«Enseñando a las personas Inteligentes A Aprender» de Chris Argyris cambió por completo mi forma de pensar sobre la gestión. No solo me dio un punto de vista algo diferente; me convenció de exactamente lo contrario de lo que había creído antes de leerlo. ¡Eso es una gran influencia para 10 páginas y media!
En ese momento, yo era director de la firma de consultoría estratégica Monitor, y unos meses antes de que se publicara el artículo en la edición de mayo-junio de 1991, habíamos formado un Comité Ejecutivo Global de cuatro personas para dirigir la firma, por lo que estaba más íntimamente involucrado en su gestión que nunca.
Tuvimos una filosofía de reclutamiento bastante simple durante nuestro rápido ascenso desde el inicio en 1983 hasta ese momento: contratar consultores súper inteligentes porque, gracias a su gran intelecto, podrán aprender mejor y más rápido. De hecho, teníamos un eslogan completamente desagradable-estúpido es para siempre-que me avergüenza mucho haber existido, y repetirlo aquí es parte de mi penitencia por una vez sostener la vista. Su lógica (profundamente defectuosa) era que se podía enseñar a alguien todas las habilidades interpersonales necesarias, siempre y cuando fuera realmente inteligente. Pero si no eran realmente inteligentes para empezar, no había nada que pudieras hacer.
Éramos una tienda de la Escuela de Negocios de Harvard en los primeros días y, teniendo un gran respeto por Baker Scholars (el 5% superior de la clase de HBS), contratamos a tantos de ellos como pudimos. Pero no funcionaron tan bien como esperábamos, y algunos se encendieron de manera espectacular. Como suele ser el caso, lo atribuimos a la ejecución defectuosa de una teoría fundamentalmente impresionante: acabamos de contratar a las personas súper inteligentes equivocadas.
Luego leí «Enseñando a las Personas Inteligentes A Aprender», que argumentaba de manera mordaz y convincente que las personas realmente inteligentes son las que tienen más dificultades para aprender. Son tan inteligentes que también son muy «frágiles», para usar el descriptor de Argyris. Cuando algo sale mal, en lugar de reflexionar sobre lo que podrían haber hecho para contribuir al error, buscan las causas completamente fuera de sí mismos y culpan a las fuerzas externas: clientes irracionales, presión de tiempo imposible, falta de recursos adecuados, cambios fuera de su control. En lugar de aprender del error, se condenan a repetirlas.
Antes de leer el artículo, me habría inclinado a terminar esa última frase con » a pesar de ser muy inteligente.»Después del artículo, mi conclusión fue» porque son muy inteligentes.»Personalmente, cambié mi filosofía y me preocupé mucho más por «smart is forever» que por lo contrario, y en Monitor cambiamos la forma en que reclutábamos y desarrollábamos para siempre.
El artículo tuvo otro efecto positivo en cadena para mí, que se sumó a su ya gran influencia: me hizo pensar en otros productos supuestos sin alear. Por ejemplo, asumimos que la «inteligencia», en el caso de Monitor definida como brillantez analítica, era un bien sin alear. Si Tom tenía una calificación de inteligencia de 10 y Sally era de 12, entonces ella era simplemente mejor. Y si Jorge tenía 15 años, aún mejor. No había inconveniente en más de este atributo obviamente meritorio, así que solo obtén más.
Por supuesto, las fallas de este razonamiento no son noticias-tenemos una expresión antigua que sostiene que «demasiado de algo bueno puede no ser tan bueno» -, pero el artículo realmente me trajo eso a casa en el contexto de los negocios. Más tiempo para hacer el proyecto de un cliente podría no ser algo bueno. Un equipo de consultoría más grande para un proyecto determinado podría no ser algo bueno. Facturar más a los clientes podría no ser bueno. Más oficinas podría no ser algo bueno. Más consultores podría no ser una buena cosa.
Desde que leí el artículo, he mirado más críticamente cada bien puro en mi mundo. Transformé la forma en que consultaba, cómo construía relaciones con los clientes, cómo manejaba los aspectos de Monitor que dirigía y cómo he dirigido la Escuela Rotman como decano. Me ha hecho mejor en lo que hago, mi agradecimiento a Chris Argyris y a «Enseñar a Aprender a Personas Inteligentes».»
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