El Modelo de Cambio de Satir fue desarrollado por Virginia Satir, terapeuta familiar y autora. El modelo fue diseñado para ayudar a las personas a mejorar la forma en que hacen frente a cambios importantes e inesperados.
Aunque el modelo fue desarrollado originalmente para terapia familiar, también se aplica a cómo las personas enfrentan el cambio organizacional.
Los gerentes y líderes pueden usar el modelo para comprender cómo sus equipos hacen frente al cambio a medida que lo experimentan. Luego, pueden usar esta comprensión para mover a sus equipos a través del cambio de manera más rápida y eficiente.
La vida no es lo que se supone que es. Es lo que es. La forma en que lo lidias es lo que marca la diferencia.
Virginia Satir
El Modelo de Cambio de Satir
El Modelo de Cambio de Satir, a veces llamado Modelo de Crecimiento de Satir, se muestra en el diagrama a continuación.
En el corazón del Modelo de Cambio Satir, está la convicción de que siempre es posible que las cosas mejoren. Sin embargo, esto lleva tiempo y las cosas suelen empeorar antes de mejorar.
En el eje vertical, tenemos el rendimiento de nuestro equipo, aumentando a medida que subimos. Y en el eje horizontal, tenemos tiempo, moviéndonos a la derecha.
Un punto importante a tener en cuenta sobre la curva dentro del diagrama es que deliberadamente no es una línea delgada. Esto significa que el rendimiento de nuestro equipo puede oscilar dentro de los límites establecidos por la curva. O dicho de otra manera, algunos días serán mejores que otros para nuestro equipo.
Como puede ver en el diagrama, hay cinco etapas del Modelo de Cambio Satir. Examinemos cada uno de ellos a su vez desde el punto de vista de un miembro individual del equipo.
Status Quo tardío
Esta fase describe cómo están las cosas poco antes de que te des cuenta del cambio importante y perturbador.
Esta fase se puede caracterizar por la frase «negocios como de costumbre». Las cosas están sucediendo de la manera normal que lo hacen todos los días. Cada día es similar al día anterior y usted sabe qué esperar. Usted sabe cómo desempeñar su papel y se siente cómodo realizándolo.
El status quo tardío puede significar que las cosas están funcionando razonablemente bien, pero no tiene por qué significar esto. Simplemente describe el tiempo antes de que el gran cambio disruptivo lo cambie todo.
Es posible que algunas personas del equipo ya estén buscando cambiar la forma en que se hacen las cosas.
Resistencia
Entramos en la fase de resistencia cuando sucede algo que rompe la comodidad del Status Quo Tardío.
Tal vez ha ocurrido un evento importante, o se ha dado cuenta de alguna información nueva que no tenía anteriormente. Esta nueva conciencia se llama un elemento extraño. Un elemento extraño se nombra como tal porque proviene de fuera de cómo se hacen las cosas actualmente. Un elemento extraño siempre requiere una respuesta.
El elemento extraño puede provenir de dentro, por ejemplo, cuando un miembro del equipo quiere mejorar la forma en que se hacen las cosas. El elemento externo también puede ser externo, por ejemplo, una reestructuración organizativa originada por una dirección superior que nunca ha conocido.
Durante esta fase, intenta resistir el elemento extraño. Hay muchas maneras de intentar hacer esto, incluyendo ignorarlo o culpar a los demás. Puede leer más sobre las diferentes formas en que las personas tratan de resistir el cambio aquí.
Como ejemplo de resistencia, considere una organización tecnológica que haya contratado a una consultoría para examinar la eficiencia del trabajo del equipo. Lo hacen porque el equipo está innovando más lentamente que los competidores.
Durante el transcurso de este trabajo, la consultoría identifica muchas mejoras de rendimiento potenciales, pero requieren cambios importantes en la forma en que funciona el equipo.
Estos cambios parecen aterradores, por lo que el equipo, incluida su administración, podría intentar ignorarlos. Podrían tratar de descartarlos diciendo que son demasiado grandes, complejos y perturbadores para implementarlos. Podrían sugerir que se tomen en cuenta algunos de los cambios más fáciles y menos difíciles.
Caos
Si el elemento extraño obtiene un peso crítico, significa que el cambio va a ocurrir y la organización entra en la fase de caos.
De repente, ya no es como de costumbre, y se encuentra en un territorio desconocido. Las viejas formas de trabajar ya no dan resultados. Las viejas relaciones se rompen. Las viejas formas de hacer las cosas ya no son apropiadas.
