La innovación es una prioridad para casi todas las organizaciones. Pero para lograr el éxito a través de la innovación, las empresas deben invertir tanta energía e inversión en la comercialización de nuevas ofertas como en generarlas.
El papel del marketing en algunas empresas parece haber disminuido en los últimos años, con el crecimiento de algoritmos basados en inteligencia artificial y análisis predictivos que ofrecen información, bienes y servicios a los clientes. La popularidad de los productos y productos de marca privada de empresas como Brandless y otras que parecen evitar el marketing también parece hacer el argumento a favor de menos marketing, en lugar de más.
Pero el marketing es y no debe ejecutarse simplemente a través de funciones tácticas de adquisición y retención de clientes, como muchas empresas lo practican hoy en día. Las campañas de búsqueda, contenido y fidelización que la mayoría de los gerentes llaman marketing en estos días son tácticas comunes para generar o mantener el conocimiento o repetir compras; el pleno poder de crecimiento empresarial de la función de marketing proviene de la creación de mercados. Comprender las necesidades fundamentales y los factores impulsores de las personas, identificar a los clientes y desarrollar todo el ecosistema de comercialización y uso son los aspectos esenciales del marketing, y de los que depende el éxito de las innovaciones, especialmente las innovadoras. Los especialistas en marketing deben ser incluidos en las discusiones de desarrollo al principio del proceso de innovación.
Considere lo que ha sucedido cuando se ha lanzado un producto o servicio revolucionario sin todo el poder del marketing: Google Glass. Estas gafas inteligentes fueron un avance tecnológico impresionante, que finalmente fracasó. Entre sus errores, Google no identificó las necesidades candentes de los consumidores que impulsarían la adopción del vidrio. Necesitaba conocer los casos de uso de «no se puede vivir sin ti» que motivarían a las personas a pasar por alto o trabajar alrededor de las deficiencias iniciales del producto. Además, el producto se vendió inicialmente solo a» Glass Explorers», un grupo compuesto principalmente por fanáticos de la tecnología y periodistas que eran importantes en la industria, pero no los tipos de modelos a seguir aspiracionales que los consumidores convencionales querían imitar. La compañía no logró crear un mercado sólido y duradero para el producto, tuvo que descontinuarlo menos de dos años después de su lanzamiento.
El marketing estratégico ascendente que se incorpora al proceso de desarrollo de la innovación puede definir claramente a quién vender la nueva oferta y cómo venderla de maneras como esta:
Identificar las necesidades insatisfechas e incluso desconocidas de los clientes. A menudo, las personas no saben que necesitan una innovación nueva en el mundo, y a veces se han estado conformando con una solución alternativa o un sustituto pobre durante tanto tiempo que no se dan cuenta de que una alternativa es posible. Antes del teléfono inteligente, por ejemplo, la gente no pensaba en tener que esperar para usar su computadora para acceder a Internet y usar el correo electrónico. Las disciplinas de marketing de la investigación antropológica y la segmentación basada en las necesidades descubren los agujeros más importantes en la vida de las personas que los nuevos productos pueden llenar. Por lo tanto, en lugar de hacer suposiciones sobre los clientes potenciales y sus necesidades, el marketing podría ayudar a identificar clientes completamente nuevos o diferentes para que los equipos de innovación los consideren.
Comprenda los factores profundamente arraigados de las percepciones y el comportamiento que son relevantes para el atractivo de un producto. Un sólido análisis de tendencias de marketing revela la dinámica cultural, social y psicológica que debe abordarse en el desarrollo y la comunicación de un producto innovador. Por ejemplo, la adopción de la realidad virtual ha sido mucho más lenta de lo que los tecnólogos esperaban por muchas razones, una de las cuales es el diseño de los auriculares existentes. Son grandes y torpes, no algo que los usuarios convencionales quieran usar mucho. Un mayor énfasis en la comercialización de los productos de realidad virtual, en lugar de sus capacidades y contenido, podría centrar a los innovadores de realidad virtual en mejoras que harían que sus productos fueran más atractivos.
