Comment Superhuman a construit un moteur pour trouver un produit / un marché adapté

Cet article est écrit par Rahul Vohra, le fondateur et PDG de Superhuman – une start-up qui construit l’expérience de messagerie électronique la plus rapide au monde.

Nous avons tous entendu dire que l’ajustement produit / marché favorise le succès des startups — et que son absence est ce qui se cache derrière presque chaque échec.

Pour les fondateurs, l’adéquation produit/ marché est une obsession dès le premier jour. C’est à la fois l’obstacle lourd que nous courons pour franchir et la peur purulente qui nous maintient éveillés la nuit, inquiets de ne jamais y arriver. Mais quand il s’agit de comprendre ce qu’est vraiment l’ajustement produit / marché et comment y arriver, la plupart d’entre nous réalisent rapidement qu’il n’y a pas d’approche testée au combat.

À l’été 2017, j’étais à la recherche d’un moyen de trouver un produit / marché adapté à ma start-up, Surhuman. En ce qui concerne les articles de blog classiques et les éléments de réflexion fondamentaux, quelques observations me sont restées. Le fondateur de Y Combinator, Paul Graham, a décrit l’ajustement produit / marché comme lorsque vous avez fabriqué quelque chose que les gens veulent, tandis que Sam Altman l’a caractérisé comme lorsque les utilisateurs disent spontanément à d’autres personnes d’utiliser votre produit. Mais bien sûr, la description la plus citée vient de ce passage du billet de blog de Marc Andreessen en 2007:

« Vous pouvez toujours sentir quand l’ajustement produit / marché ne se produit pas. Les clients ne tirent pas vraiment de valeur du produit, le bouche-à-oreille ne se répand pas, l’utilisation ne croît pas aussi vite, les critiques de presse sont un peu « bla », le cycle de vente prend trop de temps et de nombreuses offres ne se concluent jamais.

Et vous pouvez toujours sentir le produit / le marché en forme quand cela se produit. Les clients achètent le produit aussi vite que vous pouvez le faire — ou l’utilisation augmente aussi vite que vous pouvez ajouter plus de serveurs. L’argent des clients s’accumule dans le compte courant de votre entreprise. Vous embauchez du personnel de vente et de support client aussi vite que possible. Les journalistes appellent parce qu’ils ont entendu parler de votre nouveau truc chaud et ils veulent vous en parler. Vous commencez à recevoir les prix de l’entrepreneur de l’année de la Harvard Business School. Les banquiers d’investissement jalonnent votre maison. »

Pour moi, c’était la définition la plus vivante — et celle que j’ai regardée à travers les larmes.

Nous nous étions installés et avons commencé à coder Surhuman en 2015. Un an plus tard, notre équipe était passée à sept et nous codions toujours furieusement. À l’été 2017, nous avions atteint 14 personnes — et nous codions encore. J’ai ressenti une pression intense pour me lancer, de l’équipe et aussi de l’intérieur de moi-même. Ma précédente startup, Rapporttive, avait été lancée, mise à l’échelle et acquise par LinkedIn en moins de temps. Pourtant, nous y étions, deux ans plus tard, et nous n’avions pas passé go.

Mais peu importe l’intensité de la pression, je n’étais pas prêt à me lancer. La pratique courante serait de « le jeter là-bas et de voir ce qui colle », ce qui peut convenir après quelques mois d’efforts lorsque le coût irrécupérable est faible. Mais la méthode « lancer et voir ce qui se passe » m’a semblé irresponsable et imprudente — surtout compte tenu des années que nous avions investies.

Ce qui aggrave encore la pression, en tant que fondateur, je ne pouvais pas simplement dire à l’équipe ce que je ressentais. Ces ingénieurs super ambitieux avaient versé leur cœur et leur âme dans le produit. Je n’avais aucun moyen de dire à l’équipe que nous n’étions pas prêts, et pire encore, aucune stratégie pour sortir de la situation — ce qu’ils ne voudraient pas entendre. Je voulais trouver le bon langage ou le bon cadre pour articuler notre position actuelle et transmettre les prochaines étapes qui nous mèneraient à l’adéquation produit / marché, mais j’avais du mal à le faire.

