How Superhuman Built an Engine to Find Product / Market Fit

ezt a cikket Rahul Vohra, a Superhuman alapítója és vezérigazgatója készítette — a világ leggyorsabb e-mail élményét építő startup.

mindannyian hallottuk, hogy a product / market fit hajtja az indítási sikert — és hogy ennek hiánya az, ami szinte minden kudarc mögött rejlik.

az alapítók számára a termék / piaci illeszkedés elérése az első naptól kezdve megszállottság. Mind a tetemes akadály, amiért versenyezünk, mind a gennyes félelem tart fenn minket éjszaka, aggódva, hogy soha nem fogjuk megtenni. De amikor meg kell érteni, hogy mi a termék / piac valójában, és hogyan juthat el oda, a legtöbben gyorsan rájönnek, hogy nincs csata-tesztelt megközelítés.

2017 nyarán derékig kerestem a módját, hogy megtaláljam a terméket/piacot az indításomhoz, emberfeletti. Rátérve a klasszikus blogbejegyzésekre és alapvető gondolatdarabokra, néhány észrevétel ragadt rám. Az Y Combinator alapítója, Paul Graham úgy írta le a termék / piac illeszkedését, mint amikor valamit elkészítettél, amit az emberek akarnak, míg Sam Altman úgy jellemezte, hogy amikor a felhasználók spontán módon azt mondják másoknak, hogy használják a terméket. De természetesen a legtöbbet idézett leírás Marc Andreessen 2007-es blogbejegyzésének ebből a szakaszából származik:

“mindig érezheti, amikor a termék/piaci illeszkedés nem történik meg. Az ügyfelek nem igazán kapnak értéket a termékből, a szájról szájra nem terjed, a használat nem növekszik olyan gyorsan, a sajtóértékelések egyfajta ‘bla’, az értékesítési ciklus túl sokáig tart, és sok üzlet soha nem zárul le.

és mindig érezheti a termék / piac illeszkedését, amikor ez történik. Az ügyfelek ugyanolyan gyorsan vásárolják meg a terméket, amennyit csak tudsz — vagy a használat ugyanolyan gyorsan növekszik, mint amennyit további szervereket adhat hozzá. Az ügyfelektől származó pénz felhalmozódik a vállalati folyószámlán. Ön értékesítési és ügyfélszolgálati személyzetet vesz fel, amilyen gyorsan csak lehet. A riporterek azért hívnak, mert hallottak az új cuccodról, és beszélni akarnak veled. Az év vállalkozója díjat a Harvard Business School-tól kapja. Befektetési bankárok figyelik a házát.”

számomra ez volt a legélénkebb meghatározás — és ezt könnyekkel bámultam.

2015-ben létrehoztuk a boltot és elkezdtük a Superhuman kódolást. Egy évvel később a csapatunk hét főre nőtt, és még mindig dühösen kódoltunk. 2017 nyarára 14 embert értünk el — és még mindig kódoltunk. Erős nyomást éreztem, hogy induljak, a csapattól és magamtól is. Korábbi startupom, a Rapportive, rövidebb idő alatt elindította, méretezte és megszerezte a LinkedIn. Mégis itt voltunk, két év alatt, és még nem telt el.

de nem számít, milyen erős a nyomás, nem voltam kész az indításra. Általános gyakorlat az lenne, hogy” dobja ki oda, és nézze meg, mi ragad”, ami néhány hónapos erőfeszítés után rendben lehet, ha az elsüllyedt költség alacsony. De az” Indítás és meglátjuk, mi történik ” módszer felelőtlennek és vakmerőnek tűnt számomra — különösen a befektetett évek fényében.

tovább fokozva a nyomást, alapítóként nem tudtam csak elmondani a csapatnak, hogy érzek. Ezek a szuper ambiciózus mérnökök szívüket és lelküket öntötték a termékbe. Nem tudtam megmondani a csapatnak, hogy nem vagyunk készen, és ami még rosszabb, nincs stratégia a helyzetből való kilábalásra — amit nem akarnak hallani. Meg akartam találni a megfelelő nyelvet vagy keretet, hogy megfogalmazzuk jelenlegi helyzetünket, és közvetítsük a következő lépéseket, amelyek eljuttatnak minket a termék/piac illeszkedéséhez, de küzdöttem ezzel.

