Pourquoi j'ai décidé de repenser l'embauche de Personnes Intelligentes

« Enseigner aux Personnes intelligentes Comment Apprendre » de Chris Argyris a complètement changé ma façon de penser le management. Cela ne m’a pas seulement donné un point de vue quelque peu différent; cela m’a convaincu de l’exact opposé de ce que j’avais cru avant de le lire. C’est beaucoup d’influence pour 10 pages et demie!

À l’époque, j’étais directeur du cabinet de conseil en stratégie Monitor, et quelques mois avant la publication de l’article dans le numéro de mai-juin 1991, nous avions formé un Comité Exécutif mondial de quatre personnes pour diriger le cabinet, j’étais donc plus intimement impliqué dans sa gestion que je ne l’avais jamais été auparavant.

Nous avions une philosophie de recrutement assez simple lors de notre montée en puissance rapide depuis la création en 1983 jusqu’à ce moment-là: embaucher des consultants super intelligents car, grâce à leur grande intelligence, ils seront capables d’apprendre le mieux et le plus rapidement. En fait, nous avions un slogan complètement odieux – stupide est pour toujours – que je suis très gêné d’avoir jamais existé, et le répéter ici fait partie de ma pénitence pour avoir une fois tenu la vue. Sa logique (profondément imparfaite) était que vous pouviez enseigner à quelqu’un toutes les compétences interpersonnelles nécessaires tant qu’il était vraiment intelligent. Mais s’ils n’étaient pas vraiment intelligents au début, vous ne pouviez rien faire.

Nous étions un magasin de la Harvard Business School au début et, ayant un grand respect pour les Baker Scholars (les 5% les plus élevés de la classe HBS), nous en avons embauché autant que possible. Mais ils n’ont pas fonctionné aussi bien que prévu, et certains se sont enflammés de manière assez spectaculaire. Comme c’est souvent le cas, nous avons attribué cela à l’exécution erronée d’une théorie fondamentalement géniale — nous venions d’embaucher les mauvaises personnes super intelligentes.

Puis j’ai lu « Enseigner aux gens intelligents Comment apprendre », qui soutenait de manière tranchée et convaincante que les gens vraiment intelligents ont le plus de mal à apprendre. Ils sont tellement intelligents qu’ils sont aussi très « cassants », pour utiliser le descripteur d’Argyris. Quand quelque chose ne va pas, plutôt que de réfléchir à ce qu’ils auraient pu faire pour contribuer à l’erreur, ils regardent entièrement en dehors d’eux—mêmes pour les causes et blâment les forces extérieures – clients irrationnels, pression du temps impossible, manque de ressources adéquates, changements hors de leur contrôle. Plutôt que d’apprendre de l’erreur, ils se condamnent à les répéter.

Avant de lire l’article, j’aurais été enclin à terminer cette dernière phrase par « malgré le fait d’être si intelligent. »Après l’article, ma conclusion était « parce qu’ils sont très intelligents. »Personnellement, j’ai changé de philosophie et je m’inquiétais beaucoup plus du « smart is forever » que du contraire, et chez Monitor, nous avons changé la façon dont nous recrutions et nous développions pour toujours.

L’article a eu un autre effet d’entraînement positif pour moi, qui a ajouté à son influence déjà grande: il m’a fait penser à d’autres produits supposés non alliés. Nous avions, par exemple, supposé que « l’intelligence » — dans le cas de Monitor défini comme la brillance analytique — était un bien non allié. Si Tom avait une note d’intelligence de 10 et que Sally en avait 12, alors elle était tout simplement meilleure. Et si Jorge avait 15 ans, il allait mieux encore. Il n’y avait aucun inconvénient à plus de cet attribut évidemment méritoire, alors obtenez simplement plus.

Bien sûr, les fautes de ce raisonnement ne sont guère nouvelles — nous avons une expression ancienne qui soutient que « trop d’une bonne chose peut ne pas être une si bonne chose » — mais l’article m’a vraiment rapporté cela dans le contexte des affaires. Plus de temps pour réaliser le projet d’un client n’est peut-être pas une bonne chose. Une équipe de conseil plus importante pour un projet donné pourrait ne pas être une bonne chose. Des facturations client plus élevées pourraient ne pas être une bonne chose. Plus de bureaux n’est peut-être pas une bonne chose. Plus de consultants n’est peut-être pas une bonne chose.

Depuis la lecture de l’article, j’ai examiné de manière plus critique tous les biens non alliés de mon monde. J’ai transformé la façon dont je consultais, comment j’ai construit les relations avec les clients, comment j’ai géré les aspects de Monitor que j’ai dirigés et comment j’ai dirigé l’École Rotman en tant que doyenne. Cela m’a rendu meilleur dans ce que je fais — mes remerciements à Chris Argyris et à « Enseigner aux gens intelligents Comment apprendre. »

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