C’est parce que les descriptions de l’ajustement produit / marché que j’ai trouvées étaient extrêmement utiles pour les entreprises après le lancement. Si, après le lancement, les revenus n’augmentent pas, que la collecte de fonds est difficile, que la presse ne veut pas vous parler et que la croissance des utilisateurs est anémique, vous pouvez conclure en toute sécurité que vous n’avez pas de produit / marché adapté. Mais en pratique, en raison de mon précédent succès en tant que fondateur, nous n’avions pas de problèmes pour collecter des fonds. Nous aurions pu avoir la presse, mais nous l’évitions activement. Et la croissance des utilisateurs n’a pas eu lieu parce que nous avons délibérément choisi de ne pas intégrer plus d’utilisateurs. Nous étions en pré-lancement — et nous n’avions aucun indicateur pour illustrer clairement notre situation.

Les descriptions de produit / marché s’adaptaient toutes semblaient si post hoc, si irréalisables. Je comprenais bien où nous en étions, mais je n’avais aucun moyen de le transmettre aux autres — et aucun plan pour la partie qui devait suivre.

J’ai donc creusé mon cerveau pour obtenir une réponse sur la façon de parcourir la distance entre l’endroit où se trouvait le Surhumain et la barre haute que nous devions atteindre. Et j’ai finalement commencé à me demander: et si vous pouviez mesurer l’ajustement produit / marché? Parce que si vous pouviez mesurer l’ajustement du produit / marché, vous pourriez peut-être l’optimiser. Et puis peut-être que vous pourriez augmenter systématiquement l’ajustement produit / marché jusqu’à ce que vous l’atteigniez.

Réorienté autour de cet objectif et revigoré par la nouvelle direction, j’ai entrepris de désosser un processus pour arriver à l’ajustement produit / marché. Ci-dessous, je présente les résultats qui ont suivi, en particulier le déballage de la métrique de clarification qui a tout mis en place et le processus en quatre étapes que nous avons utilisé pour construire un moteur qui a propulsé Surhumain sur le chemin de la recherche de notre ajustement.

Dans ma quête pour comprendre l’adéquation produit / marché, j’ai lu tout ce que j’ai pu et j’ai parlé avec tous les experts que j’ai pu trouver. Tout a changé quand j’ai trouvé Sean Ellis, qui a dirigé early early growth dans les premiers jours de Dropbox, LogMeIn et Eventbrite et a plus tard inventé le terme « pirate de croissance. »

Les définitions d’ajustement produit / marché que j’avais trouvées étaient vives et convaincantes, mais elles étaient des indicateurs à la traîne — au moment où les banquiers d’investissement jalonnent votre maison, vous avez déjà l’ajustement produit / marché. Au lieu de cela, Ellis avait trouvé un indicateur avancé: demandez simplement aux utilisateurs « comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser le produit? »et mesurez le pourcentage qui répond  » très déçu. »

Après avoir comparé près d’une centaine de startups avec son enquête sur le développement de la clientèle, Ellis a constaté que le chiffre magique était de 40%. Les entreprises qui ont eu du mal à trouver de la croissance ont presque toujours eu moins de 40% d’utilisateurs qui ont répondu « très déçus », alors que les entreprises ayant une forte traction ont presque toujours dépassé ce seuil.

Demandez à vos utilisateurs ce qu’ils ressentiraient s’ils ne pouvaient plus utiliser votre produit. Le groupe qui répond « très déçu » débloquera l’ajustement produit / marché.

Un exemple utile vient de Hiten Shah, qui a posé la question d’Ellis à 731 utilisateurs de Slack dans le cadre d’un projet de recherche ouvert en 2015. 51% de ces utilisateurs ont répondu qu’ils seraient très déçus sans Slack, révélant que le produit avait effectivement atteint l’adéquation produit / marché alors qu’il comptait environ un demi-million d’utilisateurs payants. Aujourd’hui, ce n’est pas trop surprenant, compte tenu de la réussite légendaire de Slack. Vraiment, cet exemple montre à quel point il est difficile de battre la référence de 40%.