Tu rendimiento disminuye. También lo hace la actuación de aquellos a su alrededor que sufren el mismo caos.
Durante la fase de caos, te sientes estresado, confundido, vulnerable, asustado e incluso, a veces, una sensación de urgencia de pánico.
Debido a estos sentimientos, puede retirarse a tareas mundanas familiares, ignorar el caos que lo rodea, retirarse por completo o exhibir un comportamiento inusual.
La sensación de urgencia de pánico puede hacer que busque soluciones de barrido rápido. Por ejemplo, la amenaza de un cambio organizacional puede hacerte pensar en renunciar a todo, mudarte a Bali y convertirte en instructor de yoga. Esto sucede porque estás desesperado por encontrar una solución al caos. Contraintuitivamente, esta desesperación puede llevar a que el período del caos sea algo creativo.
Los gerentes responsables de los equipos deben planificar que la productividad de su equipo disminuya drásticamente durante este período. Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo a reconocer sus sentimientos y llegar a sus redes de apoyo. También deben ayudarlos a comprender que estos sentimientos son normales y que no hay una solución mágica de solución rápida.
Integración
Durante la fase de caos, creas muchas ideas. Eventualmente, una de estas ideas será una Idea Transformadora.
Una idea transformadora es aquella que le ayuda a dar sentido al elemento extraño, o al menos le permite lidiar con el elemento extraño.
Una idea transformadora te da una salida al caos. Hace posible ver qué es lo que necesitas hacer para avanzar.
La clave de esta fase es poder ver cómo el elemento extraño puede beneficiarte a través de una idea transformadora. La idea transformadora te emociona.
Comienzas a probar tus nuevas formas de trabajar y puedes formar nuevas relaciones. Su rendimiento mejora drásticamente a medida que adquiere nuevas habilidades y las mejora rápidamente.
Como ejemplo de una idea transformadora, volvamos a nuestro ejemplo de mejora de la eficiencia. Temes las nuevas formas de trabajar, especialmente trabajar con nuevos programas informáticos. Eventualmente, formará la idea transformadora de que poder usar este nuevo software lo hará más comercializable y debería resultar en una remuneración más alta. De repente, puedes ver el beneficio de cambiar porque ganarás más.
Los gerentes deben comprender que los miembros de su equipo necesitan mucho apoyo durante esta fase. Los empleados pueden frustrarse y volver a la fase de caos si las cosas no van tan bien la primera vez o si parecen más difíciles de lo que pensaron al principio.
Nuevo Status Quo
En esta fase, sus nuevas formas de trabajo se integran. Lo que una vez fue una nueva habilidad se convierte en una segunda naturaleza. Como parte de esto, se forman nuevas suposiciones. Tu rendimiento comienza a nivelarse a medida que dominas tus nuevas habilidades y formas de un nuevo status quo.
Lo que antes eran nuevas formas de trabajar se convierte en su nueva norma, y se establece un nuevo status quo.
Los gerentes necesitan animar a los empleados a celebrar sus éxitos durante esta fase. También deben alentar a los empleados a mantenerse receptivos a las nuevas ideas y formas de trabajar para mejorar aún más el rendimiento.
Usando el Modelo
El Modelo de Cambio Satir describe cómo un individuo se mueve del Status Quo Tardío al Nuevo Status Quo cuando experimenta un cambio inesperado importante.
Como gerente, puede utilizar su conocimiento de este modelo para ofrecer el soporte adecuado a su equipo en el momento adecuado. Esto permitirá que el cambio proceda de la manera más rápida y eficiente posible.
La siguiente tabla muestra cómo ayudar a tu equipo en cada fase de un cambio.
| Acciones de etapa | |
|---|---|
| 1. Statu Quo Tardío |
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| 2. Resistencia |
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| 3. Caos |
|
| 4. Integración |
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| 5. Nuevo Statu Quo |
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Resumen del Modelo de Cambio Satir
Aunque el Modelo de Cambio Satir fue desarrollado originalmente para ayudar a las personas a través de un cambio personal dramático, también se puede usar para el cambio organizacional. Al utilizar el modelo, los gerentes pueden ayudar a sus equipos a superar los desafíos asociados con los cambios importantes lo más rápido posible.
Hay cinco fases en el Modelo de Cambio Satir:
- Status Quo tardío
- Resistencia
- Caos
- Integración
- Nuevo Status Quo
