Hvordan Superhuman Bygget En Motor For Å Finne Produkt/Marked Passform

Denne artikkelen er Av Rahul Vohra, grunnlegger og ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Superhuman — en oppstart som bygger den raskeste e-postopplevelsen i verden.

Vi har alle hørt at produkt / markedspasning driver oppstartssuksess — og at mangelen på det er det som lurker bak nesten alle feil.

for grunnleggere er det en besettelse å oppnå produkt/markedstilpasning fra dag ett. Det er både den heftige hindringen vi kjører for å rydde og festering frykten holder oss oppe om natten, bekymret for at vi aldri vil gjøre det. Men når det gjelder å forstå hva produktet / markedet passer egentlig er og hvordan du kommer dit, de fleste av oss raskt innse at det ikke er en kamp-testet tilnærming.

sommeren 2017 var jeg midje dypt i søket etter en måte å finne produkt / marked som passer for min oppstart, Superhuman. Slå til de klassiske blogginnlegg og banebrytende tanke stykker, noen observasjoner stakk ut for meg. Y Combinator grunnlegger Paul Graham beskrev produkt / marked passer som når du har gjort noe som folk vil ha, Mens Sam Altman preget det som når brukerne spontant forteller andre å bruke produktet. Men selvfølgelig kommer den mest siterte beskrivelsen fra Dette avsnittet I Marc Andreessens 2007 blogginnlegg:

«Du kan alltid føle når produkt / markedspass ikke skjer. Kundene får ikke helt verdi ut av produktet, jungeltelegrafen sprer seg ikke, bruken vokser ikke så fort, presseomtaler er slags ‘bla’, salgssyklusen tar for lang tid, og mange avtaler lukker aldri.

og du kan alltid føle produktet / markedet passer når det skjer. Kundene kjøper produktet like raskt som du kan gjøre det — eller bruken vokser like fort som du kan legge til flere servere. Penger fra kunder er hoper seg opp i firmaet brukskonto. Du ansetter salgs – og kundestøttepersonell så fort du kan. Journalister ringer fordi de har hørt om din varme nye ting, og de vil snakke med deg om det. Du begynner å få entrepreneur of the year-priser fra Harvard Business School. Investeringsbankfolk er staking ut huset ditt.»

for meg var dette den mest levende definisjonen — og en som jeg stirret på gjennom tårer.

Vi hadde satt opp butikk og startet koding Overmenneskelig i 2015. Et år senere, vårt team hadde vokst til syv, og vi var fortsatt rasende koding. Ved sommeren 2017 hadde vi nådd 14 personer — og vi var fortsatt kodende. Jeg følte sterkt press for å starte, fra laget og også fra meg selv. Min forrige oppstart, Rapportive, hadde lansert, skalert Og blitt kjøpt Opp Av LinkedIn på kortere tid. Men her var vi, to år i, og vi hadde ikke gått gå.

Men uansett hvor intens presset var, var jeg ikke klar til å starte. Vanlig praksis ville være å «kaste den der ute og se hva pinner», noe som kan være bra etter noen måneder med innsats når den sunkne kostnaden er lav. Men» launch and see what happens » – metoden virket uansvarlig og hensynsløs for meg-spesielt med tanke på årene vi hadde investert.

som grunnlegger kunne Jeg Ikke bare fortelle teamet hva jeg følte. Disse super-ambisiøse ingeniører hadde strømmet sine hjerter og sjeler inn i produktet. Jeg hadde ingen måte å fortelle laget at vi ikke var klare, og enda verre, ingen strategi for å komme seg ut av situasjonen — noe de ikke ville høre. Jeg ønsket å finne riktig språk eller rammeverk for å artikulere vår nåværende posisjon og formidle de neste trinnene som ville få oss til produkt / marked, men sliter med å gjøre det.

