L’innovation est une priorité absolue pour presque toutes les organisations. Mais pour réussir grâce à l’innovation, les entreprises doivent investir autant d’énergie et d’investissements dans la commercialisation de nouvelles offres que dans leur production.
Le rôle du marketing dans certaines entreprises semble avoir diminué ces dernières années, avec la croissance des algorithmes basés sur l’intelligence artificielle et de l’analyse prédictive qui offrent des informations, des biens et des services aux clients. La popularité des produits de marque privée et des produits d’entreprises comme Brandless et d’autres qui semblent éviter le marketing semble également plaider pour moins de marketing, plutôt que plus.
Mais le marketing n’est et ne doit pas être exécuté uniquement par des fonctions tactiques d’acquisition et de fidélisation des clients, comme de nombreuses entreprises le pratiquent aujourd’hui. Les campagnes de recherche, de contenu et de fidélité que la plupart des gestionnaires appellent marketing de nos jours sont des tactiques courantes en aval pour générer ou maintenir une sensibilisation ou des achats répétés; la puissance totale et croissante de la fonction marketing provient bien en amont de la création de marchés. Comprendre les besoins et les moteurs fondamentaux des personnes, identifier les clients et développer l’ensemble de l’écosystème de mise sur le marché et d’utilisation sont les aspects essentiels du marketing – et ceux sur lesquels le succès des innovations, en particulier des innovations révolutionnaires, dépend. Les spécialistes du marketing doivent être inclus dans les discussions sur le développement plus tôt dans le processus d’innovation.
Considérez ce qui s’est passé lorsqu’un produit ou un service révolutionnaire a été lancé sans toute la puissance du marketing: Google Glass. Ces lunettes intelligentes ont été une avancée technologique étonnante – qui a finalement échoué. Parmi ses faux pas, Google n’a pas identifié les besoins brûlants des consommateurs qui entraîneraient l’adoption du verre. Il fallait connaître les cas d’utilisation « impossible à vivre sans elle » qui inciteraient les gens à négliger ou à contourner les lacunes précoces du produit. De plus, le produit n’était initialement vendu qu’aux « Explorateurs de verre », un groupe composé principalement de geeks de la technologie et de journalistes qui étaient importants dans l’industrie, mais pas les types de modèles ambitieux que les consommateurs traditionnels voulaient imiter. La société n’a pas réussi à créer un marché robuste et durable pour le produit, elle a dû l’arrêter moins de deux ans après son lancement.
Un marketing stratégique en amont intégré au processus de développement de l’innovation peut clairement définir à qui vendre la nouvelle offre et comment la vendre de la manière suivante :
Identifiez les besoins des clients non satisfaits et même inconnus. Souvent, les gens ne savent pas qu’ils ont besoin d’une innovation nouvelle dans le monde – et parfois ils se contentent d’une solution de contournement ou d’un substitut médiocre depuis si longtemps qu’ils ne réalisent pas qu’une alternative est possible. Avant le smartphone, par exemple, les gens ne pensaient pas avoir à attendre d’utiliser leur ordinateur pour accéder à Internet et utiliser le courrier électronique. Les disciplines marketing de la recherche anthropologique et de la segmentation basée sur les besoins révèlent les trous les plus importants dans la vie des gens que les nouveaux produits peuvent combler. Ainsi, au lieu de faire des hypothèses sur les clients potentiels et leurs besoins, le marketing peut aider à identifier des clients entièrement nouveaux ou différents que les équipes d’innovation doivent prendre en compte.
Comprendre les moteurs profonds des perceptions et des comportements qui sont pertinents pour l’attrait d’un produit. Une solide analyse des tendances marketing révèle les dynamiques culturelles, sociales et psychologiques à prendre en compte dans le développement et la communication d’un produit innovant. Par exemple, l’adoption de la réalité virtuelle a été beaucoup plus lente que prévu par les technologues pour de nombreuses raisons, notamment la conception des casques existants. Ils sont gros et maladroits — pas quelque chose que les utilisateurs traditionnels veulent porter beaucoup. Une plus grande importance accordée à la commercialisation des produits de RV, au lieu de leurs capacités et de leur contenu, pourrait concentrer les innovateurs de RV sur des améliorations qui rendraient leurs produits plus attrayants.