ez azért van, mert a termék/piaci illeszkedés leírása rendkívül hasznos volt a vállalatok számára az Indítás után. Ha a bevezetés után a bevétel nem növekszik, a pénzgyűjtés nehéz, a sajtó nem akar beszélni veled, és a felhasználók növekedése vérszegény, akkor biztonságosan megállapíthatja, hogy nincs termék/piac megfelelő. De a gyakorlatban a korábbi alapítói sikereim miatt nem volt problémánk a pénzgyűjtéssel. Kaphattunk volna sajtót, de aktívan kerültük. És a felhasználók növekedése nem történt meg, mert szándékosan úgy döntöttünk, hogy nem veszünk fel több felhasználót. A kilövés előtt voltunk — és nem volt semmilyen indikátorunk, ami világosan illusztrálná a helyzetünket.

a termék/piaci illeszkedés leírása annyira post hoc, annyira kivitelezhetetlennek tűnt. Tisztában voltam azzal, hogy hol állunk, de nem tudtam ezt továbbadni másoknak — és nem volt tervem a következő részre.

így törte az agyam a választ, hogyan kell utazni a távolságot, ahol emberfeletti volt, és a magas léc, amit meg kellett találni. És végül elkezdtem gondolkodni: mi lenne, ha meg tudná mérni a termék/piac illeszkedését? Mert ha meg tudná mérni a termék / piac illeszkedését, akkor talán optimalizálhatja azt. És akkor talán szisztematikusan növelheti a termék / piac illeszkedését, amíg el nem éri.

erre a célra irányítva és az új irány által felélénkítve, elhatároztam, hogy visszafejtem a termék/piac illeszkedésének folyamatát. Az alábbiakban felvázolom az ezt követő eredményeket, konkrétan kicsomagolom a tisztázó mutatót, amely mindent a helyére tett, és azt a négylépcsős folyamatot, amelyet egy olyan motor felépítéséhez használtunk, amely emberfeletti haladást hajtott végre az illeszkedés megtalálásának útján.

a termék/piac megfelelőségének megértése érdekében elolvastam mindent, amit csak tudtam, és beszéltem minden szakértővel, akit találtam. Minden megváltozott, amikor megtaláltam Sean Ellist, aki a Dropbox, a LogMeIn és az Eventbrite korai korai növekedését futtatta, majd később megalkotta a “growth hacker” kifejezést.”

az általam talált termék/piac megfelelő definíciók élénkek és meggyőzőek voltak, de elmaradó mutatók voltak — mire a befektetési bankárok a házadat figyelik, már van Termék/piac megfelelője. Helyette, Ellis talált egy vezető mutatót: csak kérdezze meg a felhasználókat: “hogyan érezné magát, ha már nem tudná használni a terméket?”és mérje meg azt a százalékot, aki válaszol:” nagyon csalódott.”

miután közel száz induló vállalkozást összehasonlított ügyfélfejlesztési felmérésével, Ellis megállapította, hogy a mágikus szám 40% volt. A növekedésért küzdő vállalatok szinte mindig kevesebb, mint 40% – a válaszolt “nagyon csalódottan”, míg az erős tapadással rendelkező vállalatok szinte mindig túllépték ezt a küszöböt.

kérdezze meg a felhasználókat, hogy éreznék magukat, ha már nem használhatnák a terméket. A ‘nagyon csalódott’ választ adó csoport felszabadítja a termék / piac illeszkedését.

hasznos példa Hiten Shah-tól származik, aki Ellis kérdését 731 Slack felhasználónak tette fel egy 2015-ös nyílt kutatási projektben. E felhasználók 51% – a azt válaszolta, hogy a Slack nélkül nagyon csalódott lenne, felfedve, hogy a termék valóban elérte a termék/piac megfelelőségét, amikor körülbelül félmillió fizető felhasználója volt. Ma ez nem túl meglepő, tekintettel Slack legendás sikertörténetére. Valóban, ez a példa azt mutatja, hogy milyen nehéz legyőzni a 40% – os referenciaértéket.

ez a megközelítés ihlette, hogy megmérjük, mi lenne az emberfeletti válasz. Azonosítottuk azokat a felhasználókat, akik nemrégiben tapasztalták termékünk magját, követve Ellis ajánlását, hogy azokra összpontosítsunk, akik az elmúlt két hétben legalább kétszer használták a terméket. (Abban az időben 100-200 felhasználó volt a közvélemény-kutatásra, de a kisebb, korábbi stádiumú startupoknak nem szabad félniük ettől a taktikától — 40 válaszadó körül kezd el irányosan helyes eredményeket elérni, ami sokkal kevesebb, mint a legtöbb ember gondolja.)

