en desastre, sin embargo, la presión para un crecimiento prematuro sigue siendo demasiado común. Las startups necesitan tiempo y espacio para encontrar su ajuste y lanzarse de la manera correcta.

Para cualquier fundador que busque salir de la naturaleza y en el camino hacia el siempre esquivo ajuste de producto/mercado, he estado en su lugar, y espero que considere reequipar este motor en esos proverbiales talleres de arranque para hacerlo suyo. Y cuando finalmente llegues a la puntuación de ajuste de producto/mercado que estás apuntando, mi consejo es presionar el pedal hasta el fondo y crecer lo más rápido que puedas. Se sentirá incómodo, pero tendrá la evidencia que necesita para saber que tendrá éxito.

Imagen de DNY59 / Getty Images. Foto y gráficos cortesía de Rahul Vohra.