Matrice GE-McKinsey

Dans cet article, nous présentons la matrice GE-McKinsey et expliquons avec un exemple comment la fabriquer, la tracer et l’utiliser. Nous le comparons également avec la matrice BCG.

Définition et introduction

McKinsey lui-même fournit une définition des plus lucides de la matrice GE/McKinsey:

La matrice à neuf cases GE-McKinsey est un outil de stratégie qui offre une approche systématique à la société multientreprises pour prioriser ses investissements parmi ses unités d’affaires.

Dans les années 1970, General Electric a demandé à ses consultants, McKinsey, de développer un modèle de gestion de portefeuille adapté à ses besoins.

GE, qui comptait alors environ 150 unités commerciales, utilisait la matrice BCG, mais elle avait finalement ressenti le besoin d’un cadre plus sophistiqué pour l’aider à décider laquelle des unités méritait des fonds de développement.

Le résultat a été ce que le monde des affaires appellerait la matrice GE/McKinsey, un outil de stratégie qui aide une entreprise à décider d’investir ou non dans l’une de ses unités commerciales ou de ses produits.

Comme la matrice BCG, la matrice GE/McKinsey ( » Matrice GE « , désormais) aide aujourd’hui les entreprises à prendre des décisions d’investissement et de désinvestissement liées à leurs unités commerciales. Mais contrairement à la matrice BCG à quatre grilles, elle comporte neuf grilles.

De plus, alors que la matrice BCG utilise la croissance du marché et la part de marché comme dimensions, la matrice GE utilise l’attractivité de l’industrie et la force de l’unité commerciale comme critères pour ses mesures.

Si vous savez comment fonctionne la matrice BCG, l’illustration suivante vous aidera à comparer rapidement les deux matrices.

Une société peut tracer ses unités commerciales (ou produits) sur la matrice GE en fonction de l’attractivité de l’industrie concernée et de la force concurrentielle des unités.

Crédit: strategicmanagementinsight.com

Matrice GE-McKinsey expliquée avec un exemple

La matrice de McKinsey, en raison de sa sophistication plus élevée, est un peu plus difficile à mettre en pratique que la matrice BCG. Mais on peut apprendre à l’utiliser en suivant les cinq étapes ci-dessous. Sur la base du format de modèle introduit précédemment, voici comment vous pouvez utiliser &.

Imaginez que nous ne traçons que deux unités commerciales, l’unité commerciale A et B, sur la matrice GE.

Étape 1. Déterminer l’attractivité de l’industrie de chaque unité d’affaires

Énumérer les facteurs: Pour déterminer l’attractivité de l’industrie, les facteurs suivants sont pris en compte: le taux de croissance de l’industrie, la taille du marché, la rentabilité de l’industrie, la faible concurrence et les facteurs NUISIBLES.

Décidez des poids: Pour rester simple, ne prenons que trois des facteurs qui rendent une industrie attrayante pour les investissements: un bénéfice élevé, une croissance de l’industrie et une faible concurrence.

Maintenant, nous devons décider du poids de chaque facteur — c’est—à-dire de l’importance de chaque facteur – en lui donnant des points de 1 (peu important) à 10 (très important).

Le total de tous les poids doit être de 10. Supposons que le profit élevé est le plus important des facteurs; si c’est le cas, donnez-lui un poids de, disons, 5 sur 10.

Donnez à la croissance de l’industrie 3 sur 10 et à la faible concurrence 2 sur 10 (ce ne sont que des poids aléatoires, donnés uniquement par exemple).

Cela signifie donc que la possibilité de réaliser un profit élevé est la considération la plus importante pour entrer sur le marché, suivie de la croissance du marché et de la faible concurrence.

Évaluez les facteurs: Maintenant, évaluez chaque facteur pour chaque unité commerciale sur une échelle de 1 (non attrayant) à 10 (très attrayant). Disons que pour l’unité A, la faible concurrence est le facteur le plus attractif.

Si c’est le cas, il est mis à 6 (par exemple) sur l’échelle. La croissance de l’industrie et les bénéfices élevés obtiennent des scores de 4 et 1, respectivement, pour l’unité A. Pour l’unité B, les scores de croissance de l’industrie sont de 3, les bénéfices élevés de 6 et la faible concurrence de 1 (les notes ne doivent pas correspondre à 10).

Score pondéré: Pour obtenir le score pondéré pour chaque facteur d’attractivité de l’industrie, nous multiplions le poids du facteur par le taux de l’unité. Voici les scores pondérés pour l’Unité A et l’unité B.

Unité A: Faible compétition: 2 (poids) x 6 (taux) = 12. Croissance de l’industrie : 3 x 4 = 12. Bénéfice élevé: 5 x 1 = 5. Score pondéré total pour l’unité A = 12 + 12 + 5 = 29.

Unité B: Faible concurrence: 2 x 1 = 2. Croissance de l’industrie : 3 x 3 = 9. Bénéfice élevé: 5 x 6 = 30. Score pondéré total pour l’unité B = 2+ 9 + 30 = 41.

Étape 2. Déterminer la force concurrentielle de chaque unité d’affaires

L’étape 2 est similaire à l’étape 1, mais au lieu de l’attractivité de l’industrie, nous essayons de connaître les forces concurrentielles des Unités A et B.

Énumérez les facteurs: Pour déterminer les forces concurrentielles des Unités A et B, parmi les facteurs pouvant être pris en compte: part de marché, taux de croissance, rentabilité, réputation de la marque et service à la clientèle.