ezután e-mailben küldtünk E felhasználóknak egy linket egy Typeform felméréshez, amely a következő négy kérdést tette fel:

1. Hogyan éreznéd magad, ha már nem használhatnád a szuperembereket? A) nagyon csalódott B) kissé csalódott C) nem csalódott

2. Mit gondolsz, milyen emberek profitálnának a legjobban az emberfeletti képességekből?

3. Mi a fő előnye, hogy emberfeletti?

4. Hogyan javíthatunk emberfeletti az Ön számára?

az összegyűjtött válaszokkal elemeztük az első kérdést:

mivel csak 22% választotta a “nagyon csalódott” választ, egyértelmű volt, hogy az emberfeletti nem érte el a termék/piac megfelelőségét. És bár ez az eredmény elkeserítőnek tűnhet, inkább energikus voltam. Volt egy eszköz, hogy ismertesse a helyzetet, hogy a csapat, és-a legizgalmasabb-egy tervet, hogy növeljék a termék / piaci fit

a BENCHMARK a motor: a négylépcsős kézikönyv optimalizálására termék/piaci FIT

elhatározta, hogy mozog a tűt, lettem külön összpontosított módon, hogy javítsa a termék/piaci fit pontszám. Az egyes felmérési kérdésekre adott válaszok kulcsfontosságú összetevők lennének abban, ami a célunk teljesítésének keretévé vált.

íme a termék/piaci illeszkedő motor négy összetevője:

1) szegmens, hogy megtalálja támogatóit, és képet kapjon a nagy elvárású ügyfelekről.

a korai marketing, lehet, hogy vonzott mindenféle felhasználó — különösen, ha már a sajtó és a termék ingyenes valamilyen módon. De ezek közül az emberek közül sokan nem lesznek jól képzettek; nincs valódi igényük a termékre, és annak fő előnye vagy felhasználási esete nem feltétlenül megfelelő. Egyébként sem akarta volna ezeket az embereket felhasználóként.

korai stádiumú csapatként csak szűkítheti a piacot előre megfogalmazott elképzelésekkel arról, hogy kinek gondolja a terméket, de ez nem tanít semmi újat. Ha ehelyett a felmérés válaszadóinak” nagyon csalódott ” csoportját használja lencseként a piac szűkítésére, az adatok önmagukért beszélhetnek — és akár olyan piacokat is felfedhetnek, ahol a termék nagyon erősen rezonál.

számomra a szegmentálás célja az volt, hogy olyan zsebeket találjak, amelyekben az emberfeletti lehet, hogy jobban megfelel a terméknek/piacnak, azokon a területeken, amelyeket esetleg figyelmen kívül hagytam, vagy nem gondoltam, hogy kiterjedjek.

először csoportosítottuk a felmérés válaszait az első kérdésre adott válaszuk alapján (“hogyan éreznéd magad, ha már nem használhatnád az Emberfölöttit?”):

ezután minden olyan személyhez hozzárendeltünk egy személyt, aki kitöltött egy felmérést.

ezután megvizsgáltuk azokat a személyeket, akik a nagyon csalódott csoportban jelentek meg — a 22% — ot, akik a legnagyobb támogatóink voltak -, és ezeket felhasználtuk a piac szűkítésére. Ebben az egyszerűsített példában láthatja, hogy az alapítókra, a vezetőkre, a vezetőkre és az üzletfejlesztésre összpontosítunk — ideiglenesen figyelmen kívül hagyva az összes többi személyt.

ezzel az adataink szegmentáltabb nézetével a számok eltolódtak. Azáltal, hogy szegmentáljuk a nagyon csalódott csoportot, amely a legjobban szerette a termékünket, a termék/piaci illeszkedés pontszáma 10% – kal ugrott. Még nem voltunk egészen az áhított 40% – on, de sokkal közelebb voltunk minimális erőfeszítéssel.

hogy még mélyebbre menjünk, jobban meg akartam érteni ezeket a felhasználókat, akik igazán szerették termékünket. Reméltem, hogy a lehető legélénkebb képet festem róluk, hogy az egész csapatot jobban szolgálhassam.

