Innovasjon er en topp prioritet for nesten alle organisasjoner. Men for å oppnå suksess gjennom innovasjon, bedrifter må legge så mye energi og investeringer i markedsføring nye tilbud som de gjør i å generere dem.
rollen som markedsføring i noen selskaper ser ut til å ha blitt redusert de siste årene, med veksten av kunstig intelligens-drevne algoritmer og prediktiv analyse som tilbyr informasjon, varer og tjenester til kunder. Populariteten til private label varer og produkter fra selskaper Som Brandless og andre som synes å eschew markedsføring synes også å gjøre argumentet for mindre markedsføring, snarere enn mer.
men markedsføring er og bør ikke utføres bare gjennom taktiske funksjoner for å skaffe og beholde kunder, som mange selskaper praktiserer det i dag. Søke -, innholds-og lojalitetskampanjer som de fleste ledere kaller markedsføring i disse dager, er vanlige nedstrøms taktikker for å generere eller opprettholde bevissthet eller gjenta kjøp; den fulle, forretningsmessige kraften i markedsføringsfunksjonen kommer helt oppstrøms – fra å skape markeder. Å forstå folks grunnleggende behov og drivere, identifisere kunder og utvikle hele go-to-market — og bruksøkosystemet er de viktigste aspektene ved markedsføring- og de som suksessen til innovasjoner, spesielt gjennombruddsøkosystemer, henger på. Markedsførere må inkluderes i utviklingsdiskusjoner tidligere i innovasjonsprosessen.
Vurder hva som har skjedd når et revolusjonerende produkt eller en tjeneste har blitt lansert uten full markedsføringskraft: Google Glass. Disse smarte brillene var en fantastisk teknologisk fremgang-som til slutt mislyktes. Blant sine feiltrinn identifiserte Google Ikke de brennende forbrukerbehovene som ville drive glass adopsjon. Det trengte å vite» kan ikke-leve-uten-det » bruk saker som ville motivere folk til å overse eller omgå produktets tidlige mangler. I tillegg ble produktet først solgt til «Glass Explorers», en gruppe bestående hovedsakelig av tech geeks og journalister som var viktige i bransjen, men ikke de slags ambisiøse rollemodeller som vanlige forbrukere ønsket å etterligne. Selskapet klarte ikke å skape et robust og holdbart marked for produktet, det måtte avbryte det mindre enn to år etter lanseringen.
Strategisk, oppstrømsmarkedsføring som er innlemmet i innovasjonsutviklingsprosessen, kan tydelig definere hvem som skal selge det nye tilbudet til og hvordan man selger det på måter som dette:
Identifiser udekkede og til og med ukjente kundebehov. Ofte vet folk ikke at de trenger en ny-til-verden-innovasjon – og noen ganger har de slått seg ned for en løsning eller dårlig erstatning så lenge at de ikke skjønner at et alternativ er mulig. Før smarttelefonen, for eksempel, tenkte folk ingenting på å måtte vente med å bruke datamaskinen til å få tilgang til internett og bruke e-post. Markedsføringsdisiplinene for antropologisk basert forskning og behovsbasert segmentering avdekker de viktigste hullene i folks liv som nye produkter kan fylle. Så i stedet for å gjøre antagelser om potensielle kunder og deres behov, kan markedsføring bidra til å identifisere helt nye eller forskjellige kunder for innovasjonsteam å vurdere.
Forstå de dype driverne av oppfatninger og atferd som er relevante for et produkts appell. En robust markedsføring trendanalyse avslører den kulturelle, sosiale og psykologiske dynamikken som bør tas opp i utviklingen av og kommunikasjon om et innovativt produkt. For eksempel har adopsjonen av virtuell virkelighet vært mye tregere enn teknologer forventet det å være av mange grunner, ikke minst som er utformingen av eksisterende hodetelefoner. De er store og clunky — ikke noe vanlige brukere vil ha mye på seg. En større vekt på markedsførbarheten TIL VR-produkter, i stedet for deres evner og innhold, kan fokusere VR-innovatører på forbedringer som vil gjøre produktene mer tiltalende.