det er fordi beskrivelsene av produktet / markedet passer jeg fant var utrolig nyttig for bedrifter etter lansering. Hvis inntektene etter lanseringen ikke vokser, det er tøft å skaffe penger, pressen vil ikke snakke med deg og brukerveksten er anemisk, så kan du trygt konkludere med at du ikke har produkt / markedspasning. Men i praksis, på grunn av min tidligere suksess som grunnlegger, hadde vi ikke problemer med å skaffe penger. Vi kunne ha fått presse, men vi var aktivt unngå det. Og brukervekst skjedde ikke fordi vi bevisst valgte å ikke ombord flere brukere. Vi var pre-lansering – og vi hadde ingen indikatorer for å tydelig illustrere vår situasjon.

beskrivelsene av produkt/marked passer alle virket så post hoc, så unactionable. Jeg hadde en klar forståelse av hvor vi sto, men jeg hadde ingen måte å formidle det til andre — og ingen plan for den delen som skulle komme neste.

så jeg racked hjernen min for et svar på hvordan å reise avstanden mellom Hvor Superhuman var og den høye linjen som vi trengte å slå. Og jeg begynte til slutt å lure på: hva om du kunne måle produkt / markedspass? Fordi hvis du kunne måle produkt / marked passform, så kanskje du kan optimalisere den. Og så kan du kanskje systematisk øke produkt / markedstilpasning til du oppnådde det.

Reorientert rundt dette formålet og forsterket av den nye retningen, satte jeg meg for å reversere en prosess for å komme til produkt/markedstilpasning. Nedenfor skisserer jeg funnene som fulgte, spesielt utpakking av klargjørende metriske som gjorde alt til å falle på plass og firetrinnsprosessen vi pleide å bygge en motor som drev Superhuman fremover på veien for å finne vår passform.

På min søken etter å forstå produkt / markedspass, leste jeg alt jeg kunne og snakket med hver ekspert jeg kunne finne. Alt endret seg da Jeg fant Sean Ellis, som kjørte tidlig tidlig vekst i De tidlige Dagene Av Dropbox, LogMeIn, Og Eventbrite og senere innførte begrepet » vekst hacker.»

produkt/markeds fit definisjoner jeg hadde funnet var levende og overbevisende — men de var lagging indikatorer – etter den tid investering bankfolk er staking ut huset ditt, du allerede har produkt / marked passform. I stedet Hadde Ellis funnet en ledende indikator: bare spør brukerne » hvordan ville du føle hvis du ikke lenger kunne bruke produktet?»og måle prosent som svarer» veldig skuffet.»

Etter å ha benchmarkert nesten hundre oppstart med sin kundeutviklingsundersøkelse, fant Ellis at det magiske tallet var 40%. Bedrifter som kjempet for å finne vekst nesten alltid hadde mindre enn 40% av brukerne svare «veldig skuffet», mens selskaper med sterk trekkraft nesten alltid overskredet denne terskelen.

Spør brukerne hvordan de vil føle seg hvis de ikke lenger kunne bruke produktet. Gruppen som svarer ‘veldig skuffet’ vil låse opp produkt / marked passform.

Et nyttig eksempel kommer Fra Hiten Shah, som stilte Ellis ‘ spørsmål til 731 Slack-brukere i et åpent forskningsprosjekt i 2015. 51% av disse brukerne svarte at de ville bli veldig skuffet uten Slakk, og avslørte at produktet faktisk hadde nådd produkt / markedspasning når det hadde rundt en halv million betalende brukere. I dag er dette ikke så overraskende, gitt Slacks legendariske suksesshistorie. Virkelig, dette eksemplet viser hvor vanskelig det er å slå 40% benchmark.

