az innováció szinte minden szervezet számára kiemelt prioritás. De ahhoz, hogy az innováció révén sikereket érjünk el, a vállalatoknak annyi energiát és befektetést kell fordítaniuk az új ajánlatok marketingjére, mint amennyit azok előállítása során tesznek.
úgy tűnik, hogy a marketing szerepe egyes vállalatokban csökkent az elmúlt években, a mesterséges intelligencia által vezérelt algoritmusok és a prediktív elemzések növekedésével, amelyek információkat, árukat és szolgáltatásokat kínálnak az ügyfeleknek. A népszerűsége saját márkás termékek és termékek cégek, mint a Brandless és mások, hogy úgy tűnik, hogy kerüli a marketing is úgy tűnik, hogy az érv a kevesebb marketing, hanem több.
a marketing azonban nem pusztán taktikai funkciók révén valósul meg, amelyek célja az ügyfelek megszerzése és megtartása, ahogyan azt sok vállalat ma gyakorolja. A keresés, tartalom, a hűségkampányok, amelyeket a legtöbb menedzser manapság marketingnek nevez, általános downstream taktika a tudatosság létrehozására vagy fenntartására vagy az ismételt vásárlásra; a marketing funkció teljes, üzleti növekvő ereje felfelé halad-a piacok létrehozásától. Az emberek alapvető szükségleteinek és mozgatórugóinak megértése, az ügyfelek azonosítása és a teljes piacra jutási és felhasználási ökoszisztéma fejlesztése a marketing alapvető szempontjai-és azok, amelyeken az innovációk, különösen az áttörések sikere múlik. A marketingszakembereket be kell vonni az innovációs folyamat korábbi fejlesztési megbeszéléseibe.
fontolja meg, mi történt, amikor egy forradalmi terméket vagy szolgáltatást elindítottak a marketing teljes ereje nélkül: Google Glass. Ezek az intelligens szemüvegek lenyűgöző technológiai fejlődést jelentettek-ami végül kudarcot vallott. Hibái között a Google nem azonosította azokat az égő fogyasztói igényeket, amelyek az üveg elfogadását ösztönöznék. Meg kellett tudni, hogy a” Can ‘t-live-without-it” használati esetek, amelyek motiválják az embereket, hogy figyelmen kívül hagyja, vagy a munka körül a termék korai hiányosságok. Ráadásul a terméket kezdetben csak “Üvegfelfedezőknek” adták el, egy főleg tech geekekből és újságírókból álló csoport, akik fontosak voltak az iparban, de nem olyan törekvési példaképek, amelyeket a mainstream fogyasztók utánozni akartak. A vállalatnak nem sikerült robusztus és tartós piacot teremtenie a termék számára, kevesebb mint két évvel a bevezetése után abba kellett hagynia.
stratégiai, upstream marketing, amely beépül az innovációs fejlesztési folyamatba, egyértelműen meghatározhatja, hogy kinek kell eladni az új ajánlatot, és hogyan kell eladni az ilyen módon:
azonosítsa a kielégítetlen, sőt ismeretlen vevői igényeket. Gyakran az emberek nem tudják, hogy szükségük van egy új — To-the-world innovációra-és néha olyan régóta foglalkoznak egy megoldással vagy rossz helyettesítővel, hogy nem veszik észre, hogy alternatíva lehetséges. Például az okostelefon előtt az emberek nem gondoltak arra, hogy meg kell várniuk a számítógépüket az internet eléréséhez és az e-mail használatához. Az antropológiai alapú kutatás és az igényalapú szegmentáció marketing tudományágai feltárják az emberek életében a legjelentősebb lyukakat, amelyeket az új termékek kitölthetnek. Tehát ahelyett, hogy feltételeznénk a potenciális ügyfelekről és igényeikről,a marketing segíthet teljesen új vagy különböző ügyfelek azonosításában az innovációs csapatok számára.
értsd meg az észlelések és viselkedés mélyen gyökerező mozgatórugóit, amelyek relevánsak a termék vonzerejéhez. A robusztus marketing trendelemzés feltárja azokat a kulturális, társadalmi és pszichológiai dinamikákat, amelyekkel foglalkozni kell egy innovatív termék fejlesztése és kommunikációja során. Például a virtuális valóság elfogadása sokkal lassabb volt, mint azt a technológusok sok okból várták, nem utolsósorban a meglévő fejhallgatók tervezése. Nagyok és nehézkesek — nem valami, amit a mainstream felhasználók sokat akarnak viselni. A VR-termékek piacképességének nagyobb hangsúlyozása képességeik és tartalmuk helyett a VR-innovátorokat olyan fejlesztésekre összpontosíthatja, amelyek vonzóbbá teszik termékeiket.
