ge-McKinsey Matrix

ebben a cikkben bemutatjuk a GE-McKinsey mátrixot, és elmagyarázzuk egy példával, hogyan kell elkészíteni, ábrázolni és használni. Összehasonlítjuk a BCG mátrixszal is.

Definíció és bevezetés

maga a McKinsey adja a GE / McKinsey mátrix legvilágosabb meghatározását:

a GE-McKinsey nine-box matrix egy stratégiai eszköz, amely szisztematikus megközelítést kínál a multi-business corporation számára, hogy befektetéseit üzleti egységei között rangsorolja.

az 1970-es években a General Electric felkérte tanácsadóit, a McKinsey-t, hogy dolgozzanak ki egy olyan portfóliókezelési modellt, amely megfelel az informatikai igényeknek.

a GE, amely akkoriban mintegy 150 üzleti egységgel rendelkezett, használta a BCG mátrixot, de végül úgy érezte, hogy kifinomultabb keretrendszerre van szükség annak eldöntéséhez, hogy az egységek közül melyik érdemel fejlesztési forrásokat.

az eredmény az volt, amit az üzleti világ a GE/McKinsey mátrixként ismerne meg, egy stratégiai eszköz, amely segít a vállalatnak eldönteni, hogy befektet-e valamelyik üzleti egységébe vagy termékébe.

a BCG mátrixhoz hasonlóan a GE/McKinsey mátrix (a továbbiakban”ge mátrix”) ma is segíti a vállalatokat az üzleti egységeikkel kapcsolatos befektetési és tőkekivonási döntések meghozatalában. De a négyrácsos BCG mátrixtól eltérően kilenc rács van.

továbbá, míg a BCG mátrix a piaci növekedést és a piaci részesedést használja dimenzióiként, a GE Mátrix az iparág vonzerejét és az üzleti egység erősségét használja méréseinek kritériumaként.

ha tudja, hogyan működik a BCG Mátrix, az alábbi ábra segít a két mátrix gyors összehasonlításában.

egy vállalat üzleti egységeit (vagy termékeit) a GE mátrixon ábrázolhatja az érintett iparág vonzereje és az egységek versenyképessége alapján.

hitel: strategicmanagementinsight.com

a GE-McKinsey Mátrix egy példával magyarázható

a McKinsey mátrix magasabb kifinomultsága miatt egy kicsit nehezebb, mint a BCG mátrix. De meg lehet tanulni használni az alábbi öt lépés követésével. A korábban bevezetett sablonformátum alapján a következőképpen teheti meg a & használatát.

képzeljük el, hogy csak két üzleti egységet, az A és B üzleti egységet ábrázolunk a GE mátrixon.

1.lépés. Határozza meg az egyes üzleti egységek iparági vonzerejét

sorolja fel a tényezőket: az ipar vonzerejének meghatározásához a következőket kell figyelembe venni: az ipar növekedési üteme, a piac mérete, az ipar jövedelmezősége, az alacsony verseny és a kártevő tényezők.

döntsd el a súlyokat: hogy egyszerű legyen, vegyünk csak három tényezőt, amelyek vonzóvá teszik az iparágat a beruházások számára: magas profit, ipari növekedés és alacsony verseny.

most el kell döntenünk az egyes tényezők súlyát—vagyis az egyes tényezők fontosságát—azáltal, hogy pontokat adunk 1-től (nem fontos) 10-ig (nagyon fontos).

az összes súlynak 10-nek kell lennie. Tegyük fel, hogy a magas profit a legfontosabb a tényezők közül; ha igen, akkor mondjuk 5-ből 10 súlyt adjon neki.

adja meg az ipar növekedését 3-ból 10-ből, az alacsony versenyt pedig 2-ből 10-ből (ezek csak véletlenszerű súlyok, csak például).

tehát ez azt jelenti, hogy a piacra lépés legfontosabb szempontja a magas nyereség lehetősége, amelyet a piaci növekedés és az alacsony verseny követ.