Inspirés par cette approche, nous avons entrepris de mesurer ce que seraient les réponses pour les Surhumains. Nous avons identifié les utilisateurs qui ont récemment expérimenté le cœur de notre produit, suite à la recommandation d’Ellis de se concentrer sur ceux qui ont utilisé le produit au moins deux fois au cours des deux dernières semaines. (À l’époque, nous avions entre 100 et 200 utilisateurs à sonder, mais les startups plus petites et plus précoces ne devraient pas hésiter à cette tactique – vous commencez à obtenir des résultats corrects sur le plan directionnel autour des répondants 40, ce qui est beaucoup moins que ce que la plupart des gens pensent.)

Nous avons ensuite envoyé par courrier électronique à ces utilisateurs un lien vers une enquête typographique posant les quatre questions suivantes :

1. Comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser Surhumain? A) Très déçu B) Quelque peu déçu C) Pas déçu

2. Selon vous, quel type de personnes bénéficierait le plus de Surhumains?

3. Quel est le principal avantage que vous recevez de Surhumain?

4. Comment pouvons-nous améliorer Surhumain pour vous?

Avec les réponses recueillies, nous avons analysé la première question:

Avec seulement 22% optant pour la réponse « très déçue », il était clair que Surhuman n’avait pas atteint l’adéquation produit / marché. Et bien que ce résultat puisse sembler décourageant, j’étais plutôt sous tension. J’avais un outil pour expliquer notre situation à l’équipe et – ce qui est le plus excitant — un plan pour booster notre ajustement produit / marché

DU BENCHMARK AU MOTEUR: LE MANUEL EN QUATRE ÉTAPES POUR OPTIMISER l’AJUSTEMENT PRODUIT / MARCHÉ

Déterminé à déplacer l’aiguille, je me suis singulièrement concentré sur les moyens d’améliorer notre score d’ajustement produit / marché. Les réponses à chaque question du sondage seraient des ingrédients clés de ce qui est devenu le cadre pour atteindre notre objectif.

Voici les quatre composants qui composaient notre moteur d’ajustement produit / marché:

1) Segment pour trouver vos soutiens et brosser un tableau de vos clients très attendus.

Avec votre marketing précoce, vous avez peut—être attiré toutes sortes d’utilisateurs – surtout si vous avez eu de la presse et que votre produit est gratuit d’une manière ou d’une autre. Mais beaucoup de ces personnes ne seront pas bien qualifiées; ils n’ont pas vraiment besoin de votre produit et son principal avantage ou cas d’utilisation pourrait ne pas convenir. Vous n’auriez pas voulu ces gens en tant qu’utilisateurs de toute façon.

En tant qu’équipe en phase de démarrage, vous pourriez simplement restreindre le marché avec des idées préconçues sur à qui vous pensez que le produit est destiné, mais cela ne vous apprendra rien de nouveau. Si vous utilisez plutôt le groupe de répondants au sondage « très déçus » comme objectif pour réduire le marché, les données peuvent parler d’elles—mêmes – et vous pouvez même découvrir différents marchés où votre produit résonne très fortement.

Pour moi, le but de la segmentation était de trouver des poches dans lesquelles les Surhumains pourraient avoir un meilleur ajustement produit / marché, ces domaines que j’ai peut-être négligés ou que je ne pensais pas atteindre.

Pour commencer, nous avons regroupé les réponses de l’enquête par leur réponse à la première question ( » Comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser Surhumain ? »):

Nous avons ensuite attribué un personnage à chaque personne qui a rempli un sondage.

Ensuite, nous avons examiné les personas qui apparaissaient dans le groupe très déçu — les 22% qui étaient nos plus grands partisans — et nous les avons utilisés pour réduire le marché. Dans cet exemple simplifié, vous pouvez voir que nous nous sommes concentrés sur les fondateurs, les managers, les dirigeants et le développement commercial — ignorant temporairement tous les autres personnages.

Avec cette vue plus segmentée de nos données, les chiffres ont changé. En segmentant le groupe très déçu qui a le plus aimé notre produit, notre score d’ajustement produit / marché a bondi de 10%. Nous n’étions pas encore tout à fait à ce 40% convoité, mais nous étions beaucoup plus proches avec un minimum d’effort.