Inspirert av denne tilnærmingen, satte vi oss for å måle hva svarene ville være For Overmenneskelig. Vi identifiserte brukere som nylig opplevde kjernen i produktet vårt, etter ellis ‘ anbefaling om å fokusere på de som brukte produktet minst to ganger de siste to ukene. (På den tiden hadde vi mellom 100 og 200 brukere å avstemme, men mindre, tidligere oppstart bør ikke vike unna denne taktikken-du begynner å få retningsbestemt korrekte resultater rundt 40 respondenter, noe som er mye mindre enn de fleste tror.)

vi sendte deretter disse brukerne en lenke til En Typeform-undersøkelse med følgende fire spørsmål:

1. Hvordan ville du føle deg hvis du ikke lenger kunne bruke Overmenneskelig? A) Veldig skuffet B) Litt skuffet C) ikke skuffet

2. Hva slags Mennesker tror du vil ha mest nytte Av Overmenneskelig?

3. Hva er den største fordelen du får fra Overmenneskelig?

4. Hvordan kan Vi forbedre Overmenneskelig for deg?

med svarene samlet, analyserte vi det første spørsmålet:

med bare 22% velger» veldig skuffet » svar, var det klart At Overmenneskelig ikke hadde nådd produkt / marked passform. Og mens dette resultatet kan virke nedslående, ble jeg i stedet energisk. Jeg hadde et verktøy for å forklare vår situasjon til teamet og — mest spennende-en plan for å øke vårt produkt/marked passform

FRA BENCHMARK TIL MOTOR: FIRE-TRINNS MANUELL FOR Å OPTIMALISERE PRODUKT / MARKED PASSFORM

Fast Bestemt på å flytte nålen, ble jeg særdeles fokusert på måter å forbedre vårt produkt/marked passform score. Svarene på hvert spørreundersøkelsesspørsmål ville være sentrale ingredienser i det som ble rammen for å oppfylle målet vårt.

Her er de fire komponentene som utgjorde vårt produkt/markedsmotor:

1) Segment for å finne dine støttespillere og male et bilde av dine høye forventningskunder.

med tidlig markedsføring, kan du ha tiltrukket alle typer brukere-spesielt hvis du har hatt trykk og produktet er gratis på noen måte. Men mange av disse menneskene vil ikke være godt kvalifisert; de har ikke et reelt behov for produktet ditt, og hovedfordelen eller brukssaken er kanskje ikke en god passform. Du ville ikke ha ønsket disse folkene som brukere uansett.

som et tidlig stadium team kan du bare begrense markedet med forutinntatte forestillinger om hvem du tror produktet er for, men det vil ikke lære deg noe nytt. Hvis du i stedet bruker den» veldig skuffet » gruppen av respondenter som et objektiv for å begrense markedet, kan dataene snakke for seg selv — og du kan til og med avdekke forskjellige markeder hvor produktet resonerer veldig sterkt.

for meg var målet med segmentering å finne lommer der Superhuman kan ha bedre produkt / markedspass, de områdene jeg kanskje har oversett eller ikke tenkt å omfang ned til.

for å starte, grupperte vi undersøkelsessvarene etter deres svar på det første spørsmålet («Hvordan ville du føle deg hvis du ikke lenger kunne bruke Overmenneskelig?»):

vi tildelte deretter en persona til hver person som fylte ut en undersøkelse.

Deretter så vi på personasene som dukket opp i den svært skuffede gruppen-de 22% som var våre største støttespillere-og brukte dem til å begrense markedet. I dette forenklede eksemplet kan du se at vi fokuserte på grunnleggere, ledere, ledere og forretningsutvikling — midlertidig ignorerer alle andre personas.

med denne mer segmenterte visningen av våre data skiftet tallene. Ved å segmentere ned til den svært skuffede gruppen som elsket vårt produkt mest, hoppet vårt produkt / markedspass med 10%. Vi var ikke helt på den ettertraktede 40% ennå, men vi var mye nærmere med minimal innsats.

for å gå enda dypere, jeg ønsket å bedre forstå disse brukerne som virkelig elsket vårt produkt. Jeg håpet å male så levende et bilde av dem som mulig, så jeg kunne galvanisere hele laget for å tjene dem bedre.