Julie Supan nagy elvárású ügyfél-keretrendszeréhez fordultam, mint eszköz erre. Supan megjegyzi, hogy a nagy elvárású ügyfél (HXC) nem egy mindenre kiterjedő személy, hanem a legigényesebb személy a célcsoporton belül. A legfontosabb, hogy élvezni fogják a terméket a legnagyobb előnyért, és segítenek a hír terjesztésében. Például az Airbnb HXC nem egyszerűen új helyeket akar meglátogatni, hanem tartozni akar. A Dropbox számára a HXC szervezetten akar maradni, egyszerűsíteni az életüket, és biztonságban tartani az életük munkáját.

ezt szem előtt tartva igyekeztem pontosan meghatározni az emberfeletti HXC-jét. Csak azokat a felhasználókat vettük fel, akik nagyon csalódottak lennének a termékünk nélkül, és elemeztük a felmérésünk második kérdésére adott válaszaikat: “Ön szerint milyen típusú emberek profitálnának leginkább az emberfeletti előnyökből?”

ez egy nagyon erős kérdés, mivel a boldog felhasználók szinte mindig leírják magukat, nem pedig más embereket, a számukra legfontosabb szavakkal. Ez lehetővé teszi, hogy tudja, ki a termék dolgozik, és a nyelv, amely rezonál velük (amely értékes mag betekintést a marketing példányt is).

ügyfeleink szavaival és Supan profilépítési tippjeivel gazdag és részletes víziót készítettünk az emberfeletti HXC-ről:

Nicole szorgalmas szakember, aki sok emberrel foglalkozik. Például lehet ügyvezető, alapító, menedzser vagy üzleti fejlesztés. Nicole hosszú órákat dolgozik, gyakran a hétvégén. Nagyon elfoglaltnak tartja magát, és azt kívánja, bárcsak több ideje lenne. Nicole úgy érzi, mintha produktív lenne, de elég öntudatos ahhoz, hogy rájöjjön, hogy jobb is lehet, és alkalmanként megvizsgálja a fejlődés módjait. Munkanapjának nagy részét a postaládájába tölti, 100-200 e-mailt olvas, és 15-40-et küld egy tipikus napon (és 80-at egy nagyon elfoglalt napon).

Nicole a munkája részének tekinti, hogy reagáljon, és büszke rá. Tudja, hogy a nem reagálás blokkolhatja csapatát, károsíthatja hírnevét, vagy elszalasztott lehetőségeket okozhat. Célja, hogy elérje a beérkező levelek nulláját, de hetente legfeljebb két-három alkalommal jut el oda. Nagyon alkalmanként — talán évente egyszer-bejelenti az e-mail csődjét. Általában növekedési gondolkodásmóddal rendelkezik. Bár nyitott az új termékekkel kapcsolatban, és naprakész a technológiával kapcsolatban, lehet, hogy rögzített gondolkodásmóddal rendelkezik az e-mailekkel kapcsolatban. Miközben nyitott az új ügyfelek számára, szkeptikus, hogy az egyik gyorsabbá teheti.

a HXC-t szem előtt tartva volt egy eszközünk arra, hogy az egész vállalatot arra összpontosítsuk, hogy jobban szolgálja ezt a szűk szegmenst, mint bárki más. Egyesek ezt a megközelítést túl korlátozónak találhatják, azzal érvelve, hogy nem szabad Korán szűkíteni egy ilyen konkrét ügyfélkört.

általánosan elfogadott nézet, hogy a termék túlságosan szűkre szabása egy kisebb célpiacra azt jelenti, hogy a növekedés eléri a plafont — de nem hiszem, hogy ez a helyzet.

Paul Graham bölcs szavai magyarázzák meg, hogy miért:

“amikor elindul egy startup, legalább néhány felhasználónak szüksége van arra, amit készít — nem csak olyan embereknek, akik egy nap láthatják magukat, hogy használják, de akik sürgősen akarják. Általában ez a kezdeti felhasználói csoport kicsi, azon egyszerű oknál fogva, hogy ha lenne valami, amire nagy számú embernek sürgősen szüksége van, és amelyet fel lehetne építeni azzal az erőfeszítéssel, amelyet az indítás általában egy verzióba tesz, akkor valószínűleg már létezik. Ami azt jelenti, hogy kompromisszumot kell kötnie egy dimenzióban: vagy építhet valamit, amit sok ember akar egy kis összegre, vagy valamit, amit egy kis számú ember akar egy nagy összegre. Válassza az utóbbit. Nem minden ilyen típusú ötlet jó indítási ötlet, de szinte minden jó indítási ötlet ilyen típusú.”

