GE-McKinsey Matrix

En este artículo, presentamos la matriz GE-McKinsey y explicamos con un ejemplo cómo hacerla, trazarla y usarla. También lo comparamos con la matriz BCG.

Definición e introducción

McKinsey en sí proporciona una definición más lúcida de la matriz GE/McKinsey:

La matriz de nueve cajas de GE-McKinsey es una herramienta de estrategia que ofrece un enfoque sistemático para que la corporación multiempresa priorice sus inversiones entre sus unidades de negocio.

En la década de 1970, General Electric pidió a sus consultores, McKinsey, que desarrollaran un modelo de gestión de cartera que se ajustara a sus necesidades.

GE, que contaba en ese momento con unas 150 unidades de negocio, había estado utilizando la Matriz BCG, pero finalmente había sentido la necesidad de un marco más sofisticado que le ayudara a decidir cuál de las unidades merecía fondos para el desarrollo.

El resultado fue lo que el mundo de los negocios conocería como la Matriz GE/McKinsey, una herramienta de estrategia que ayuda a una corporación a decidir si invertir o no en una de sus unidades de negocio o productos.

Al igual que la Matriz BCG, la Matriz GE/McKinsey (en adelante, «Matriz GE») ayuda hoy a las empresas a tomar decisiones de inversión y desinversión relacionadas con sus unidades de negocio. Pero a diferencia de la matriz BCG de cuatro cuadrículas, tiene nueve cuadrículas.

Además, mientras que la Matriz BCG utiliza el crecimiento del mercado y la cuota de mercado como sus dimensiones, la Matriz GE utiliza el atractivo de la industria y la fortaleza de la unidad de negocio como criterios para sus mediciones.

Si sabe cómo funciona la matriz BCG, la siguiente ilustración le ayudará a comparar rápidamente las dos matrices.

Una sociedad puede trazar sus unidades de negocio (o productos) en la matriz GE en función del atractivo de la industria de que se trate y de la competitividad de las unidades.

Crédito: strategicmanagementinsight.com

Matriz GE-McKinsey explicada con un ejemplo

La Matriz McKinsey, debido a su mayor sofisticación, es un poco más difícil de poner en práctica que la Matriz BCG. Pero uno puede aprender a usarlo siguiendo los cinco pasos que se indican a continuación. Basado en el formato de plantilla presentado anteriormente, así es como puedes hacer que & lo use.

Imagine que estamos trazando solo dos unidades de negocio, la Unidad de Negocio A y B, en la Matriz GE.

Paso 1. Determinar el atractivo de la industria de cada unidad de negocio

Enumere los factores: Para determinar el atractivo de la industria, se tienen en cuenta los siguientes factores: la tasa de crecimiento de la industria, el tamaño del mercado, la rentabilidad de la industria, la baja competencia y los factores de plagas.

Decidir pesos: Para mantenerlo simple, tomemos solo tres de los factores que hacen que una industria sea atractiva para las inversiones: Altas ganancias, crecimiento de la industria y baja competencia.

Ahora, tenemos que decidir el peso de cada factor, es decir, qué tan importante es cada factor, dándole puntos de 1 (no importante) a 10 (muy importante).

El total de todos los pesos debe ser 10. Supongamos que el beneficio alto es el más importante de los factores; si es así, déle un peso de, por ejemplo, 5 de 10.

Dé un crecimiento de la industria de 3 de 10, y una competencia baja de 2 de 10 (estos son solo pesos aleatorios, dados solo por ejemplo).

Por lo tanto, esto significa que la posibilidad de obtener un alto beneficio es la consideración más importante para ingresar al mercado, seguida del crecimiento del mercado y la baja competencia.

Califique los factores: Ahora, califique cada factor para cada unidad de negocio en una escala de 1 (no atractivo) a 10 (muy atractivo). Digamos que para la Unidad A, la baja competencia es el factor más atractivo.

Si es así, se coloca en 6 (por ejemplo) en la escala. El crecimiento de la industria y las altas ganancias obtienen puntuaciones de 4 y 1, respectivamente, para la Unidad A. Para la Unidad B, las puntuaciones de crecimiento de la industria son 3, altas ganancias 6 y baja competencia 1 (las calificaciones no necesitan sumar 10).

Puntuación ponderada :Para obtener la puntuación ponderada de cada factor de atractivo de la industria, multiplicamos el peso del factor por la tasa de la unidad. Aquí están los puntajes ponderados para la Unidad A y la Unidad B.

Unidad A: Baja competencia: 2 (peso) x 6 ( tasa) = 12. Crecimiento de la industria: 3 x 4 = 12. Alto beneficio: 5 x 1 = 5. Puntuación ponderada total de la Unidad A = 12 + 12 + 5 = 29.

Unidad B: Baja competencia: 2 x 1 = 2. Crecimiento de la industria: 3 x 3 = 9. Alto beneficio: 5 x 6 = 30. Puntuación ponderada total de la Unidad B = 2+ 9 + 30 = 41.

Paso 2. Determinar la fortaleza competitiva de cada unidad de negocio

El paso 2 es similar al Paso 1, pero en lugar del atractivo de la industria, tratamos de averiguar las fortalezas competitivas de las Unidades A y B.

Enumere los factores: Para determinar las fortalezas competitivas de las Unidades A y B, los siguientes son algunos de los factores que se pueden tener en cuenta: cuota de mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad, reputación de marca y servicio al cliente.

Decidir pesos: En aras de la simplicidad, tengamos en cuenta solo tres factores: la cuota de mercado, la rentabilidad de la unidad y la reputación de la marca.