jeg vendte Meg Til Julie Supan ‘ s high-expectation customer framework som et verktøy for å gjøre nettopp det. Supan bemerker at high-expectation customer (HXC) ikke er en altomfattende persona, men heller den mest kresne personen i måldemografien din. Viktigst, de vil nyte produktet for sin største fordel og bidra til å spre ordet. For Eksempel Vil Airbnbs HXC ikke bare besøke nye steder, men ønsker å tilhøre. For Dropbox ønsker HXC å holde orden, forenkle livet og holde arbeidet trygt.

Med dette i bakhodet forsøkte jeg å finne Superhumans HXC. Vi tok bare brukere som ville bli veldig skuffet uten vårt produkt og analyserte deres svar på det andre spørsmålet i vår undersøkelse: «Hvilken type mennesker tror du vil ha mest nytte Av Overmenneskelig?»

dette er et veldig kraftig spørsmål, da glade brukere nesten alltid vil beskrive seg selv, ikke andre mennesker, ved å bruke ordene som betyr mest for dem. Dette lar deg vite hvem produktet arbeider for og språket som resonerer med dem (gir verdifulle kjerner av innsikt for markedsføring kopi også).

Ved hjelp av våre kunders ord Og Supans tips for å bygge en profil, laget Vi en rik og detaljert visjon om Den Overmenneskelige HXC:

Nicole er en hardt arbeidende profesjonell som handler med mange mennesker. For eksempel kan hun være en leder, grunnlegger, leder eller i forretningsutvikling. Nicole jobber lange timer, og ofte inn i helgen. Hun anser seg selv veldig opptatt, og ønsker hun hadde mer tid. Nicole føles som om hun er produktiv, men hun er selvbevisst nok til å innse at hun kunne bli bedre og vil av og til undersøke måter å forbedre. Hun tilbringer mye av arbeidsdagen i innboksen, leser 100-200 e-poster og sender 15-40 på en typisk dag(og så mange som 80 på en veldig opptatt).

Nicole anser det som en del av jobben sin å være lydhør, og hun er stolt av å være så. Hun vet at det å ikke reagere kan blokkere teamet hennes, skade hennes rykte eller forårsake ubesvarte muligheter. Hun tar sikte på Å komme Til Innboks Null, men får det høyst to eller tre ganger i uken. Svært av og til-kanskje en gang i året-vil hun erklære e-post konkurs. Hun har generelt et growth mindset. Mens hun er åpen om nye produkter og holder seg oppdatert med teknologi, kan hun ha et fast tankesett om e-post. Mens hun er åpen for nye kunder, er hun skeptisk til at man kan gjøre henne raskere.

MED VÅR HXC i tankene hadde VI et verktøy for å fokusere hele selskapet på å betjene det smale segmentet bedre enn noen andre. Noen kan finne denne tilnærmingen for begrensende, og hevder at du ikke bør begrense deg til en slik spesifikk kundebase tidlig.

det er en vanlig oppfatning at å skreddersy produktet for smalt til et mindre målmarked betyr at veksten vil treffe et tak — men jeg tror ikke det er tilfelle.

Disse visdomsordene fra Paul Graham forklarer hvorfor:

«når en oppstart starter, må det være minst noen brukere som virkelig trenger det de lager — ikke bare folk som kunne se seg selv bruke det en dag, men som vil ha det raskt. Vanligvis er denne første gruppen av brukere liten, av den enkle grunn at hvis det var noe som et stort antall mennesker trengte, og som kunne bygges med den innsatsen en oppstart vanligvis legger inn i en versjon, ville den trolig allerede eksistere. Det betyr at du må gå på kompromiss med en dimensjon: du kan enten bygge noe et stort antall mennesker vil ha en liten mengde, eller noe et lite antall mennesker vil ha en stor mengde. Velg sistnevnte. Ikke alle ideer av den typen er gode oppstartsideer, men nesten alle gode oppstartsideer er av den typen.»