Pour aller encore plus loin, j’ai voulu mieux comprendre ces utilisateurs qui ont vraiment aimé notre produit. J’espérais peindre une image aussi vivante que possible d’eux, afin de pouvoir galvaniser toute l’équipe pour mieux les servir.

Je me suis tourné vers le cadre client très attendu de Julie Supan comme outil pour ce faire. Supan note que le client à forte attente (HXC) n’est pas un personnage global, mais plutôt la personne la plus exigeante au sein de votre groupe démographique cible. Plus important encore, ils apprécieront votre produit pour son plus grand bénéfice et aideront à passer le mot. Par exemple, le HXC d’Airbnb ne veut pas simplement visiter de nouveaux endroits, mais veut appartenir. Pour Dropbox, le HXC veut rester organisé, simplifier sa vie et assurer la sécurité de son travail.

Dans cet esprit, j’ai cherché à identifier le HXC Surhumain. Nous avons pris uniquement les utilisateurs qui seraient très déçus sans notre produit et analysé leurs réponses à la deuxième question de notre enquête: « Quel type de personnes, selon vous, bénéficierait le plus de Surhumain? »

C’est une question très puissante, car les utilisateurs heureux se décriront presque toujours, pas les autres, en utilisant les mots qui comptent le plus pour eux. Cela vous permet de savoir pour qui le produit fonctionne et le langage qui résonne avec eux (fournissant également des informations précieuses pour votre copie marketing).

En utilisant les mots de nos clients et les conseils de Supan pour créer un profil, nous avons élaboré une vision riche et détaillée du HXC Surhumain:

Nicole est une professionnelle travailleuse qui traite avec de nombreuses personnes. Par exemple, elle peut être cadre, fondatrice, gestionnaire ou en développement des affaires. Nicole travaille de longues heures, et souvent le week-end. Elle se considère très occupée et souhaite avoir plus de temps. Nicole a l’impression d’être productive, mais elle est suffisamment consciente d’elle-même pour réaliser qu’elle pourrait être meilleure et cherchera parfois des moyens de s’améliorer. Elle passe une grande partie de sa journée de travail dans sa boîte de réception, lisant 100 à 200 e-mails et en envoyant 15 à 40 par jour (et jusqu’à 80 par jour très chargé).

Nicole considère que cela fait partie de son travail d’être réactive, et elle est fière de l’être. Elle sait que ne pas répondre pourrait bloquer son équipe, nuire à sa réputation ou provoquer des occasions manquées. Elle vise à atteindre la boîte de réception Zéro, mais y arrive au plus deux ou trois fois par semaine. Très occasionnellement — peut-être une fois par an – elle déclarera faillite par e-mail. Elle a généralement un état d’esprit de croissance. Bien qu’elle soit ouverte d’esprit sur les nouveaux produits et se tienne au courant de la technologie, elle peut avoir un état d’esprit fixe sur le courrier électronique. Bien qu’elle soit ouverte à de nouveaux clients, elle est sceptique quant à la possibilité de la rendre plus rapide.

Avec notre HXC à l’esprit, nous avions un outil pour concentrer l’ensemble de l’entreprise sur le service de ce segment étroit mieux que quiconque. Certains peuvent trouver cette approche trop limitative, arguant que vous ne devriez pas vous limiter à une clientèle aussi spécifique dès le début.

Il est communément admis que l’adaptation trop étroite du produit à un marché cible plus petit signifie que la croissance atteindra un plafond — mais je ne pense pas que ce soit le cas.

Ces mots de sagesse de Paul Graham expliquent pourquoi:

« Lorsqu’une startup se lance, il doit y avoir au moins certains utilisateurs qui ont vraiment besoin de ce qu’ils fabriquent — pas seulement des gens qui pourraient se voir l’utiliser un jour, mais qui le veulent de toute urgence. Habituellement, ce groupe initial d’utilisateurs est petit, pour la simple raison que s’il y avait quelque chose dont un grand nombre de personnes avaient un besoin urgent et qui pourrait être construit avec la quantité d’efforts qu’une startup met habituellement dans une version, il existerait probablement déjà. Ce qui signifie que vous devez faire des compromis sur une dimension: vous pouvez soit construire quelque chose qu’un grand nombre de personnes veulent une petite quantité, soit quelque chose qu’un petit nombre de personnes veulent une grande quantité. Choisissez ce dernier. Toutes les idées de ce type ne sont pas de bonnes idées de démarrage, mais presque toutes les bonnes idées de démarrage sont de ce type. »