értékelje a tényezőket: most értékelje az egyes üzleti egységek minden tényezőjét 1-es skálán (nem vonzó) 10-ig (nagyon vonzó). Tegyük fel, hogy az A egység esetében az alacsony verseny a legvonzóbb tényező.

ha igen, akkor a skálán 6-ra kerül (például). Az ipar növekedése és a magas profit 4, illetve 1 pontot kap az a egységnél. A B egység esetében az ipari növekedés 3, a magas profit 6 és az alacsony verseny 1 (a minősítéseknek nem kell 10-et adniuk).

súlyozott pontszám: az ipar vonzerejének minden tényezőjére vonatkozó súlyozott pontszám megszerzéséhez megszorozzuk a tényező súlyát az egység arányával.

A egység: alacsony verseny: 2 (súly) x 6 (arány) = 12. Ipari növekedés: 3 x 4 = 12. Nagy nyereség: 5 x 1 = 5. Az A egység összes súlyozott pontszáma = 12 + 12 + 5 = 29.

B egység: alacsony verseny: 2 x 1 = 2. Ipari növekedés: 3 x 3 = 9. Nagy nyereség: 5 x 6 = 30. Teljes súlyozott pontszám A B egységnél = 2+ 9 + 30 = 41.

2.lépés. Határozza meg az egyes üzleti egységek versenyképességét

a 2. lépés hasonló az 1. lépéshez, de az ipar vonzereje helyett megpróbáljuk kideríteni az A és B egységek versenyképességét.

sorolja fel a tényezőket: az A és B egységek versenyképességének meghatározásához a következő tényezőket lehet figyelembe venni: piaci részesedés, növekedési ütem, jövedelmezőség, márka hírneve és ügyfélszolgálat.

dönt súlyok: Az egyszerűség kedvéért itt csak három tényezőt vegyünk figyelembe: piaci részesedés, az egység jövedelmezősége és a márka hírneve.

mint a fenti ipari vonzerő esetében, az egyes tényezők súlyát—vagyis az egyes tényezők fontosságát—1-től (nem fontos) 10-ig (nagyon fontos) kell eldöntenünk.

mondjuk, a piaci részesedés a legfontosabb tényező, tehát adja meg 5-ből 10-ből. Adja meg a jövedelmezőséget 3-ból 10-ből, és a márka hírnevét 2-ből 10-ből (a súlyoknak 10-nek kell lenniük).

tehát ez azt jelenti, hogy ebben a példában a piaci részesedést tekintik a legfontosabb tényezőnek a két egység relatív erősségének értékelésében.

értékelje a tényezőket: most, mint fent, értékelje az egyes üzleti egységek minden tényezőjét 1 (nem fontos) és 10 (nagyon fontos tényező) skálán.

képzeljük el, hogy az a egységnél a márka hírneve a legerősebb tényező, és 5-öt kap a 10-ből. Piaci részesedés és nyereségesség az A. egység esetében egyenként 1.

A B egység esetében a piaci részesedés 3, a jövedelmezőség 6 és a márka hírneve 1 (a minősítéseknek nem kell 10-et adniuk).

súlyozott pontszám: ahhoz, hogy az egyes egységek versenyképességének minden tényezőjére súlyozott pontszámot kapjunk, megszorozzuk a tényező súlyát az egység arányával. Itt vannak az A és B egység súlyozott pontszámai.

A egység: 1. Márka hírneve: 2 (súly) x 5 (arány) = 10. Piaci részesedés: 5 x 1 = 5. Nyereségesség: 3 x 1 = 3. Teljes súlyozott pontszám = 10+ 5+ 3 = 18.

B egység: márka hírneve: 2 x 1 = 2. Piaci részesedés: 5 x 3 = 15. Nyereségesség: 3 x 6 = 18. Teljes súlyozott pontszám: 2 + 15 + 18 = 35.

3.lépés. Határozza meg az egységek helyzetét a mátrixon

miután megkaptuk az egységek súlyozott pontszámait, ábrázolhatjuk az egységeket a mátrixon. Itt a példában az A és a B egység az ipar vonzerejét tekintve 29, illetve 41, az egység erősségét tekintve pedig 18, illetve 35.

minden egységet egy kör képvisel, amelynek mérete mutatja az egység piaci méretét. A kördiagram a piaci részesedését mutató körön is megjeleníthető.

