GE-McKinsey Matrix

i denne artikkelen presenterer VI ge-McKinsey matrix og forklarer med et eksempel hvordan man lager, plotter og bruker den. Vi sammenligner det også MED BCG-matrisen.

Definisjon og introduksjon

McKinsey selv gir en mest klar definisjon AV Ge / McKinsey Matrisen:

ge-McKinsey nine-box matrix er et strategiverktøy som tilbyr en systematisk tilnærming for multi-business corporation å prioritere sine investeringer blant sine forretningsenheter.

På 1970-tallet spurte General Electric sine konsulenter, McKinsey, om å utvikle en porteføljeforvaltningsmodell som ville passe den behov.

GE, som hadde rundt 150 forretningsenheter under seg på den tiden, hadde brukt BCG-Matrisen, men det hadde til slutt følt behov for et mer sofistikert rammeverk for å hjelpe det med å avgjøre hvilken av enhetene som fortjente utviklingsfond.

resultatet var det næringslivet ville bli kjent MED SOM Ge / McKinsey-Matrisen, et strategiverktøy som hjelper et selskap med å avgjøre om de skal investere i en av sine forretningsenheter eller produkter.

I Likhet MED BCG-Matrisen, hjelper Ge / McKinsey-Matrisen («GE Matrix» heretter) i dag selskaper med å ta investerings-og disinvesteringsbeslutninger knyttet til sine forretningsenheter. Men i motsetning TIL fire-grid BCG-Matrisen, har den ni rister.

MENS BCG-Matrisen bruker markedsvekst og markedsandel som dimensjoner, bruker GE-Matrisen industriens attraktivitet og forretningsenhetsstyrke som kriterier for sine målinger.

hvis DU vet HVORDAN BCG-Matrisen fungerer, vil følgende illustrasjon hjelpe deg med å raskt sammenligne de to matrisene.

et selskap kan plotte sine forretningsenheter (eller produkter) på GE-Matrisen på grunnlag av attraktiviteten til den aktuelle bransjen og enhetens konkurransestyrke.

Kreditt: strategicmanagementinsight.com

ge-McKinsey Matrix forklart med et eksempel

McKinsey-Matrisen, på grunn av sin høyere raffinement, er litt vanskeligere enn BCG-Matrisen å sette i bruk. Men man kan lære å bruke den ved å følge de fem trinnene nedenfor. Basert på malformatet som ble introdusert tidligere, kan du gjøre & bruk det.

Tenk deg at vi bare planlegger to forretningsenheter, Forretningsenhet A Og B, på GE-Matrisen.

Trinn 1. Bestem bransjens attraktivitet for hver forretningsenhet

Oppgi faktorene: For å bestemme bransjens attraktivitet er følgende blant faktorer tatt i betraktning: bransjens vekstrate, markedsstørrelse, bransjens lønnsomhet, lav konkurranse og SKADEDYRSFAKTORER.

Bestem vekter: for å holde det enkelt, la oss ta bare tre av faktorene som gjør en bransje attraktiv for investeringer: Høy fortjeneste, industrivekst og lav konkurranse.

nå må vi bestemme vekten av hver faktor—det vil si hvor viktig hver faktor er-ved å gi den poeng fra 1 (ikke viktig) til 10 (veldig viktig).

totalen av alle vektene skal være 10. La oss anta at høy fortjeneste er den viktigste av faktorene; hvis så, gi den en vekt på, si, 5 av 10.

Gi næringsvekst 3 av 10, og lav konkurranse 2 av 10(disse er bare tilfeldige vekter, gitt bare for eksempel).

så, dette betyr at muligheten for å gjøre en høy fortjeneste er det viktigste hensynet i inn i markedet, etterfulgt av markedsvekst og lav konkurranse.

Vurder faktorene: vurder nå hver faktor for hver forretningsenhet på en skala fra 1 (ikke attraktiv) til 10 (veldig attraktiv). La Oss si at for Enhet A er lav konkurranse den mest attraktive faktoren.

i så fall settes den på 6 (for eksempel) på skalaen. Industrivekst og høy fortjeneste får poeng på henholdsvis 4 og 1 for Enhet A. For Enhet B, industri vekst score 3, høy fortjeneste 6, og lav konkurranse 1 (rangeringer trenger ikke legge opp til 10).

Vektet poengsum: for å få vektet poengsum for hver faktor av bransjens attraktivitet, multipliserer vi vekten av faktoren med frekvensen for enheten. Her er de vektede poengene For Enhet A Og Enhet B.

Enhet A: Lav konkurranse: 2 (vekt) x 6 (rate) = 12. Industri vekst: 3 x 4 = 12. Høy fortjeneste: 5 x 1 = 5. Total vektet poengsum for Enhet a = 12 + 12 + 5 = 29.

Enhet B: Lav konkurranse: 2 x 1 = 2. Industri vekst: 3 x 3 = 9. Høy fortjeneste: 5 x 6 = 30. Total vektet poengsum For Enhet B = 2+ 9 + 30 = 41.

Trinn 2. Bestem konkurransestyrken til hver forretningsenhet

Trinn 2 ligner På Trinn 1, men i stedet for bransjens attraktivitet prøver vi å finne ut konkurransestyrken Til Enheter A Og B.

Oppgi faktorene: for å bestemme konkurransestyrken Til Enheter A og B, er følgende blant faktorene som kan tas i betraktning: markedsandel, vekstrate, lønnsomhet, merkevareomdømme og kundeservice.