i et eget innlegg driver han dette punktet hjem enda lenger:

» i teorien kan denne typen bakkeklatring få oppstart i trøbbel. De kan ende opp på et lokalt maksimum. Men i praksis skjer det aldri. … Maksima i løpet av oppstart ideer er ikke spiky og isolert. De fleste ganske gode ideer er tilstøtende til enda bedre.»

i hovedsak er det bedre å lage noe som et lite antall mennesker vil ha en stor mengde, i stedet for et produkt som et stort antall mennesker vil ha en liten mengde. Etter mitt syn optimaliserer produkt/markedsmotorprosessen med å begrense markedet massivt for et produkt som et lite antall mennesker vil ha en stor mengde.

2) Analyser tilbakemeldinger for å konvertere brukere på gjerdet til fanatikere.

det er Imidlertid ikke nok å bare kaste ned Til HXCs. Vi hadde gått smal, men nå trengte å grave dypere. Siden vi var under 40% terskelen, trengte vi å finne ut hvorfor denne mindre delmengden virkelig elsket Overmenneskelig-og hvordan vi kunne støte opp flere brukere i dette segmentet.

For å komme til roten av hvordan vi skulle forbedre produktet og utvide dybden av sin appell, fant jeg det nyttig å fokusere min innsats på disse viktige spørsmålene:

Hvorfor elsker folk produktet?

hva holder folk tilbake fra å elske produktet?

for å forstå hvorfor brukerne elsket Overmenneskelig, vendte vi igjen til segmentet av de som ville bli veldig skuffet uten vårt produkt. Denne gangen så vi på svarene på det tredje spørsmålet i vår undersøkelse: «Hva er den viktigste fordelen du får fra Overmenneskelig?»

Her er et utvalg av noen svar som stod ut:

«Behandling av e-post er mye raskere med Overmenneskelig av to grunner: vis en e-post om gangen og samlet hastighet er mye bedre enn gmail. Jeg får gjennom innboksen min på halve tiden.»

» Hastighet! Appen er gal rask, OG HURTIGTASTENE ux + gjør meg til en faktisk superhuman.»

» Å Bruke Superhuman er så mye raskere enn Å bruke Gmail. Ikke engang i nærheten. Og det speiler mine favoritt Gmail snarveier, så det er null læringskurve for en power Gmailer.»

» jeg kan jobbe raskere gjennom innkommende e-post, sortere meldinger tilsvarende og strømlinjeforme arbeidsprosessen.»

» Hastighet. Estetikk. Jeg kan gjøre alt fra tastaturet.»

» Hastighet og det store settet med hurtigtaster. Jeg må sjelden, om noen gang, bruke styreflaten.»

etter å ha kastet svarene inn i en ordsky, oppsto noen vanlige temaer: brukerne som elsket vårt produkt mest verdsatt Overmenneskelig for hastighet, fokus og hurtigtaster.

med denne dypere forståelsen av produktets appell, vendte vi oppmerksomheten mot å finne ut hvordan vi kunne hjelpe flere mennesker til Å elske Overmenneskelig.

vårt neste skritt var noe counterintuitive: vi bestemte oss for å høflig passere tilbakemeldingene fra brukere som ikke ville bli skuffet hvis de ikke lenger kunne bruke produktet.

denne gruppen av ikke skuffet brukere bør ikke påvirke din produktstrategi på noen måte. De vil be om distraherende funksjoner, presentere dårlig passende brukstilfeller og sannsynligvis være veldig vokal, alt før de slår ut og forlater deg med en manglet, forvirret veikart. Så overraskende eller smertefullt som det kan virke, ikke handle på tilbakemeldingene deres — det vil føre deg på villspor på din søken etter produkt/markedsform.

høflig se bort fra de som ikke ville bli skuffet uten produktet. De er så langt fra å elske deg at de egentlig er en tapt sak.