Dans un article séparé, il pousse ce point encore plus loin:

« En théorie, ce genre d’escalade pourrait causer des problèmes à une start-up. Ils pourraient se retrouver sur un maximum local. Mais en pratique, cela n’arrive jamais. The Les maxima dans l’espace des idées de démarrage ne sont pas hérissés et isolés. La plupart des idées assez bonnes sont adjacentes à des idées encore meilleures. »

En substance, il est préférable de faire quelque chose qu’un petit nombre de personnes veulent une grande quantité, plutôt qu’un produit qu’un grand nombre de personnes veulent une petite quantité. À mon avis, le processus de moteur d’ajustement produit / marché consistant à rétrécir le marché optimise massivement pour un produit qu’un petit nombre de personnes veulent une grande quantité.

2) Analysez les commentaires pour convertir les utilisateurs en fanatiques.

Cependant, le simple vannage vers HXCs ne suffit pas. Nous étions allés de près, mais il fallait maintenant creuser plus profondément. Comme nous étions en dessous du seuil de 40%, nous devions comprendre pourquoi ce sous—ensemble plus petit aimait vraiment Surhumain – et comment nous pourrions attirer plus d’utilisateurs dans ce segment.

Pour comprendre comment nous allions améliorer le produit et élargir son attrait, j’ai trouvé utile de concentrer mes efforts sur ces questions clés:

Pourquoi les gens aiment-ils le produit?

Qu’est-ce qui empêche les gens d’aimer le produit?

Pour comprendre pourquoi les utilisateurs aimaient Surhuman, nous nous sommes une nouvelle fois tournés vers le segment de ceux qui seraient très déçus sans notre produit. Cette fois, nous avons examiné leurs réponses à la troisième question de notre enquête: « Quel est le principal avantage que vous recevez de Surhumain? »

Voici un exemple de quelques réponses qui se sont démarquées:

« Le traitement des e-mails est beaucoup plus rapide avec Surhumain pour deux raisons: afficher un e-mail à la fois et la vitesse globale est bien meilleure que gmail. Je reçois ma boîte de réception en deux fois plus de temps. »

« Vitesse! L’application est folle et rapide, et les raccourcis clavier UX + font de moi un véritable surhumain. »

 » L’utilisation de Surhuman est tellement plus rapide que l’utilisation de Gmail. Même pas près. Et cela reflète mes raccourcis Gmail préférés, il n’y a donc aucune courbe d’apprentissage pour un Gmailer de puissance. »

« Je peux traiter les e-mails entrants plus rapidement, trier les messages en conséquence et rationaliser mon processus de travail.Vitesse « 

« . Esthétique. Je peux tout faire depuis le clavier. »

 » Vitesse et le grand ensemble de raccourcis clavier. Je dois rarement, voire jamais, utiliser le trackpad. »

Après avoir jeté les réponses dans un nuage de mots, quelques thèmes communs ont émergé: les utilisateurs qui ont aimé notre produit ont le plus apprécié Surhuman pour sa vitesse, sa mise au point et ses raccourcis clavier.

Avec cette compréhension plus approfondie de l’attrait du produit, nous avons cherché à comprendre comment nous pourrions aider plus de gens à aimer Surhuman.

Notre prochaine étape était quelque peu contre-intuitive: nous avons décidé de passer poliment en revue les commentaires des utilisateurs qui ne seraient pas déçus s’ils ne pouvaient plus utiliser le produit.

Ce lot d’utilisateurs non déçus ne devrait en aucun cas impacter votre stratégie produit. Ils demanderont des fonctionnalités distrayantes, présenteront des cas d’utilisation mal adaptés et seront probablement très vocaux, le tout avant qu’ils ne se produisent et ne vous laissent avec une feuille de route mutilée et confuse. Aussi surprenant ou douloureux que cela puisse paraître, n’agissez pas sur leurs commentaires — cela vous égarera dans votre quête d’adéquation produit / marché.