egy külön bejegyzésben még tovább hajtja ezt a pontot:

“elméletileg ez a fajta hegymászás bajba sodorhatja az indítást. Lehet, hogy a végén egy helyi maximum. De a gyakorlatban ez soha nem történik meg. … A startup ötletek térének maximuma nem tüskés és elszigetelt. A legtöbb meglehetősen jó ötlet szomszédos a még jobbakkal.”

lényegében jobb, ha valamit, amit egy kis számú ember akar nagy mennyiséget, nem pedig egy olyan terméket, amelyet nagyszámú ember akar egy kis mennyiséget. Véleményem szerint a termék / piac fit engine folyamat szűkül a piac masszívan optimalizálja a termék, hogy egy kis számú ember akar egy nagy összeg.

2) elemezze a visszajelzéseket, hogy a kerítésen lévő felhasználókat fanatikusokká alakítsa.

azonban nem elég csak a Hxc-kre nyerni. Szűkültünk, de most mélyebbre kellett ásnunk. Mivel a 40% – os küszöb alatt voltunk, ki kellett találnunk, hogy ez a kisebb részhalmaz miért szereti igazán az emberfeletti embereket — és hogyan tudnánk több felhasználót felvenni ebbe a szegmensbe.

ahhoz, hogy a gyökerét, hogyan fogunk javítani a terméket, és bővíteni a mélységét a fellebbezés, azt találtam, hogy hasznos, hogy összpontosítson az erőfeszítéseimet a következő kulcsfontosságú kérdések:

miért az emberek szeretik a terméket?

mi tartja vissza az embereket attól, hogy szeressék a terméket?

ahhoz, hogy megértsük, miért szeretik a felhasználók az emberfeletti embereket, ismét azoknak a szegmenséhez fordultunk, akik nagyon csalódottak lennének termékünk nélkül. Ezúttal megvizsgáltuk a felmérésünk harmadik kérdésére adott válaszaikat: “mi a fő előnye az emberfeletti?”

Íme néhány példa a válaszokból, amelyek kiemelkedtek:

“az e-mailek feldolgozása sokkal gyorsabb az emberfeletti két okból: egyszerre csak egy e-mailt jelenít meg, és az általános sebesség sokkal jobb, mint a gmailnél. Az idő felében átjutok a postaládámba.”

” sebesség! Az alkalmazás őrült gyors,az UX + billentyűparancsok pedig valódi emberfeletti.”

“a Superhuman használata sokkal gyorsabb, mint a Gmail használata. Közel sem. Ez tükrözi a kedvenc Gmail parancsikonjaimat, tehát nulla tanulási görbe van egy power Gmailer számára.”

” gyorsabban tudok dolgozni a bejövő e-maileken, az üzenetek ennek megfelelő rendezésével és a munkafolyamat egyszerűsítésével.”

” sebesség. Esztétika. Mindent meg tudok csinálni a billentyűzetről.”

“sebesség és a nagy sor billentyűparancsok. Ritkán, ha valaha, kell használni a trackpad.”

miután a válaszokat egy szófelhőbe dobtuk, néhány közös téma merült fel: azok a felhasználók, akik szerették a termékünket, leginkább az emberfeletti sebességet, fókuszt és billentyűparancsokat értékelték.

ezzel a mélyebb megértése a termék fellebbezést, mi fordult a figyelmet kitalálni, hogyan tudnánk segíteni több ember szeret emberfeletti.

következő lépésünk kissé ellentmondásos volt: úgy döntöttünk, hogy udvariasan átadjuk a felhasználók visszajelzéseit, akik nem csalódnának, ha már nem tudják használni a terméket.

ez a tétel nem csalódott felhasználók nem befolyásolja a termék stratégia semmilyen módon. Zavaró funkciókat fognak kérni, rosszul illeszkedő használati eseteket mutatnak be, és valószínűleg nagyon hangosak lesznek, mielőtt kiborulnak, és egy zavaros, zavaros ütemtervet hagynak neked. Olyan meglepő vagy fájdalmas, mint amilyennek látszik, ne cselekedj a visszajelzéseik alapján — ez félrevezet a termék/piaci illeszkedés keresésében.

udvariasan figyelmen kívül hagyja azokat, akik nem csalódnának a termék nélkül. Olyan messze vannak attól, hogy szeressenek téged, hogy lényegében veszett ügy.