Como en el caso del atractivo de la industria anterior, tenemos que decidir el peso de cada factor, es decir, qué tan importante es cada factor, en una escala de 1 (no importante) a 10 (muy importante).

Digamos que la cuota de mercado es el factor más importante, así que dale 5 de 10. Da rentabilidad 3 de 10 y reputación de marca 2 de 10 (los pesos deben sumar 10).

Por lo tanto, esto significa que, en este ejemplo, la cuota de mercado se considera el factor más importante para evaluar las fortalezas relativas de las dos unidades.

Califique los factores: Ahora, como antes, califique cada factor para cada unidad de negocio en una escala de 1 (no importante) a 10 (factor muy importante).

Imaginemos que para la Unidad A, la reputación de la marca es el factor más fuerte, y obtiene 5 de 10. Cuota de mercado y puntuación de rentabilidad 1 para cada unidad A.

Para la unidad B, la cuota de mercado obtiene una puntuación de 3, la rentabilidad de 6 y la reputación de la marca de 1 (las calificaciones no tienen que sumar 10).

Puntuación ponderada :Para obtener la puntuación ponderada de cada factor de fuerza competitiva para cada unidad, multiplicamos el peso del factor por la tasa de la unidad. Aquí están los puntajes ponderados para la Unidad A y la Unidad B.

Unidad A: 1. Reputación de marca: 2 (peso) x 5 (tasa) = 10. Cuota de mercado: 5 x 1 = 5. Rentabilidad: 3 x 1 = 3. Puntuación ponderada total = 10+ 5+ 3 = 18.

Unidad B: Reputación de la marca: 2 x 1 = 2. Cuota de mercado: 5 x 3 = 15. Rentabilidad: 3 x 6 = 18. Puntuación ponderada total: 2 + 15 + 18 = 35.

Paso 3. Determinar la posición de las unidades en la matriz

Una vez que tengamos las puntuaciones ponderadas de las unidades, podemos trazar las unidades en la matriz. Aquí, en el ejemplo, la Unidad A y la Unidad B puntúan 29 y 41 en atractivo de la industria, y 18 y 35 en fuerza de unidad, respectivamente.

Cada unidad está representada por un círculo con su tamaño que muestra el tamaño de mercado de la unidad. También se puede mostrar un gráfico circular en el círculo que muestra su cuota de mercado.

En general, las unidades que estén por encima de la diagonal de la matriz serían candidatas a inversiones adicionales y las que estén por debajo de las candidatas a desinversión.

Las unidades que caen sobre o alrededor de la diagonal generalmente se colocan en la categoría de» retención». También se puede incluir una dimensión que muestre la perspectiva de las unidades, y se explica en el Paso 5.

Paso 4. Determinar la opción de estrategia para las unidades

Dependiendo de la posición de la unidad en la matriz y de la caja de la matriz en la que se ha colocado, se pueden tomar tres categorías de decisiones de inversión o desinversión: (1) invertir; (2) mantener; (3) cosechar o desinvertir.

Se aconseja a las corporaciones que pongan recursos a disposición de las unidades en la categoría «invertir», ya que prometen altos rendimientos en el futuro. En cuanto a la categoría de unidades» en espera», las sociedades solo pueden invertir en ellas si parecen tener un futuro y si la sociedad dispone de recursos después de que se hayan realizado inversiones en las unidades de la categoría de» invertir».

Se aconseja a las corporaciones que cosechen o desinvertan unidades en la categoría «cosecha/desinversión» si no muestran ninguna promesa. Si estas unidades siguen generando efectivo, estos ingresos se pueden utilizar para financiar las unidades prometedoras.

Las unidades que están produciendo pérdidas y aquellas para las que no es factible un plan de recuperación deben desinvertirse.

En el ejemplo de las dos unidades anteriores, la Unidad A está en la categoría » retener «y la Unidad B en la categoría» invertir».

Paso 5. Pronosticar el futuro de las unidades

La sabiduría de los analistas de negocios es necesaria para predecir las perspectivas de cualquier industria. Por ejemplo, la matriz muestra que la unidad B está en la categoría invertir.

Sin embargo, si las perspectivas para su industria muestran que es probable que el mercado se contraiga y pierda fuerza, la Unidad B se volvería mucho menos atractiva para la inversión.

Por otro lado, si el escenario futuro de la Unidad A muestra que su industria está preparada para el crecimiento, la unidad, ahora colocada en la categoría «en espera» por la matriz, se volverá atractiva para la inversión.

Matriz GE-McKinsey vs. Matriz BCG

La principal ventaja de la Matriz GE como herramienta de estrategia es, por supuesto, que intenta responder a la pregunta de dónde deben invertirse los escasos recursos.

Es más refinado que la Matriz BCG, ya que reemplaza un solo factor, «crecimiento del mercado», con muchos factores bajo «atractivo del mercado».»

Del mismo modo, la fortaleza competitiva de una unidad de negocio en la Matriz GE incluye muchos más factores que solo la cuota de mercado, como se ha visto anteriormente.

Pero, al igual que la Matriz BCG, la Matriz GE tampoco tiene en cuenta las interdependencias entre las unidades de negocio de una corporación y sus competencias básicas.

Otra desventaja de la Matriz GE es que prepararla es un ejercicio complicado que probablemente requiere la experiencia de un consultor.

Temas principales en Estrategia de Negocio

– Introducción a la Gestión Estratégica
— Competencias básicas
— Análisis FODA
— Análisis de plagas
— Estrategia de Integración Horizontal y Vertical
— Marco MECE McKinsey
— Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
— Matriz de Cuotas de Crecimiento BCG
— Estrategia de Negocio Juegos de Simulación
— Consultoría de Gestión

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