det etterlater brukerne som ville bli litt skuffet uten produktet ditt. På den ene siden indikerer’ noe ‘ en åpning. Frøet av tiltrekning er der; kanskje med noen tweaks kan du overbevise dem om å bli forelsket i produktet ditt. Men på den annen side, det er helt sannsynlig at noen av disse folkene vil aldri bli veldig skuffet uten produktet uansett hva du gjør.

for å finjustere hvem vi tok våre signaler fra, segmenterte vi igjen. Fra å analysere vår tredje undersøkelsen spørsmålet, vi visste at glade Overmenneskelige brukere likte fart som sin viktigste fordel, så vi brukte dette som et filter for noe skuffet gruppe:

etter å ha splittet den noe skuffede gruppen i to nye segmenter rundt hastighet, bestemte vi oss for å handle på tilbakemeldingene deres:

noe skuffede brukere for hvem hastighet ikke var hovedfordelen: vi valgte å høflig se bort fra dem, da vår hovedfordel ikke resonerer. Selv om vi bygget alt de ønsket, ville de ikke være sannsynlig å bli forelsket i produktet.

Noe skuffede brukere for hvem hastighet var den største fordelen: vi ga svært stor oppmerksomhet til denne gruppen, fordi vår viktigste fordel resonerte. Noe — sannsynligvis noe lite-holdt dem tilbake.

Med Fokus på denne siste gruppen så vi nærmere på svarene på det fjerde spørsmålet i vår undersøkelse: «Hvordan kan Vi forbedre Overmenneskelig for deg?»

Dette er hva vi så:

etter noen analyser fant vi ut at det viktigste å holde tilbake brukerne våre var enkelt: vår mangel på en mobilapp. I 2015 hadde vi tatt den kontrariske tilnærmingen til å starte med skrivebordet. De fleste e-postmeldinger sendes fra skrivebordet, så det var der vi trodde vi kunne legge til mest verdi. Vi planla alltid å bygge en mobilapp, men i begynnelsen av reisen — som hver oppstart — hadde vi sjetongene for bare ett spill. I 2017 var det klart at vi ikke lenger kunne utsette dette, og at mobil hadde blitt kritisk for produkt / markedstilpasning.

Sondering videre, fant vi noen mindre åpenbare og mer interessante forespørsler: integrasjoner, vedlegg håndtering, kalender, enhetlig innboks, bedre søk, lese kvitteringer og så videre inn i den lange halen. For eksempel, som et tidlig stadium selskap, internt brukte vi ikke mye av kalenderen vår, og vi ville ikke ha prioritert kalender mye i det hele tatt basert på våre egne intuisjoner om e-post. Derfor flyttet denne prosessen med å grave gjennom tilbakemelding massivt kalender opp på produktprioriteringslisten.

Med en klar forståelse av vår viktigste fordel og de manglende funksjonene, var alt vi måtte gjøre å trekke denne innsikten tilbake til hvordan vi bygde Overmenneskelige. Implementering av denne segmenterte tilbakemeldingen vil hjelpe de litt skuffede brukerne å gå av gjerdet og flytte inn i entusiastiske talsmenns territorium.

3) Bygg veikartet ditt ved å doble ned på hva brukerne elsker og adressere hva som holder andre tilbake.

selv om vi forsto hvorfor brukerne elsket produktet vårt, og hva som holdt andre tilbake, var det ikke i utgangspunktet klart hvordan vi skulle navigere spenningen mellom de to når det gjaldt å forplikte seg til et produktkart.

jeg kom til slutt til denne realiseringen: Hvis du bare dobler ned på hva brukerne elsker, vil ikke produkt / markedspoeng øke. Hvis du bare ta hva holder brukerne tilbake, konkurrentene vil trolig innhente deg. Denne innsikten guidet vår produktplanleggingsprosessen, effektivt skrive vår veikart for oss.