Méprisez poliment ceux qui ne seraient pas déçus sans votre produit. Ils sont si loin de vous aimer qu’ils sont essentiellement une cause perdue.

Cela laisse les utilisateurs qui seraient quelque peu déçus sans votre produit. D’une part, le « quelque peu » indique une ouverture. La graine d’attraction est là; peut-être qu’avec quelques ajustements, vous pouvez les convaincre de tomber amoureux de votre produit. Mais d’un autre côté, il est tout à fait probable que certaines de ces personnes ne seront jamais très déçues sans votre produit, peu importe ce que vous faites.

Pour affiner nos repères, nous avons segmenté une fois de plus. En analysant notre troisième question de sondage, nous savions que les utilisateurs surhumains heureux appréciaient la vitesse comme principal avantage, nous l’avons donc utilisée comme filtre pour le groupe quelque peu déçu:

Après avoir divisé le groupe quelque peu déçu en deux nouveaux segments autour de la vitesse, voici comment nous avons décidé d’agir sur leurs commentaires:

Utilisateurs quelque peu déçus pour qui la vitesse n’était pas le principal avantage: nous avons choisi de les ignorer poliment, car notre avantage principal n’a pas résonné. Même si nous construisions tout ce qu’ils voulaient, il serait peu probable qu’ils tombent amoureux du produit.

Utilisateurs quelque peu déçus pour qui la vitesse était le principal avantage: nous avons accordé une très grande attention à ce groupe, car notre principal avantage a résonné. Quelque chose — probablement quelque chose de petit – les a retenus.

En nous concentrant sur ce dernier groupe, nous avons examiné de plus près leurs réponses à la quatrième question de notre enquête: « Comment pouvons-nous améliorer Surhumain pour vous? »

C’est ce que nous avons vu:

Après quelques analyses, nous avons constaté que la principale chose qui retenait nos utilisateurs était simple: notre absence d’application mobile. En 2015, nous avions adopté l’approche contraire consistant à commencer par le bureau. La plupart des e-mails sont envoyés depuis le bureau, c’est donc là que nous avons pensé pouvoir ajouter le plus de valeur. Nous avions toujours l’intention de créer une application mobile, mais au début de notre voyage — comme chaque startup — nous avions les jetons pour un seul pari. En 2017, il était clair que nous ne pouvions plus retarder cela et que le mobile était devenu essentiel pour l’adéquation produit / marché.

En approfondissant, nous avons trouvé des demandes moins évidentes et plus intéressantes: intégrations, gestion des pièces jointes, calendrier, boîte de réception unifiée, meilleure recherche, reçus de lecture, etc. dans la longue queue. Par exemple, en tant qu’entreprise en phase de démarrage, nous n’utilisions pas beaucoup notre calendrier en interne et nous n’aurions pas beaucoup priorisé le calendrier en fonction de nos propres intuitions sur le courrier électronique. Par conséquent, ce processus de recherche de commentaires a massivement déplacé le calendrier sur la liste des priorités des produits.

Avec une compréhension claire de notre principal avantage et des fonctionnalités manquantes, tout ce que nous avions à faire était de rediriger ces informations vers la façon dont nous construisions Surhumain. La mise en œuvre de ce feedback segmenté aiderait les utilisateurs quelque peu déçus à sortir de la clôture et à entrer sur le territoire de défenseurs enthousiastes.

3) Construisez votre feuille de route en doublant ce que les utilisateurs aiment et en abordant ce qui retient les autres.

Même si nous avons compris pourquoi les utilisateurs aimaient notre produit et ce qui freinait les autres, il n’était pas clair au départ comment nous allions gérer la tension entre les deux lorsqu’il s’agissait de s’engager sur une feuille de route produit.

J’en suis finalement arrivé à cette réalisation: Si vous doublez seulement ce que les utilisateurs aiment, votre score d’ajustement produit / marché n’augmentera pas. Si vous ne traitez que ce qui retient les utilisateurs, votre concurrence vous dépassera probablement. Cet aperçu a guidé notre processus de planification de produits, en rédigeant efficacement notre feuille de route pour nous.