Interagissez avec les clients par le biais de cas d’utilisation et d’avantages au lieu de fonctionnalités et de fonctionnalités. Si une innovation est vraiment une percée, les gens doivent être informés sur la façon de l’utiliser et pourquoi — en particulier les clients traditionnels qui sont moins obligés par ce qu’un produit fait et plus par ce qu’il les aide à faire. Le marketing aide les entreprises à y remédier grâce à 1) la recherche sur les clients, qui teste l’attrait de divers cas d’utilisation et en découvre souvent de nouveaux; 2) le développement d’insight, qui explore au-delà des avantages fonctionnels de l’utilisation pour identifier les plus précieux et d’ordre supérieur; et 3) le positionnement du travail et du cadrage des communications, qui détermine la meilleure façon de transmettre ces utilisations et avantages aux clients de manière contraignante.
Développer l’ensemble de l’écosystème de l’expérience client. Les innovateurs sont généralement tellement enveloppés dans ce qu’ils développent qu’ils négligent tous les autres éléments nécessaires à la réussite de la livraison et de l’expérience de l’offre. Prenez la première liseuse à être développée, la liseuse Sony. Le produit était un produit technologiquement avancé, mais il a échoué car Sony n’a pas fait appel à l’industrie de l’édition de livres en tant que partenaire pour fournir le contenu le matériel requis. Sony n’avait pas exploité l’orientation client et expérience client inhérente au marketing pour s’assurer que l’écosystème autour de son produit serait aussi bien développé et bien conçu que le produit lui-même. Lorsque Amazon a ensuite lancé son appareil Kindle, il offrait une expérience intégrée de matériel, de logiciel, de service et de contenu qui permettait au client de l’acheter et de l’utiliser de manière transparente, produisant ainsi un lancement réussi.
Utiliser une stratégie de mise sur le marché adaptée à l’innovation et à son client. Les performances médiocres du Sony Reader résultent également de la stratégie de canal malavisée de la société. Sony a essayé de vendre l’appareil dans des magasins d’électronique grand public traditionnels tels que les détaillants de technologie à grande surface au lieu de canaux que les lecteurs de livres utilisent naturellement. Les spécialistes du marketing savent l’importance de s’occuper de tous les « 4 Ps »: prix, lieu et promotion, en plus du produit.
Un autre exemple de marketing et d’innovation intégrés est l’histoire de la dosette de café K-Cup de Keurig. L’un des inventeurs de K-Cup, John Sylvan, était motivé pour résoudre un problème commun: la boue amère et rassis que le café devient après être resté assis dans une casserole dans la salle de pause du bureau toute la journée. Les gens toléraient le problème depuis des années. Mais Sylvan a compris qu’il devait y avoir une solution et, après en avoir développé une avec Peter Dragone, cofondateur de Keurig, ils ont convaincu les directeurs de bureau, leur marché cible judicieusement choisi, de la possibilité.
Sylvan et Dragone ont également été suffisamment sensibilisés aux liens émotionnels des gens avec le café pour reconnaître que les préférences en matière de café variaient considérablement selon les régions et que les torréfacteurs locaux avaient fidélisé leurs clients. Ils ont donc recruté des torréfacteurs de café connus dans la région tels que Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee et Tully pour fournir le café pour les K-Cups. En faisant appel aux préférences gustatives de différents clients, ils ont non seulement puisé dans le contexte plus large de la culture du café, mais ont également augmenté la valeur perçue du café fabriqué une seule tasse à la fois.
Ils ont présenté leurs machines à des comptes d’entreprise sur l’avantage d’économiser des coûts (argent sur le café lui-même ainsi que la perte de productivité des employés quittant le bureau pour obtenir une tasse fraîche du café local). Keurig a développé des partenariats avec d’autres acteurs du monde des produits K-Cup, enrôlant des distributeurs locaux existants pour installer des machines et concluant par la suite des accords de distribution pour ses K-Cups avec des détaillants de café Dunkin ‘Donuts et Starbucks. Il développe également des produits plus respectueux de l’environnement. Ce sont les types de stratégies qui aident à obtenir des produits innovants devant les bons clients au bon moment.
Les innovations avancées d’aujourd’hui telles que l’impression 3D, le bitcoin et la réalité virtuelle ont gagné en popularité, mais elles et d’autres produits et plates-formes révolutionnaires comme elles ont besoin de la bonne expertise marketing pour générer la profondeur et l’étendue de l’engagement sur le marché qu’elles recherchent. L’innovation seule peut suffire à lancer le cycle de vie de l’adoption, mais le marketing reste le pont nécessaire pour franchir le gouffre entre les premiers adoptants et le groupe plus large de personnes qui formeront une base de clients viable et précieuse.
Plus l’innovation est importante, plus le risque d’échec est important. Parce que le marketing peut réduire ces risques, il importe autant que l’innovation — peut-être même plus.
