Chris Argyris “okos emberek tanítása, hogyan kell tanulni” teljesen megváltoztatta a menedzsment gondolkodásmódját. Nem csak egy kissé más nézetet adott nekem; meggyőzött arról, hogy pontosan az ellenkezője annak, amit hittem, mielőtt elolvastam. Ez a fene sok Befolyás 10 és fél oldal!
abban az időben a Monitor stratégiai tanácsadó cég igazgatója voltam, és néhány hónappal a cikk 1991.május-júniusi számában való megjelenése előtt négyfős globális végrehajtó bizottságot hoztunk létre a cég vezetésére, így jobban részt vettem annak irányításában, mint valaha.
volt egy nagyon egyszerű toborzási filozófiánk az 1983-as kezdetektől egészen addig az időpontig tartó gyors felfutás során: szuper okos tanácsadókat alkalmazzunk, mert nagyszerű intellektusuknak köszönhetően képesek lesznek a legjobban és leggyorsabban tanulni. Valójában, volt egy alaposan ellenszenves szlogenünk — a hülyeség örökké -, hogy nagyon zavarban vagyok, hogy valaha is léteztem, és itt megismételni része a bűnbánatomnak, hogy egyszer megtartsam a nézetet. (Mélyen hibás) logikája az volt, hogy megtaníthatnád valakinek az összes szükséges interperszonális készséget, amíg igazán okosak. De ha nem voltak igazán okosak, nem tehettél semmit.
a korai időkben a Harvard Business School üzlete voltunk, és nagy tiszteletben tartva a Baker tudósokat (a HBS osztály felső 5% – át), annyi embert béreltünk fel, amennyit csak tudtunk. De közel sem sikerült olyan jól, mint vártuk, és néhányan elég látványosan lángoltak. Mint gyakran előfordul, ezt egy alapvetően félelmetes elmélet hibás végrehajtásának tulajdonítottuk — éppen rossz szuper okos embereket vettünk fel.
aztán elolvastam az “okos emberek tanítása, hogyan kell tanulni” című könyvet, amely határozottan és meggyőzően azzal érvelt, hogy az igazán okos embereknek van a legnehezebb megtanulniuk. Annyira okosak, hogy nagyon “törékenyek” is, hogy Argyris leíróját használják. Amikor valami elromlik, ahelyett, hogy elgondolkodnának azon, hogy mit tehettek volna a hiba hozzájárulásáért, teljesen magukon kívül keresik az okokat, és külső erőket hibáztatnak — irracionális ügyfeleket, lehetetlen időnyomást, megfelelő erőforrások hiányát, az irányításukon kívül mozog. Ahelyett, hogy tanulnának a hibákból, arra ítélik magukat, hogy megismételjék őket.
a cikk elolvasása előtt hajlamos lettem volna befejezni az utolsó mondatot: “annak ellenére, hogy nagyon okos vagyok.”A cikk után a következtetésem az volt, hogy” mert olyan nagyon okosak.”Személy szerint megváltoztattam a filozófiámat, és sokkal jobban aggódtam a “smart Is forever” miatt, mint az ellenkezője, és mi a monitornál megváltoztattuk a toborzás és a fejlődés módját.
a cikknek volt egy másik pozitív hatása is számomra, ami növelte az amúgy is nagy hatását: elgondolkodtatott más feltételezett ötvözetlen árukon. Feltételeztük például, hogy az” okosság ” — Monitor esetében analitikus ragyogásként definiálva — ötvözetlen jó. Ha Tomnak 10-es okossági besorolása volt, Sally pedig 12-es, akkor egyszerűen jobb volt. És ha Jorge 15 éves volt, akkor még jobb volt. Ennek a nyilvánvalóan érdemes tulajdonságnak nem volt hátránya, szóval csak szerezzen többet.
természetesen ennek az érvelésnek a hibái aligha újdonságok — van egy ősi kifejezésünk, amely szerint “a túl sok jó dolog nem biztos, hogy olyan jó dolog”—, de a cikk valóban ezt hozta nekem az üzleti környezetben. Több időt, hogy egy ügyfél projekt csak lehet, hogy nem egy jó dolog. Egy nagyobb tanácsadó csapat egy adott projekthez nem biztos, hogy jó dolog. A magasabb ügyfélszámlák nem biztos, hogy jó dolog. Több iroda nem biztos, hogy jó dolog. Több tanácsadó nem biztos, hogy jó dolog.
a cikk elolvasása óta kritikusabban tekintek minden ötvözetlen jóra a világomban. Átalakítottam, hogyan konzultáltam, hogyan építettem ki az ügyfélkapcsolatokat, hogyan kezeltem a monitor szempontjait, és hogyan vezettem a Rotman iskolát dékánként. Ez jobbá tett abban, amit csinálok — köszönet Chris Argyrisnek és “okos embereket tanítok, hogyan kell tanulni.”
a HBR 90. évfordulója: miért fontos a vezetés
- Mitől lesz egy vezető?
- Mit Csinálnak Valójában A Vezetők
- Mi A Stratégia?
- Vezető Változás: Miért Nem Sikerül Az Átalakítási Erőfeszítések
Tovább >>