így a felhasználók, akik kissé csalódottak lennének a termék nélkül. Egyrészt a ‘valamelyest’ nyílást jelez. A mag a vonzás van; talán néhány csíp meg tudja győzni őket, hogy beleszeret a termék. De másrészt, ez teljesen valószínű, hogy néhány ilyen emberek soha nem lesz nagyon csalódott anélkül, hogy a termék nem számít, mit csinálsz.

hogy finomhangoljuk, kitől vettük a jeleinket, ismét szegmentáltuk. A harmadik felmérési kérdésünk elemzéséből, tudtuk, hogy a boldog emberfeletti felhasználók fő előnyük a sebesség, ezért ezt szűrőként használtuk a kissé csalódott csoport számára:

miután a kissé csalódott csoportot két új szegmensre osztottuk a sebesség körül, a következőképpen döntöttünk a visszajelzéseik alapján:

kissé csalódott felhasználók, akiknek nem a sebesség volt a fő előnye: úgy döntöttünk, hogy udvariasan figyelmen kívül hagyjuk őket, mivel a fő előnyünk nem rezonált. Még akkor is, ha mindent felépítettünk, amit akartak, nem valószínű, hogy beleszeretnek a termékbe.

kissé csalódott felhasználók, akik számára a sebesség volt a fő előny: nagyon nagy figyelmet fordítottunk erre a csoportra, mert a fő előnyünk visszhangzott. Valami-valószínűleg valami kicsi-visszatartotta őket.

erre az utolsó csoportra összpontosítva alaposabban megvizsgáltuk a felmérésünk negyedik kérdésére adott válaszaikat: “hogyan javíthatunk emberfeletti az Ön számára?”

ezt láttuk:

némi elemzés után azt találtuk, hogy a legfontosabb dolog, ami visszatartja felhasználóinkat, egyszerű: a mobilalkalmazás hiánya. 2015-ben a contrarian megközelítést alkalmaztuk, amikor az asztallal kezdtük. A legtöbb e-mailt az asztalról küldjük, így azt gondoltuk, hogy a legtöbb értéket hozzáadhatjuk. Mindig egy mobilalkalmazás felépítését terveztük, de utunk elején — mint minden indításkor — csak egy tétre volt zsetonunk. 2017-ben egyértelmű volt, hogy ezt már nem tudjuk késleltetni, és hogy a mobil kritikussá vált a termék/piaci illeszkedés szempontjából.

tovább vizsgálva találtunk néhány kevésbé nyilvánvaló és érdekesebb kérést: integrációk, mellékletkezelés, naptár, egységes postaláda, jobb keresés, nyugták olvasása és így tovább a long tail-be. Például, mint egy korai szakaszban lévő vállalat, belsőleg nem használtuk a naptárunkat, és egyáltalán nem helyeztük volna előtérbe a naptárkészítést az e-mailekkel kapcsolatos saját intuícióink alapján. Ennélfogva, ez a visszacsatolási folyamat tömegesen mozgatta a naptárat a termék prioritási listáján.

a fő előnyünk és a hiányzó jellemzők világos megértésével mindössze annyit kellett tennünk, hogy ezeket a betekintést visszaadjuk az emberfeletti építéshez. Ennek a szegmentált visszajelzésnek a végrehajtása segítené a kissé csalódott felhasználókat a kerítésről, és a lelkes támogatók területére költözni.

3) készítse el az ütemtervet úgy, hogy megduplázza azt, amit a felhasználók szeretnek, és foglalkozik azzal, ami másokat visszatart.

annak ellenére, hogy megértettük, miért szeretik a felhasználók a termékünket, és mi tartotta vissza másokat, kezdetben nem volt világos, hogyan fogjuk navigálni a kettő közötti feszültséget, amikor elköteleztük magunkat egy termék ütemterv mellett.

végül erre a felismerésre jutottam: Ha csak duplázás, amit a felhasználók szeretik, a termék/piaci fit pontszám nem fog növekedni. Ha csak azzal foglalkozik, ami visszatartja a felhasználókat, akkor a verseny valószínűleg megelőz téged. Ez a betekintés irányította Terméktervezési folyamatunkat, hatékonyan megírva számunkra az ütemtervet.

ahhoz, hogy duplázás, amit a nagyon csalódott felhasználók szerették, a fele a menetrend szentelték a következő témák:

nagyobb sebességgel. Az emberfeletti már rendkívül gyors volt, de azon dolgoztunk, hogy még gyorsabbá tegyük. Például a felhasználói felület 100 ms-on belül válaszolt, és a keresés gyorsabb volt, mint a Gmailben. Még tovább toltuk az 50 ms alatti válaszidőt, és azon dolgoztunk, hogy a keresés azonnal érezhető legyen.