Bestem vekter: For enkelhets skyld, la oss bare ta hensyn til tre faktorer her: markedsandel, lønnsomhet av enheten og merkevareomdømme.

som for industriens attraktivitet ovenfor, må vi bestemme vekten av hver faktor—det vil si hvor viktig hver faktor er-på en skala fra 1 (ikke viktig) til 10 (veldig viktig).

si, markedsandel er den viktigste faktoren, så gi den 5 av 10. Gi lønnsomhet 3 av 10, og merkeomdømme 2 av 10(vektene må legge opp til 10).

så, dette betyr at, i dette eksemplet, markedsandel blir vurdert som den viktigste faktoren i å vurdere den relative styrken av de to enhetene.

Vurder faktorene: nå, som ovenfor, vurder hver faktor for hver forretningsenhet på en skala fra 1 (ikke viktig) til 10 (veldig viktig faktor).

la oss forestille Oss At For Enhet A er merkevareomdømmet den sterkeste faktoren, og får 5 av 10. Markedsandeler og lønnsomhet score 1 hver For Enhet A.

For Enhet B får markedsandelen en score på 3, lønnsomhet 6 og merkevareomdømme 1 (rangeringene trenger ikke å legge opp til 10).

Vektet poengsum: for å få vektet poengsum for hver faktor av konkurransestyrke for hver enhet, multipliserer vi vekten for faktoren med frekvensen for enheten. Her er de vektede poengene For Enhet A Og Enhet B.

Enhet A: 1. Merkets rykte: 2 (vekt) x 5 (hastighet) = 10. Markedsandel: 5 x 1 = 5. Lønnsomhet: 3 x 1 = 3. Total vektet poengsum = 10+ 5+ 3 = 18.

Enhet B: Merkets rykte: 2 x 1 = 2. Markedsandel: 5 x 3 = 15. Lønnsomhet: 3 x 6 = 18. Total vektet poengsum: 2 + 15 + 18 = 35.

Trinn 3. Bestem posisjonen til enhetene på matrisen

Når vi har de vektede poengene til enhetene, kan vi plotte enhetene på matrisen. Her, I eksemplet, Enhet A og Enhet B score 29 og 41 i industrien attraktivitet, og 18 og 35 i enhet styrke, henholdsvis.

hver enhet er representert av en sirkel med størrelsen som viser enhetens markedsstørrelse. Et kakediagram kan også vises på sirkelen som viser sin markedsandel.

generelt vil enhet som er over diagonalen til matrisen være kandidater for ytterligere investeringer og de under kandidater for salg.

Enheter som faller på eller om diagonalen, settes vanligvis i kategorien» hold». En dimensjon som viser utsiktene for enhetene kan også inkluderes, og det er forklart I Trinn 5.

Trinn 4. Bestem strategialternativet for enhetene

Avhengig av posisjonen til enheten på matrisen Og boksen på matrisen der den er plassert, kan tre kategorier av investerings-eller avhendingsbeslutninger fattes: (1) investere; (2) holde; (3) høste eller avhende.

Selskaper rådes til å gjøre ressurser tilgjengelig for enheter i kategorien» invest», da de lover høy avkastning i fremtiden. Når det gjelder» hold «- kategorien av enheter, kan selskaper bare investere i dem hvis de ser ut til å ha en fremtid, og hvis ressurser er tilgjengelige for selskapet etter at investeringer er gjort i enhetene i kategorien» invest».

Selskaper rådes til å høste eller selge enheter i kategorien «harvest/divest»» hvis de ikke viser noe løfte. Hvis disse enhetene fortsatt genererer kontanter, kan disse inntektene brukes til å finansiere de lovende enhetene.

Enheter som gjør tap og De Som en behandlingsplan ikke er mulig for, bør avhendes.

I eksemplet på de to enhetene ovenfor er Enhet A i kategorien» hold», Og Enhet B er i kategorien» invest».

Trinn 5. Prognose fremtiden for enhetene

visdom forretningsanalytikere er nødvendig for å forutsi utsiktene for enhver bransje. For eksempel viser matrisen At Enhet B er i invest-kategorien.

men hvis utsiktene for bransjen viser at markedet sannsynligvis vil krympe og det kan miste styrke, Vil Enhet B bli mye mindre attraktiv for investering.

på den annen side, hvis det fremtidige scenariet For Enhet A viser at industrien er klar for vekst, vil enheten, som nå er plassert i «hold» – kategorien av matrisen, bli attraktiv for investering.

GE-McKinsey Matrix vs BCG Matrix

den største fordelen MED Ge-Matrisen som et strategiverktøy er selvsagt at DEN forsøker å svare på spørsmålet om hvor knappe ressurser skal investeres.

DEN er mer raffinert Enn BCG-Matrisen, da den erstatter en enkelt faktor, «markedsvekst», med mange faktorer under » markedets attraktivitet.»

på samme måte inneholder konkurransestyrken til en forretningsenhet i GE-Matrisen mange flere faktorer enn bare markedsandel, som vist ovenfor.

MEN, som BCG-Matrisen, klarer IKKE Ge-Matrisen å vurdere gjensidig avhengighet mellom forretningsenheter under ett selskap og deres kjernekompetanse.

En annen ulempe MED Ge-Matrisen er at det å forberede det er en komplisert øvelse som sannsynligvis krever ekspertisen til en konsulent.

Store Temaer I Forretningsstrategi

– Introduksjon Til Strategisk Ledelse
— Kjernekompetanse
— SWOT Analyse
— PEST Analyse
— Horisontal Og Vertikal Integrasjon Strategi
— Mece Framework McKinsey
— Porter ‘ S Five Forces Analyse
— BCG Vekst Aksje Matrix
— Forretningsstrategi simuleringsspill
— management consulting

Tilbake Til Toppen: Mba Pensum