általában a mátrix átlója feletti egységek további befektetésekre, az elidegenítésre jelentkezők pedig az alattiak.

az átlóval vagy annak körül eső egységeket általában a “hold” kategóriába sorolják. Az egységek kilátásait bemutató dimenzió is szerepelhet, amelyet az 5.lépés ismertet.

4. lépés. Határozza meg a

egységekre vonatkozó stratégiai opciót attól függően, hogy az egység milyen helyzetben van a mátrixon és azon a mátrixon, amelybe elhelyezték, a befektetési vagy elidegenítési döntések három kategóriája hozható meg: (1) befektetés; (2) tartás; (3) betakarítás vagy elidegenítés.

a vállalatoknak javasoljuk, hogy bocsássanak rendelkezésre erőforrásokat a “befektetés” kategóriába tartozó egységek számára, mivel a jövőben magas hozamot ígérnek. Ami a befektetési jegyek” hold ” kategóriáját illeti, a vállalatok csak akkor fektethetnek be ezekbe, ha úgy tűnik, hogy van jövőjük, és ha erőforrások állnak a vállalat rendelkezésére, miután a befektetési jegyek a “invest” kategóriába tartoznak.

a vállalatoknak ajánlott a “betakarítás/elidegenítés” kategóriába tartozó egységek betakarítása vagy elidegenítése, ha nem mutatnak ígéretet. Ha ezek az egységek továbbra is készpénzt termelnek, ez a bevétel felhasználható az ígéretes egységek finanszírozására.

azokat az egységeket, amelyek veszteséget szenvednek el, és amelyek esetében a megtérülési terv nem kivitelezhető, el kell különíteni.

a fenti két egység példájában az A egység a “hold”, a B egység pedig a “invest” kategóriába tartozik.

5.lépés. Előrejelzés az egységek jövője

az üzleti elemzők bölcsessége szükséges az iparág kilátásainak előrejelzéséhez. Például a mátrix azt mutatja, hogy a B egység a befektetési kategóriába tartozik.

Ha azonban az iparág kilátásai azt mutatják, hogy a piac valószínűleg zsugorodik, és elveszítheti erejét, a B egység sokkal kevésbé lesz vonzó a befektetések számára.

másrészt, ha az A egység jövőbeli forgatókönyve azt mutatja, hogy iparága készen áll a növekedésre, akkor a mátrix által most a “hold” kategóriába helyezett egység vonzóvá válik a befektetések számára.

ge-McKinsey mátrix vs.BCG mátrix

a GE mátrix mint stratégiai eszköz fő előnye természetesen az, hogy megpróbálja megválaszolni azt a kérdést, hogy hol kell szűkös erőforrásokat befektetni.

kifinomultabb, mint a BCG mátrix, mivel egyetlen tényezőt, a “piaci növekedést” sok tényezővel helyettesíti a “piaci vonzerő” alatt.”

Hasonlóképpen, a GE mátrixban lévő üzleti egység versenyképessége sokkal több tényezőt tartalmaz, mint a piaci részesedés, amint azt fentebb láttuk.

de a BCG mátrixhoz hasonlóan a GE mátrix sem veszi figyelembe az egy vállalat alá tartozó üzleti egységek és azok alapvető kompetenciái közötti kölcsönös függőséget.

a GE mátrix további hátránya, hogy elkészítése bonyolult feladat, amely valószínűleg tanácsadó szakértelmét igényli.

főbb témák az üzleti stratégiában

– Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe
— alapvető kompetenciák
— SWOT elemzés
— PEST elemzés
— horizontális és vertikális integrációs stratégia
— MECE keret McKinsey
— Porter öt erő elemzése
— BCG növekedési részesedés mátrix
— üzleti stratégia szimulációs játékok
— vezetői tanácsadás

vissza a lap tetejére: MBA tananyag