Engasjer deg med kunder gjennom brukstilfeller og fordeler i stedet for funksjonalitet og funksjoner. Hvis en innovasjon virkelig er gjennombrudd, må folk bli utdannet om hvordan man bruker det og hvorfor-spesielt vanlige kunder som er tvunget mindre av hva et produkt gjør og mer av hva produktet hjelper dem med å gjøre. Markedsføring hjelper bedrifter med å løse dette gjennom 1) kundeforskning, som tester appellen til ulike brukssaker og ofte avdekker nye; 2) innsikt utvikling, som utforsker utover de funksjonelle fordelene ved bruk for å identifisere høyere orden, mer verdifulle; og 3) posisjonering arbeid og kommunikasjon innramming, som bestemmer hvordan best å formidle disse bruker og fordeler til kunder overbevisende.
Utvikle hele økosystemet for kundeopplevelser. Innovatører blir vanligvis så innpakket i det de utvikler at de overser alle de andre elementene som er nødvendige for å gjøre levering og erfaring med tilbudet vellykket. Ta Den første e-leseren som skal utvikles, Sony Reader. Produktet var et teknologisk avansert produkt, men det mislyktes fordi Sony ikke verve bokforlagsbransjen som partner for å gi innholdet maskinvaren som kreves. Sony hadde ikke tappet kunde-og kundeopplevelsesorienteringen som ligger i markedsføring for å sikre at økosystemet rundt produktet ville være like godt utviklet og godt designet som selve produktet. Da Amazon senere lanserte Sin Kindle-enhet, tilbød Den en integrert opplevelse av maskinvare, programvare, service og innhold som gjorde det sømløst for kunden å kjøpe og bruke det — og dermed produsere en vellykket lansering.
Bruk en markedsstrategi som passer for innovasjonen og kunden. Den dårlige ytelsen Til Sony Reader skyldes også selskapets misforståtte kanalstrategi. Sony prøvde å selge enheten gjennom tradisjonelle forbrukerelektronikkbutikker som big box technology-forhandlere i stedet for kanaler som boklesere naturlig bruker. Markedsførere vet viktigheten av å delta på alle «4 Ps»: pris, sted og markedsføring, i tillegg til produkt.
et annet eksempel på integrert markedsføring og innovasjon er Historien Om K-Cup coffee pod Fra Keurig. En Av k-Cup-oppfinnerne, John Sylvan, var motivert til å løse et vanlig problem: det foreldede, bitre slammet som kaffe blir etter å ha sittet i en gryte på kontoret breakroom hele dagen. Folk hadde tolerert problemet i årevis. Men Sylvan forsto at det må være en løsning, og etter At Han og Keurig medgrunnlegger Peter Dragone utviklet en, overbeviste de kontorledere, deres klokt valgte målmarked, om muligheten også.
Sylvan og Dragone ble også tastet inn i folks følelsesmessige forbindelser til kaffe nok til å innse at kaffepreferanser varierte betydelig etter region og at lokale roasters hadde låst seg i lojale kunder. Så registrerte de regionalt kjente kaffebrennere som Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee og Tully ‘ s for å gi kaffen Til K-Koppene. Ved å appellere til ulike kunders smakpreferanser, tappet de ikke bare inn i den bredere konteksten av kaffekultur, men økte også den oppfattede verdien av kaffe laget en enkelt kopp om gangen.
de satte sine maskiner til bedriftskonto på fordel av å spare kostnader (penger på kaffen selv, samt tap av produktivitet for ansatte som forlater kontoret for å få en fersk kopp fra den lokale kaffebutikken). Keurig utviklet partnerskap med andre aktører I K-Cup-produktverdenen, og registrerte eksisterende lokale distributører for å installere maskiner og deretter inngå distribusjonsavtaler for sine K-Cups med kaffebutikker Dunkin ‘ Donuts og Starbucks. Det utvikler også mer miljøvennlige produkter. Dette er typer strategier som bidrar til å få innovative produkter foran de riktige kundene til rett tid.
Dagens avanserte innovasjoner som 3d-utskrift, bitcoin og virtuell virkelighet har fått litt trekkraft, men de og andre revolusjonerende produkter og plattformer som dem trenger riktig markedsføringskompetanse for å generere dybden og bredden av markedsengasjement de søker. Innovasjon alene kan være nok til å starte adopsjonens livssyklus, men markedsføring er fortsatt broen som er nødvendig for å krysse kløften mellom tidlige adoptere til den bredere gruppen av mennesker som vil danne en levedyktig, verdifull kundebase.
jo større innovasjon, jo større er risikoen for svikt. Fordi markedsføring kan redusere disse risikoene, betyr det like mye som innovasjon-kanskje enda mer.
