Avec les médias sociaux interactifs d’aujourd’hui et l’Internet en temps réel, les clients et les employés voient facilement l’intérieur de votre entreprise, vous ne pouvez donc pas cacher votre véritable culture d’entreprise. Dans le même temps, les perceptions relationnelles sont devenues les principaux moteurs de la fidélisation de la clientèle et de l’engagement des employés. Ainsi, dans toutes les entreprises, grandes ou petites, la culture peut faire ou défaire votre succès.
Parmi les entreprises bien connues pour leurs cultures gagnantes, citons Apple et Google. Dans les deux cas, leurs produits ne sont généralement pas moins chers ou uniques, mais l’état d’esprit derrière la façon dont ils font ce qu’ils font et pensent ce qu’ils pensent les distingue. D’autres, dont Blockbuster et JCPenney, ont perdu leur attention sur la culture et ont payé un lourd tribut.
En fait, la plupart des entrepreneurs et des dirigeants reconnaissent aujourd’hui l’importance de construire et de maintenir la bonne culture, mais beaucoup ne sont pas aussi clairs sur la façon de le faire ou d’évaluer où ils en sont dans le processus. À cette fin, j’ai été impressionné par les détails fournis dans un livre classique, « Agile, Concentré, Fougueux », de Sara Roberts, une experte incontournable de la transformation organisationnelle.
Ce que j’ai vu dans les startups est bien en corrélation avec les preuves de Roberts selon lesquelles il existe trois éléments de base d’un état d’esprit de culture gagnante aujourd’hui: rapide vaut mieux que grand, possibilité plus que rentabilité, et être passionnément dirigé vers l’extérieur vers les clients et les employés. Je soutiens son exposé de plusieurs principes directeurs pour toute entreprise sur la façon d’atteindre et de maintenir cet état d’esprit:
- Restez agile et prêt à pivoter. Les organisations gagnantes ont une culture qui ne s’attend pas à toujours faire ce qu’elles font actuellement. Ils savent à quelle vitesse les choses changent et que la réalité positive d’aujourd’hui ne les mènera peut-être pas là où ils veulent finalement aller. Ils sont toujours à l’affût de nouvelles opportunités et innovations.
- Structure pour accélérer les changements. La rapidité dans toute organisation est en grande partie fonction de la hiérarchie, de la confiance et de la capacité de prendre des décisions rapidement dans toute l’organisation. La clé principale est d’établir une culture qui s’appuie sur des valeurs plutôt que sur des règles pour guider chaque action. Les équipes et les individus à tous les niveaux doivent être motivés pour prendre des décisions.
- Résolvez les problèmes en co-créant et en collaborant. Une collaboration efficace nécessite de réunir une variété de contributeurs qui se font confiance pour trouver la meilleure solution. De nos jours, cela inclut l’initiative de soulever des problèmes et d’exploiter la sagesse des « foules » à travers les médias sociaux, les forums d’employés et l’écoute des influenceurs de l’industrie.
- Diriger avec un but comme un équilibre pour tirer profit. De plus en plus, le paysage passe d’un accent mis sur le « comment » à une appréciation du « pourquoi », à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Si les dirigeants ne considèrent pas le bien social ou un but supérieur comme important pour le succès, les clients et les employés leur le rappelleront – ouvertement par des commentaires, ou passivement en les désertant.
- Maintenir une orientation centrée sur le client. Les entreprises orientées principalement vers la valeur actionnariale à court terme se rendent vulnérables à long terme. Si vous vous concentrez sur ce qui est le mieux pour le client, à court et à long terme, vous verrez où se dirigent les clients et pourrez planifier le changement par rapport à la réaction à la crise. Parlez constamment avec de vrais clients.
- Trouvez des leaders qui sont des connecteurs courageux. Les dirigeants courageux reconnaissent le doute et les lacunes, mais prennent tout de même des décisions en toute confiance. Les responsables des connecteurs permettent à leurs équipes de naviguer efficacement dans d’autres organisations, de les connecter avec les ressources nécessaires et d’élargir leur sens des possibilités et de leur objectif. Donnez l’exemple à la culture.
- Construisez des équipes avec des gens qui font avancer les choses. Une organisation agile a besoin de faiseurs et de décideurs. Les décideurs n’ont pas peur de passer à l’action; en fait, ils sont biaisés vers l’action. Ils demandent pardon plutôt que de demander la permission, sont motivés par les résultats et naturellement collaboratifs. Les dirigeants aident le plus en ne mettant pas de barrières sur le chemin de leur peuple.
- Les cultures gagnantes ont besoin de pratiques humaines cohérentes. Les meilleures cultures d’équipe sont construites et maintenues par un recrutement systématique et délibéré. N’embauchez pas seulement sous la contrainte, ou ne vous contentez pas de la meilleure solution. Impliquez l’équipe dans la sélection du meilleur ajustement, la correspondance de la culture et l’obtention du « buy-in » de tous les bons joueurs. Motiver avec du sens, pas seulement de l’argent.
Pour que les entreprises réussissent dans cette nouvelle ère, elles ont besoin d’une culture proactive plutôt que défensive. Il est conçu, exploité et perfectionné à dessein pour être agile face au changement, aux clients et à l’intégration de l’objectif avec la valeur commerciale. Depuis combien de temps avez-vous passé en revue votre culture au niveau des employés et des clients? Les surprises sont chères.
Réimprimé avec permission.