Pour doubler ce que nos utilisateurs très déçus ont aimé, la moitié de notre feuille de route a été consacrée aux thèmes suivants :

Plus de vitesse. Surhumain était déjà extrêmement rapide, mais nous avons travaillé pour le rendre encore plus rapide. Par exemple, l’interface utilisateur répondrait dans les 100 ms et la recherche était plus rapide que dans Gmail. Nous avons poussé encore plus loin les temps de réponse de moins de 50 ms et avons travaillé pour que la recherche soit instantanée.

Plus de raccourcis. Les utilisateurs ont adoré pouvoir tout faire depuis le clavier. Nous avons donc rendu nos raccourcis encore plus robustes et complets. Nous avons créé des raccourcis qu’aucune autre expérience de messagerie n’avait et nous avons commencé à pipeliner les frappes au clavier, nous assurant que tout fonctionnait toujours même si vous tapiez plus vite que votre machine ne pouvait le gérer.

Plus d’automatisation. Les utilisateurs ont vraiment apprécié la capacité d’être plus efficaces avec leur temps. Mais nous avons tous atteint la même limite: le temps qu’il faut pour taper. Nous avons donc créé des extraits de code, une fonctionnalité qui permet aux utilisateurs de taper automatiquement des phrases, des paragraphes ou des e-mails entiers. Pour gagner encore plus de temps, nous avons rendu les extraits plus robustes, en ajoutant la possibilité d’inclure des pièces jointes, d’ajouter automatiquement des personnes à CC et même de les intégrer à un CRM et à un ATS.

Plus de design s’épanouit. Dans nos commentaires, nous avons vu que les utilisateurs aimaient le design et ses nombreux petits détails, nous avons donc investi dans des centaines de petites touches pour montrer que nous nous soucions. Par exemple, taper  »

Pour gagner du terrain auprès de nos utilisateurs amateurs de vitesse mais quelque peu déçus, l’autre moitié de notre feuille de route était centrée ici :

Développer une application mobile.

Ajout d’intégrations.

Amélioration de la manipulation des pièces jointes.

Présentation des fonctionnalités de calendrier.

Création d’une option de boîte de réception unifiée.

Améliorer la recherche.

Déploiement des reçus de lecture.

Pour se classer parmi ces initiatives, nous avons utilisé une analyse coût-impact très simple: nous avons qualifié chaque projet potentiel de coût faible / moyen / élevé et d’impact similaire faible / moyen / élevé. Pour la seconde moitié de la feuille de route, traitant de ce qui retenait les gens, l’impact était clair du nombre de demandes d’amélioration. Pour la première moitié de la feuille de route, en doublant ce que les gens aiment, nous avons dû en comprendre l’impact. C’est là qu’intervient « l’instinct produit », fonction de l’expérience et de la profonde empathie avec les utilisateurs. (L’exercice de profil HXC antérieur aide beaucoup à développer ce muscle.)

Avec ce plan d’attaque décrit, nous nous sommes mis au travail, en commençant par le fruit le plus bas du travail à faible coût et à fort impact afin de pouvoir apporter des améliorations immédiatement.

Pour augmenter votre score d’ajustement produit / marché, passez la moitié de votre temps à doubler ce que les utilisateurs aiment déjà et l’autre moitié à traiter ce qui retient les autres.

4) Répétez le processus et faites du score d’ajustement produit / marché la mesure la plus importante.

Au fil du temps, nous avons constamment interrogé de nouveaux utilisateurs pour suivre l’évolution de notre score d’ajustement produit / marché. (Nous avons veillé à ne pas sonder les utilisateurs plus d’une fois, afin de ne pas rejeter la référence de 40%.)

Le pourcentage d’utilisateurs qui ont répondu « très déçus » est rapidement devenu notre chiffre le plus important. C’était notre mesure la plus visible, et nous l’avons suivie sur une base hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle. Pour que cela soit plus facile à mesurer au fil du temps, nous avons créé des outils personnalisés pour sonder constamment les nouveaux utilisateurs et mettre à jour nos chiffres agrégés pour chaque période. Nous avons également recentré l’équipe produit, créant un OKR où le seul résultat clé était le pourcentage très déçu afin que nous puissions nous assurer d’augmenter continuellement notre ajustement produit / marché.