Décider des poids: Pour simplifier, ne prenons en compte que trois facteurs: la part de marché, la rentabilité de l’unité et la réputation de la marque.

Comme dans le cas de l’attractivité de l’industrie ci—dessus, nous devons décider du poids de chaque facteur — c’est-à-dire de l’importance de chaque facteur – sur une échelle de 1 (peu important) à 10 (très important).

Disons que la part de marché est le facteur le plus important, alors donnez-lui 5 sur 10. Donnez une rentabilité de 3 sur 10 et une réputation de marque de 2 sur 10 (les poids doivent correspondre à 10).

Cela signifie donc que, dans cet exemple, la part de marché est considérée comme le facteur le plus important pour évaluer les forces relatives des deux unités.

Évaluez les facteurs: Maintenant, comme ci-dessus, évaluez chaque facteur pour chaque unité commerciale sur une échelle de 1 (peu important) à 10 (facteur très important).

Imaginons que pour l’unité A, la réputation de la marque est le facteur le plus important et obtient 5 sur 10. Score de part de marché et de rentabilité 1 chacun pour l’unité A.

Pour l’unité B, la part de marché obtient un score de 3, la rentabilité de 6 et la réputation de la marque de 1 (les notes ne doivent pas correspondre à 10).

Score pondéré: Pour obtenir le score pondéré pour chaque facteur de force concurrentielle pour chaque unité, nous multiplions le poids du facteur par le taux de l’unité. Voici les scores pondérés pour l’unité A et l’unité B.

Unité A: 1. Réputation de la marque: 2 (poids) x 5 (taux) = 10. Part de marché : 5 x 1 = 5. Rentabilité : 3 x 1 = 3. Score pondéré total = 10+ 5+ 3 = 18.

Unité B: Réputation de la marque: 2 x 1 = 2. Part de marché : 5 x 3 = 15. Rentabilité : 3 x 6 = 18. Score pondéré total : 2 + 15 + 18 = 35.

Étape 3. Déterminer la position des unités sur la matrice

Une fois que nous avons les scores pondérés des unités, nous pouvons tracer les unités sur la matrice. Ici, dans l’exemple, l’unité A et l’unité B obtiennent respectivement 29 et 41 points d’attractivité de l’industrie et 18 et 35 points de force de l’unité.

Chaque unité est représentée par un cercle dont la taille indique la taille du marché de l’unité. Un graphique circulaire peut également être affiché sur le cercle indiquant sa part de marché.

En règle générale, les unités situées au-dessus de la diagonale de la matrice seraient candidates à des investissements supplémentaires et celles situées en dessous des candidats au désinvestissement.

Les unités qui tombent sur ou autour de la diagonale sont généralement placées dans la catégorie « hold ». Une dimension montrant les perspectives des unités peut également être incluse, et elle est expliquée à l’étape 5.

Étape 4. Déterminer l’option de stratégie pour les parts

En fonction de la position de l’unité sur la matrice et de la case sur la matrice dans laquelle elle a été placée, trois catégories de décisions d’investissement ou de désinvestissement peuvent être prises: (1) investir; (2) détenir; (3) récolter ou céder.

Il est conseillé aux sociétés de mettre des ressources à la disposition des unités de la catégorie  » investir « , car elles promettent des rendements élevés à l’avenir. Quant aux parts de la catégorie  » détenir « , les sociétés ne peuvent y investir que si elles semblent avoir un avenir et si des ressources sont à la disposition de la société après que des investissements ont été effectués dans les parts de la catégorie  » investir « .

Il est conseillé aux sociétés de récolter ou de céder des parts de la catégorie  » récolte/cession  »  » si elles ne présentent aucune promesse. Si ces parts génèrent encore des liquidités, ces revenus peuvent être utilisés pour financer les parts prometteuses.

Les unités qui subissent des pertes et celles pour lesquelles un plan de redressement n’est pas réalisable devraient être cédées.

Dans l’exemple des deux unités ci-dessus, l’unité A est dans la catégorie « hold » et l’unité B est dans la catégorie « invest ».

Étape 5. Prévoir l’avenir des unités

La sagesse des analystes commerciaux est nécessaire pour prédire les perspectives de toute industrie. Par exemple, la matrice indique que l’unité B est dans la catégorie investir.

Cependant, si les perspectives de son industrie montrent que le marché risque de se contracter et qu’il pourrait perdre de sa force, l’unité B deviendrait beaucoup moins attrayante pour l’investissement.

En revanche, si le scénario futur de l’unité A montre que son industrie est prête pour la croissance, l’unité, désormais placée dans la catégorie « attente » par la matrice, deviendra attrayante pour l’investissement.

Matrice GE-McKinsey vs Matrice BCG

Le principal avantage de la matrice GE en tant qu’outil de stratégie est, bien sûr, qu’elle essaie de répondre à la question de savoir où les ressources rares doivent être investies.

Il est plus raffiné que la matrice BCG car il remplace un seul facteur, « croissance du marché », par de nombreux facteurs sous « attractivité du marché ». »

De même, la force concurrentielle d’une unité commerciale dans la matrice GE comprend bien plus de facteurs que la simple part de marché, comme on l’a vu ci-dessus.

Mais, comme la matrice BCG, la matrice GE ne prend pas non plus en compte les interdépendances entre les unités commerciales d’une même société et leurs compétences de base.

Un autre inconvénient de la matrice GE est que sa préparation est un exercice compliqué qui nécessite probablement l’expertise d’un consultant.

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