for å doble ned på hva våre svært skuffede brukere elsket, var halvparten av vår veikart viet til følgende temaer:

mer fart. Overmenneskelig var allerede ekstremt rask, men vi jobbet for å gjøre det enda raskere. FOR eksempel VIL BRUKERGRENSESNITTET svare innen 100 ms, og søket var raskere enn I Gmail. Vi presset enda lenger til responstider på mindre enn 50 ms, og jobbet for å gjøre søk føler momentant.

flere snarveier. Brukere elsket at de kunne gjøre alt fra tastaturet. Så vi gjorde våre snarveier enda mer robuste og omfattende. Vi bygget snarveier som ingen annen e-post erfaring hadde, og vi begynte pipelining tastetrykk, slik at alt fortsatt fungerte selv om du skrev raskere enn maskinen kunne håndtere.

mer automatisering. Brukere virkelig verdsatt muligheten til å være mer effektiv med sin tid. Men vi alle treffer samme grense: den rene tiden det tar å skrive. Så vi bygget Utdrag, en funksjon som lar brukerne automatisk skrive setninger, avsnitt eller hele e-poster. For å spare enda mer tid har Vi gjort Utdrag mer robuste, lagt til muligheten til å inkludere vedlegg, automatisk legge til personer I CC, og til og med integrere MED CRM og ATS.

mer design blomstrer. I tilbakemeldingene våre så vi at brukerne elsket designet og de mange små detaljene, så vi investerte i hundrevis av små detaljer for å vise at vi bryr oss. For eksempel, å skrive «– > » blir nå automatisk til en høyre pil: →.

For å få bakken med våre speed-loving-ennå-noe-skuffet brukere, den andre halvparten av vår veikart var fokusert her:

Utvikle en mobil app.

Legge til integrasjoner.

Forbedre vedleggshåndtering.

Vi Presenterer kalenderfunksjoner.

Opprette et enhetlig innboksalternativ.

gjør søket bedre.

Ruller ut lesebekreftelser.

for å stable-rang blant disse initiativene, brukte vi en veldig enkel kostnad-effektanalyse: vi merket hvert potensielt prosjekt som lav / middels / høy kostnad, og tilsvarende lav / middels / høy effekt. For andre halvdel av veikartet, som adresserte hva som holdt folk tilbake, var virkningen tydelig fra antall forespørsler som en gitt forbedring hadde. For første halvdel av veikartet, dobling ned på hva folk elsker, måtte vi oppfatte virkningen. Det er her «produktinstinkt» kommer inn, og det er en funksjon av erfaring og dypt empathizing med brukere. (HXC profil øvelsen fra tidligere hjelper mye med å utvikle denne muskelen .)

med denne angrepsplanen skissert, fikk vi jobbe, og startet med den laveste hengende frukten av lavpris, høy effektarbeid, slik at vi kunne levere forbedringer umiddelbart.

for å øke produkt/markedspass, bruk halvparten av tiden din på å doble ned på hva brukerne allerede elsker og den andre halvparten på å ta opp hva som holder andre tilbake.

4) Gjenta prosessen og gjør produktet / markedet fit score den viktigste metriske.

etter hvert som tiden gikk, undersøkte vi stadig nye brukere for å spore hvordan vår produkt / markedspassering endret seg. (Vi var nøye med å sikre at vi ikke undersøkte brukere mer enn en gang, for ikke å kaste av 40% benchmark.)

prosentandelen av brukere som svarte «veldig skuffet» ble raskt vårt viktigste nummer. Det var vår mest synlige beregning, og vi spores det på ukentlig, månedlig og kvartalsvis basis. For å gjøre dette enklere å måle over tid, har vi bygget noen tilpassede verktøy for å kontinuerlig undersøke nye brukere og oppdatere våre samlede tall for hver tidsramme. Vi fokuserte også på produktteamet, og skapte EN OKR der det eneste viktige resultatet var den svært skuffede prosentandelen, slik at vi kunne sikre at vi kontinuerlig økte produkt / markedstilpasning.