Réorienter les Surhumains autour de cette métrique unique a porté ses fruits. Lorsque nous avons commencé ce voyage à l’été 2017, notre score d’ajustement produit / marché était de 22%. Après avoir segmenté pour se concentrer sur l’ensemble des utilisateurs très déçus, nous étions à 33%. En seulement trois quarts de notre travail d’amélioration du produit, le score a presque doublé pour atteindre 58%.

Et nous n’avons pas terminé — le score d’ajustement produit / marché est quelque chose que nous allons continuer à suivre. Je pense qu’il est toujours utile pour les startups de regarder cette métrique, car à mesure que vous grandissez, vous rencontrerez différents types d’utilisateurs. Les premiers utilisateurs sont plus indulgents et profiteront du principal avantage de votre produit malgré ses inévitables lacunes. Mais à mesure que vous dépassez ce groupe, les utilisateurs deviennent beaucoup plus exigeants, exigeant la parité des fonctionnalités avec leurs produits actuels. Votre score d’ajustement produit / marché pourrait bien chuter en conséquence.

Cependant, cela ne devrait pas causer trop d’anxiété, car il existe des moyens de le contourner. Si votre entreprise a de forts effets de réseau (pensez à Uber ou Airbnb), l’avantage principal continuera de s’améliorer à mesure que vous vous développerez. Si vous êtes une entreprise SaaS comme Surhuman, vous devez simplement continuer à améliorer le produit à mesure que le bassin d’utilisateurs s’élargit. Pour ce faire, nous reconstruisons notre feuille de route chaque trimestre en utilisant ce processus, afin d’améliorer suffisamment rapidement notre score d’ajustement produit / marché.

SE PRÉPARER À L’IMPACT

Dans les rebondissements de ce processus, j’ai trouvé un moyen de définir l’ajustement produit / marché et une métrique pour le mesurer. Notre équipe avait un seul numéro à rassembler au lieu d’un objectif abstrait qui nous laissait sans espoir. En sondant nos utilisateurs, en segmentant nos soutiens, en apprenant ce que les utilisateurs aimaient et ce qui les retenait, puis en divisant une feuille de route entre les deux, nous avons trouvé une méthodologie pour améliorer l’adéquation produit / marché.

Il est difficile d’exagérer l’impact de ce moteur adapté au produit / au marché sur notre entreprise. Tout ce que nous faisons chez Surhuman — de l’embauche à la vente, en passant par le marketing et la mobilisation de capitaux — est devenu beaucoup plus facile. Notre équipe est passée à 22 personnes et notre NPS a augmenté parallèlement à notre score d’ajustement produit / marché. Les utilisateurs sont devenus nettement plus vocaux sur la façon dont ils ont aimé le produit, à la fois dans nos enquêtes et sur les médias sociaux. Les investisseurs actuels ont commencé à me demander s’ils pouvaient investir plus d’argent avant les rondes à venir, tandis que les investisseurs extérieurs me demandaient continuellement s’ils pouvaient investir.

Prenant du recul pour réfléchir à ce que j’ai appris en construisant ce moteur d’ajustement produit / marché pour Surhumain, il me reste deux points à retenir:

Les investisseurs conseillant aux équipes en phase de démarrage devraient éviter de pousser la croissance avant l’ajustement produit / marché. En tant qu’industrie, nous savons tous que cela se termine par un désastre, mais la pression pour une croissance prématurée est encore trop fréquente. Les startups ont besoin de temps et d’espace pour trouver leur place et se lancer de la bonne manière.

Pour tout fondateur cherchant à sortir du désert et sur le chemin de l’ajustement produit / marché toujours insaisissable, j’ai été à votre place — et j’espère que vous envisagerez de réoutiller ce moteur dans ces garages de démarrage proverbiaux pour le personnaliser. Et lorsque vous atteignez enfin le score d’ajustement produit / marché que vous ciblez, mon conseil est de pousser la pédale jusqu’au bout et de grandir aussi vite que possible. Cela vous mettra mal à l’aise, mais vous aurez les preuves dont vous avez besoin pour savoir que vous réussirez.

Image par DNY59 / Getty Images. Photo et graphiques gracieuseté de Rahul Vohra.