vegye fel a kapcsolatot az ügyfelekkel a funkciók és funkciók helyett a használati esetek és előnyök révén. Ha egy újítás valóban áttörést jelent, az embereknek meg kell tanulniuk, hogyan kell használni és miért — különösen a mainstream vásárlók, akiket kevésbé kényszerít az, amit egy termék tesz, és inkább az, amit a termék segít nekik. A Marketing segít a vállalatoknak ennek kezelésében 1) ügyfélkutatás, amely teszteli a különféle felhasználási esetek vonzerejét, és gyakran újakat fedez fel; 2) insight fejlesztés, amely a használat funkcionális előnyein túl feltárja a magasabb rendű, értékesebbek azonosítását; és 3) helymeghatározási munka és kommunikációs keretezés, amely meghatározza, hogyan lehet a legjobban közvetíteni ezeket a felhasználásokat és előnyöket az ügyfelek számára.
a teljes ügyfélélmény-ökoszisztéma fejlesztése. Az újítók általában annyira belemerülnek abba, amit fejlesztenek, hogy figyelmen kívül hagyják az összes többi elemet, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a kínálat sikeres legyen. Vegyük az első fejlesztendő e-olvasót, a Sony Readert. A termék technológiailag fejlett termék volt, de kudarcot vallott, mert a Sony nem vette fel partnerként a könyvkiadó ipart a szükséges hardver tartalmának biztosítására. A Sony nem használta ki a marketingben rejlő ügyfél-és ügyfélélmény-orientációt annak biztosítása érdekében, hogy a termék körüli ökoszisztéma ugyanolyan fejlett és jól megtervezett legyen, mint maga a termék. Amikor az Amazon később elindította Kindle készülékét, integrált hardver—, szoftver -, szolgáltatás-és tartalomélményt kínált, amely zökkenőmentessé tette az ügyfelek számára a vásárlást és a használatot-így sikeres bevezetést eredményezett.
használjon az innovációnak és ügyfelének megfelelő piacra lépési stratégiát. A Sony Reader gyenge teljesítménye a vállalat téves csatornastratégiájának is köszönhető. A Sony megpróbálta eladni a készüléket a hagyományos fogyasztói elektronikai üzletekben, például a big box technology kiskereskedőkön keresztül, a könyvolvasók által természetesen használt csatornák helyett. A marketingesek tudják, hogy mennyire fontos az összes “4 Ps”: ár, hely és promóció, a termék mellett.
az integrált marketing és innováció másik példája a Keurig K-Cup coffee pod története. A K-Cup egyik feltalálója, John Sylvan motiválta egy közös probléma megoldását: az elavult, keserű iszapot, amely a kávé egész nap az irodában lévő edényben ülve válik. Az emberek évek óta tolerálják a problémát. De Sylvan megértette, hogy kell lennie megoldásnak, és miután ő és a Keurig társalapítója, Peter Dragone kifejlesztettek egyet, meggyőzték az irodavezetőket, a bölcsen kiválasztott célpiacot is.
Sylvan és Dragone az emberek kávéhoz fűződő érzelmi kapcsolatait is annyira megragadták, hogy felismerték, hogy a kávé preferenciái jelentősen eltérnek régiónként, és hogy a helyi pörkölők hűséges vásárlókat zártak be. Ezért regionálisan ismert kávépörkölőket vettek fel, mint például a Green Mountain Coffee Roasters, a Diedrich Coffee és a Tully ‘ s, hogy biztosítsák a kávét a K-csészékhez. A különböző ügyfelek ízpreferenciáinak vonzásával nemcsak a kávékultúra tágabb kontextusába léptek, hanem növelték az egyszerre egyetlen csészéből készített kávé észlelt értékét is.
gépeiket a vállalati számlákra helyezték a költségek megtakarítása érdekében (maga a kávé, valamint az irodából kilépő alkalmazottak termelékenységének csökkenése, hogy friss csészét kapjanak a helyi kávézóból). A Keurig partnerséget alakított ki a K-Cup termékvilágának más szereplőivel, a meglévő helyi forgalmazókat bevonva a gépek telepítésébe, majd a K-Cups forgalmazási ügyleteit a Dunkin’ Donuts és a Starbucks kávékereskedőkkel kötötte meg. Környezetbarát termékeket is fejleszt. Ezek azok a stratégiák, amelyek segítenek abban, hogy az innovatív termékek a megfelelő ügyfelek elé kerüljenek a megfelelő időben.
napjaink fejlett innovációi, mint például a 3D nyomtatás, a bitcoin és a virtuális valóság, némi vonzerőt kaptak, de nekik és más forradalmi termékeknek és platformoknak megfelelő marketing szakértelemre van szükségük ahhoz, hogy megteremtsék a kívánt piaci elkötelezettség mélységét és szélességét. Az innováció önmagában elegendő lehet az örökbefogadás életciklusának megindításához, de a marketing továbbra is a híd, amely szükséges ahhoz, hogy átlépje a korai alkalmazók közötti szakadékot az életképes emberek szélesebb csoportja felé, értékes ügyfélkör.
minél nagyobb az innováció, annál nagyobb a kudarc kockázata. Mivel a marketing csökkentheti ezeket a kockázatokat, ugyanolyan fontos, mint az innováció — talán még inkább.