Interactúe con los clientes a través de casos de uso y beneficios en lugar de funcionalidades y características. Si una innovación es un verdadero avance, es necesario educar a las personas sobre cómo usarla y por qué, en particular a los clientes convencionales, que se ven obligados menos por lo que hace un producto y más por lo que el producto les ayuda a hacer. El marketing ayuda a las empresas a abordar esto a través de 1) investigación de clientes, que prueba el atractivo de varios casos de uso y, a menudo, descubre otros nuevos; 2) desarrollo de conocimientos, que explora más allá de los beneficios funcionales del uso para identificar los de orden superior y más valiosos; y 3) trabajo de posicionamiento y encuadre de comunicaciones, que determina la mejor manera de transmitir esos usos y beneficios a los clientes de manera convincente.
Desarrolle todo el ecosistema de experiencia del cliente. Los innovadores generalmente se envuelven tanto en lo que están desarrollando que pasan por alto todos los demás elementos necesarios para que la entrega y la experiencia de la oferta sean exitosas. Tome el primer lector electrónico que se desarrollará, el lector Sony. El producto era un producto tecnológicamente avanzado, pero falló porque Sony no reclutó a la industria editorial de libros como socio para proporcionar el contenido que requería el hardware. Sony no había aprovechado la orientación al cliente y a la experiencia del cliente inherente al marketing para garantizar que el ecosistema alrededor de su producto estuviera tan bien desarrollado y diseñado como el producto en sí. Cuando Amazon lanzó más tarde su dispositivo Kindle, ofreció una experiencia integrada de hardware, software, servicio y contenido que hizo que el cliente lo comprara y lo utilizara sin problemas, lo que produjo un lanzamiento exitoso.
Utilizar una estrategia de comercialización adecuada para la innovación y su cliente. El rendimiento mediocre del lector de Sony también fue el resultado de la estrategia de canal equivocada de la compañía. Sony intentó vender el dispositivo a través de tiendas de electrónica de consumo tradicionales, como minoristas de tecnología big box, en lugar de canales que los lectores de libros usan naturalmente. Los vendedores saben la importancia de atender a todas las «4 Ps»: precio, lugar y promoción, además del producto.
Otro ejemplo de marketing integrado e innovación es la historia de la cápsula de café K-Cup de Keurig. Uno de los inventores de la K-Cup, John Sylvan, se sintió motivado para resolver un problema común: el lodo amargo y rancio en el que se convierte el café después de estar sentado en una olla en la sala de descanso de la oficina todo el día. La gente había tolerado el problema durante años. Pero Sylvan entendió que debía haber una solución y, después de que él y el cofundador de Keurig, Peter Dragone, desarrollaran una, convencieron a los gerentes de oficina, su mercado objetivo elegido sabiamente, de la posibilidad también.
Sylvan y Dragone también se interesaron en las conexiones emocionales de las personas con el café lo suficiente como para reconocer que las preferencias de café variaban significativamente según la región y que los tostadores locales habían atrapado clientes leales. Así que se inscribieron tostadores de café conocidos regionalmente, como Tostadores de café Green Mountain, Café Diedrich y Tully para proporcionar el café para las tazas K. Al apelar a las preferencias de sabor de los diferentes clientes, no solo aprovecharon el contexto más amplio de la cultura del café, sino que también aumentaron el valor percibido del café hecho una sola taza a la vez.
Lanzaron sus máquinas a cuentas corporativas sobre el beneficio de ahorrar costos (dinero en el café en sí, así como la pérdida de productividad de los empleados que salían de la oficina para obtener una taza fresca de la tienda de café local). Keurig desarrolló asociaciones con otros jugadores en el mundo de los productos K-Cup, inscribiendo a distribuidores locales existentes para instalar máquinas y, posteriormente, entrando en acuerdos de distribución para sus K-Cups con los minoristas de café Dunkin’ Donuts y Starbucks. También está desarrollando productos más ecológicos. Estos son los tipos de estrategias que ayudan a obtener productos innovadores frente a los clientes adecuados en el momento adecuado.
Las innovaciones avanzadas de hoy en día, como la impresión 3D, el bitcoin y la realidad virtual, han conseguido cierta tracción, pero ellos y otros productos y plataformas revolucionarios como ellos necesitan la experiencia de marketing adecuada para generar la profundidad y la amplitud de participación en el mercado que buscan. La innovación por sí sola puede ser suficiente para iniciar el ciclo de vida de la adopción, pero el marketing sigue siendo el puente necesario para cruzar el abismo entre los primeros usuarios y el grupo más amplio de personas que formarán una base de clientes viable y valiosa.
Cuanto mayor sea la innovación, mayor será el riesgo de fracaso. Debido a que el marketing puede reducir esos riesgos, importa tanto como la innovación, quizás incluso más.