további hivatkozások. A felhasználók szerették, hogy mindent megtehetnek a billentyűzetről. Így még robusztusabbá és átfogóbbá tettük a gyorsbillentyűket. Olyan parancsikonokat építettünk, amelyek más e-mail élményben nem voltak, és elkezdtük a pipelining billentyűleütéseket, biztosítva, hogy minden akkor is működjön, ha gyorsabban gépelt, mint amennyit a gép képes kezelni.

további automatizálás. A felhasználók valóban értékelték azt a képességet, hogy hatékonyabbak legyenek az idejükkel. De mindannyian ugyanazt a határt érjük el: a gépeléshez szükséges puszta idő. Így építettünk kivonatokat, egy olyan funkció, amely lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy automatikusan beírják a kifejezéseket, bekezdéseket vagy egész e-maileket. Annak érdekében, hogy még több időt takarítsunk meg, robusztusabbá tettük a kivonatokat, hozzáadva a mellékleteket, automatikusan hozzáadhatunk embereket a CC-hez, sőt integrálhatjuk a CRM-et és az ATS-t.

több design virágzik. Visszajelzésünkben láttuk, hogy a felhasználók szeretik a dizájnt és annak sok apró részletét, ezért több száz apró érintésbe fektettünk be, hogy megmutassuk, hogy törődünk. Például a “–>” beírása most automatikusan jobbra mutató nyílra vált:++.

ahhoz, hogy teret nyerjünk a sebességet kedvelő, mégis kissé csalódott felhasználóinkkal, az ütemterv másik felét itt összpontosítottuk:

mobilalkalmazás fejlesztése.

integrációk hozzáadása.

javítása melléklet kezelése.

bemutatjuk naptár funkciók.

egyesített beérkező levelek opció létrehozása.

a keresés javítása.

az olvasási nyugták bevezetése.

ahhoz, hogy ezeket a kezdeményezéseket rangsoroljuk, egy nagyon egyszerű költség-hatás elemzést használtunk: minden lehetséges projektet alacsony/közepes/magas költségnek, és hasonlóan alacsony/közepes/nagy hatásúnak jelöltünk. Az ütemterv második felében, amely foglalkozott azzal, hogy mi tartotta vissza az embereket, a hatás egyértelmű volt az adott javulás iránti kérelmek számából. Az ütemterv első felében, megduplázva azt, amit az emberek szeretnek, meg kellett értenünk a hatást. Itt jön a képbe a” termékösztön”, és ez a tapasztalat függvénye és a felhasználókkal való mély együttérzés. (A korábbi HXC profil gyakorlat sokat segít ennek az izomnak a fejlesztésében.)

ezzel a támadási tervvel körvonalazva dolgoztunk, kezdve az alacsony költségű, nagy hatású munka legalacsonyabb lógó gyümölcsével, így azonnal fejlesztéseket tudtunk végrehajtani.

a termék/piac illeszkedési pontszámának növelése érdekében az idő felét duplázza meg arra, amit a felhasználók már szeretnek, a másik felét pedig arra, hogy foglalkozzon azzal, ami másokat visszatart.

4) ismételje meg a folyamatot, és tegye a termék/piac illeszkedési pontszámát a legfontosabb mutatóvá.

az idő múlásával folyamatosan felmértük az új felhasználókat, hogy nyomon kövessük, hogyan változik a termék/piac illeszkedési pontszáma. (Vigyáztunk arra, hogy a felhasználókat többször ne kérdezzük meg, hogy ne dobjuk el a 40% – os referenciaértéket.)

a “nagyon csalódottan” válaszoló felhasználók százaléka gyorsan a legfontosabb számunk lett. Ez volt a leglátványosabb mutatónk, és heti, havi és negyedéves alapon követtük nyomon. Annak érdekében, hogy ez idővel könnyebben mérhető legyen, egyedi szerszámokat készítettünk az új felhasználók folyamatos felmérésére és az egyes időkeretekre vonatkozó összesített számaink frissítésére. A termékcsapatot is újrafókuszáltuk, létrehozva egy OKR-t, ahol az egyetlen kulcsfontosságú eredmény a nagyon csalódott százalék volt, így biztosíthattuk, hogy folyamatosan növeljük termékünket/piacunkat.

megtérült az emberfeletti orientáció ezen egyetlen mutató körül. Amikor 2017 nyarán elkezdtük ezt az utat, a termék/piaci illeszkedés pontszáma 22% volt. Miután szegmentáltunk, hogy a nagyon csalódott felhasználókra összpontosítsunk, 33% – on voltunk. A termék fejlesztésére irányuló munkánk mindössze háromnegyedén belül a pontszám majdnem megduplázódott, 58% – ra.

