Chris Argyris ‘»Teaching Smart People How To Learn» endret helt måten jeg tenkte på ledelse. Det ga meg ikke bare et noe annet syn; det overbeviste meg om det motsatte av det jeg hadde trodd før jeg leste det. Det er en pokker for mye innflytelse for 10 og en halv sider!
på den tiden var jeg direktør I strategikonsulentfirmaet Monitor, og noen måneder før artikkelen ble publisert I mai-juni 1991-utgaven, hadde vi dannet en global Executive Committee for Fire personer for å drive firmaet, så jeg var mer intimt involvert i ledelsen enn jeg noen gang hadde vært før.
Vi hadde en ganske enkel rekrutteringsfilosofi under vår raske oppstart fra starten i 1983 til det tidspunktet: ansett super smarte konsulenter fordi de, takket være deres store intellekt, vil kunne lære best og raskeste. Faktisk, vi hadde en grundig ytterst ubehagelig slagord — dum er for alltid — at jeg er veldig flau noensinne eksistert, og gjenta det her er en del av min bot for en gang å holde visningen. Dens (dypt feil) logikk var at du kunne lære noen alle de mellommenneskelige ferdighetene som var nødvendige så lenge de var veldig klare. Men hvis de ikke var veldig smarte til å begynne med, var det ingenting du kunne gjøre.
Vi var En Harvard Business School butikk i de tidlige dager, og med stor respekt for Baker Scholars (topp 5% AV HBS-klassen), hyret vi så mange av dem som vi kunne. Men de trente ikke nesten så godt som vi forventet, og noen flammet ut ganske spektakulært. Som det ofte er tilfelle, tilskrev vi det til feil utførelse av en fundamentalt fantastisk teori — vi hadde nettopp ansatt feil super smart folk.
så leste jeg «Teaching Smart People How To Learn», som argumenterte trenchantly og overbevisende at virkelig smarte mennesker har den vanskeligste tiden å lære. De er så veldig smarte at de også er veldig «sprø», for å bruke Argyris ‘ s descriptor. Når noe går galt, i stedet for å reflektere over hva de kan ha gjort for å bidra til feilen, ser de helt utenfor seg selv for årsakene og skylden utenfor krefter-irrasjonelle klienter — umulig tidspress, mangel på tilstrekkelige ressurser, skift utenfor deres kontroll. I stedet for å lære av feil, dømmer de seg selv for å gjenta dem.
før jeg leste artikkelen, ville jeg ha vært tilbøyelig til å fullføre den siste setningen med «til tross for å være så veldig smart.»Etter artikkelen var min konklusjon «fordi de er så veldig smarte.»Jeg personlig forandret filosofien min og bekymret meg mye mer om» smart er for alltid » enn motsatt, og Vi på Monitor endret hvordan vi rekrutterte og utviklet seg etterpå.
artikkelen hadde en annen positiv knock-on effekt for meg, som la til sin allerede store innflytelse: det fikk meg til å tenke på andre antatte ulegerte varer. Vi hadde for eksempel antatt at «smartness» — i Monitorens tilfelle definert som analytisk glans-var en ulegert god. Hvis Tom hadde en smartness rating på 10 Og Sally var en 12, så hun var rett og slett bedre. Og Hvis Jorge var en 15, han var enda bedre. Det var ingen ulempe for mer av dette åpenbart meritterende attributtet, så bare få mer.
selvfølgelig er feilene i denne begrunnelsen neppe nyheter-vi har et gammelt uttrykk som hevder at » for mye av en god ting kanskje ikke er så bra — – men artikkelen tok det virkelig hjem til meg i forretningssammenheng. Mer tid til å gjøre en kundes prosjekt er kanskje ikke en god ting. Et større konsulentteam for et gitt prosjekt er kanskje ikke en god ting. Høyere klient billings kan ikke være en god ting. Flere kontorer kan ikke være en god ting. Flere konsulenter kan ikke være en god ting.
siden jeg leste artikkelen, har jeg sett mer kritisk på hver ulegert god i min verden. Jeg forvandlet hvordan jeg konsulterte, hvordan jeg bygget kundeforhold, hvordan jeg klarte aspektene Av Monitor jeg løp, og hvordan Jeg har ledet Rotman School som dekan. Det har gjort Meg bedre på det jeg gjør — Min takk Til Chris Argyris og » Teaching Smart People How To Learn.»
HBRS 90-årsjubileum: Hvorfor Management Matters
- Hva Gjør En Leder?
- Hvilke Ledere Gjør Egentlig
- Hva Er Strategi?
- Ledende Endring: Hvorfor Transformasjonsarbeidet Mislykkes
Mer >>