Reorientering Overmenneskelig rundt denne enkle metriske betalte seg. Da vi startet denne reisen sommeren 2017, var vår produkt / markedspass på 22%. Etter å ha segmentert for å fokusere på det svært skuffede settet av brukere, var vi på 33%. Innen bare tre fjerdedeler av vårt arbeid for å forbedre produktet, ble poengsummen nesten doblet til 58%.

Og vi er ikke ferdige — produkt/markedspassescore er noe vi skal fortsette å spore. Jeg tror det er alltid nyttig for oppstart å se på denne metriske, for når du vokser, møter du forskjellige typer brukere. Early adopters er mer tilgivende, og vil nyte produktets primære fordel til tross for sine uunngåelige mangler. Men når du presser utover denne gruppen, blir brukerne mye mer krevende, og krever funksjonsparitet med deres nåværende produkter. Din produkt / markedspass kan godt falle som et resultat.

dette bør Imidlertid ikke forårsake for mye angst, da det er noen måter rundt det. Hvis bedriften din har sterke nettverkseffekter (tenk Uber eller Airbnb), vil kjernefordelen fortsette å bli bedre etter hvert som du vokser. Hvis Du er Et SaaS-selskap som Superhuman, må du bare fortsette å forbedre produktet når brukerne utvides. For å gjøre det, gjenoppbygger vi veikartet vårt hvert kvartal ved hjelp av denne prosessen, og sikrer at vi forbedrer produkt/markedspoeng raskt nok.

BRACING FOR IMPACT

i vendingene for å følge denne prosessen fant jeg en måte å definere produkt / markedspass og en metrisk for å måle den. Vårt team hadde et enkelt nummer å samle rundt i stedet for et abstrakt mål som forlot oss følelsen håpløs. Ved å kartlegge brukerne våre, segmentere supporterne våre, lære hva brukerne elsket og hva som holdt dem tilbake, og deretter dele et veikart mellom de to, fant vi en metode for å øke produkt/markedstilpasning.

det er vanskelig å overvurdere virkningen av dette produktet / markedet passer motoren på vårt selskap. Alt Vi gjør på Overmenneskelig-fra å ansette til salg og markedsføring til å skaffe kapital-har blitt betydelig enklere. Vårt team har vokst til 22 personer, og VÅR NPS har økt rett sammen med vår produkt / markedspass. Brukerne ble merkbart mer vokal om hvor mye de elsket produktet, både i våre undersøkelser og på sosiale medier. Nåværende investorer begynte å spørre om de kunne sette inn mer penger foran kommende runder mens eksterne investorer stadig spør meg om de kan investere.

Når jeg tar et skritt tilbake for å reflektere over hva jeg har lært av å bygge denne produkt / markedsmotoren for Overmenneskelig, er jeg igjen med to endelige takeaways:

Investorer som rådgiver tidlig lag, bør unngå å presse for vekst foran produkt / markedspasning. Som industri vet vi alle at dette ender i katastrofe, men presset for tidlig vekst er fortsatt altfor vanlig. Startups trenger tid og plass til å finne sin passform og starte på riktig måte.

for enhver grunnlegger som ønsker å komme seg ut av villmarken og på veien til det stadig unnvikende produktet/markedet, har jeg vært i skoene dine — og jeg håper du vil vurdere å retooling denne motoren i de ordspråklige oppstartsgarasjene for å gjøre den til din egen. Og når du endelig treffer produktet / markedet fit score du målretter mot, er mitt råd å skyve pedalen helt ned og vokse så fort du kan. Det vil føles ubehagelig, men du har bevisene du trenger å vite at du vil lykkes.

Bilde av DNY59 / Getty Images. Foto og diagrammer høflighet Av Rahul Vohra.