és még nem végeztünk — a termék/piaci fit pontszám valami, amit továbbra is követni fogunk. Úgy gondolom, hogy az induló vállalkozások számára mindig hasznos ezt a mutatót megnézni, mert ahogy növekszik, különféle felhasználókkal találkozhat. A korai alkalmazók megbocsátóbbak, és az elkerülhetetlen hiányosságok ellenére élvezni fogják a termék elsődleges előnyeit. De ahogy túllépsz ezen a csoporton, a felhasználók sokkal igényesebbé válnak, jellemző paritást igényelnek a jelenlegi termékeikkel. A termék / piac illeszkedési pontszáma ennek eredményeként csökkenhet.

ez azonban nem okozhat túl sok szorongást, mivel van néhány módszer körülötte. Ha vállalkozásának erős hálózati hatásai vannak (gondoljon az Uberre vagy az Airbnb-re), akkor az alapvető előny egyre jobb lesz, ahogy növekszik. Ha olyan SaaS cég vagy, mint a Superhuman, akkor egyszerűen tovább kell fejlesztenie a terméket, mivel a felhasználók köre bővül. Ehhez negyedévente újraépítjük ütemtervünket ezzel a folyamattal, biztosítva, hogy elég gyorsan javítsuk termék/piaci illeszkedési pontszámunkat.

BRACING for IMPACT

ennek a folyamatnak a fordulatai és fordulatai során találtam egy módszert a termék/piac illeszkedésének meghatározására és egy metrikára annak mérésére. Csapatunk egyetlen számmal gyűlt össze egy elvont cél helyett, amely reménytelennek érezte magát. Felhasználóink felmérésével, támogatóink szegmentálásával, a felhasználók szeretetének és visszatartásának megismerésével, majd egy ütemterv megosztásával a kettő között találtunk egy módszertant a termék/piac megfelelőségének növelésére.

nehéz túlbecsülni ennek a terméknek/piaci illeszkedő motornak a cégünkre gyakorolt hatását. Minden, amit a Superhuman — nál csinálunk-a bérbeadástól az értékesítésen és a marketingen át a tőkeemelésig-jelentősen könnyebbé vált. Csapatunk 22 főre nőtt, az NPS pedig a termék/piac illeszkedési pontszámunk mellett nőtt. A felhasználók észrevehetően hangosabbak lettek arról, hogy mennyire szeretik a terméket, mind felméréseinkben, mind a közösségi médiában. A jelenlegi befektetők elkezdték kérdezni, hogy tudnak-e több pénzt fektetni a közelgő fordulók előtt, míg a külső befektetők folyamatosan azt kérdezik tőlem, hogy tudnak-e befektetni.

egy lépést hátra, hogy tükrözze, mit tanultam az épület ez a termék/piac fit motor emberfeletti, én maradt két végső elvihető:

a befektetők tanácsot korai szakaszban csapatok kerüljék nyomja a növekedés előtt termék/piac fit. Mint iparág, mindannyian tudjuk, hogy ez katasztrófával végződik, de a korai növekedés nyomása még mindig túl gyakori. A startupoknak időre és térre van szükségük ahhoz, hogy megtalálják a megfelelőt és elindítsák a helyes utat.

minden olyan alapító számára, aki ki akar lépni a pusztából és az egyre megfoghatatlan termék/piaci illeszkedés felé vezető úton, a cipődben voltam — és remélem, hogy fontolóra veszi ezt a motort a közmondásos startup garázsokban, hogy saját legyen. És amikor végre eléred a megcélzott termék / piaci fit pontszámot, azt tanácsolom, hogy nyomd le a pedált egészen lefelé, és növekedj, amilyen gyorsan csak tudsz. Kényelmetlenül fogja érezni magát, de megvan a bizonyíték, amelyet tudnia kell, hogy sikerrel jár.

kép: DNY59 / Getty Images. Fotó és térképek jóvoltából Rahul Vohra.