„Nauczanie inteligentnych ludzi, jak się uczyć” Chrisa Argyrisa całkowicie zmieniło sposób, w jaki myślałem o zarządzaniu. Nie tylko dał mi nieco inny pogląd; przekonał mnie o dokładnym przeciwieństwie tego, w co wierzyłem, zanim go przeczytałem. To cholernie duży wpływ na 10 i pół strony!
w tym czasie byłem dyrektorem w firmie konsultingowej Monitor, a kilka miesięcy przed opublikowaniem artykułu w wydaniu maj-Czerwiec 1991 roku, utworzyliśmy czteroosobowy Globalny Komitet Wykonawczy, aby prowadzić firmę, więc byłem bardziej zaangażowany w jej zarządzanie niż kiedykolwiek wcześniej.
podczas naszego szybkiego rozruchu od powstania w 1983 roku do tego momentu mieliśmy dość prostą filozofię rekrutacji: zatrudniaj super inteligentnych konsultantów, ponieważ dzięki ich wielkiemu intelektowi będą mogli uczyć się najlepiej i najszybciej. W rzeczywistości mieliśmy zupełnie nieznośne powiedzonko-głupi jest na zawsze – że jestem bardzo zażenowany, że kiedykolwiek istniał, a powtarzanie go tutaj jest częścią mojej pokuty, choć raz trzymając się widoku. Jego (głęboko wadliwa) logika polegała na tym, że można nauczyć kogoś wszystkich niezbędnych umiejętności interpersonalnych, o ile jest naprawdę mądry. Ale gdyby nie byli naprawdę mądrzy, nic byś nie mógł zrobić.
We were a Harvard Business School shop in the early days and, having great respect for Baker Scholars (the top 5% of the HBS class), we hired as many of them as we could. Ale nie zadziałały tak dobrze, jak się spodziewaliśmy, a niektóre wypaliły się dość spektakularnie. Jak to często bywa, przypisaliśmy to błędnemu wykonaniu fundamentalnie niesamowitej teorii-właśnie zatrudniliśmy niewłaściwych super mądrych ludzi.
wtedy przeczytałem „ucząc mądrych ludzi jak się uczyć”, który przekonywał, że naprawdę mądrzy ludzie najtrudniej się uczą. Są tak bardzo inteligentne, że są również bardzo „kruche”, aby użyć deskryptora Argyris. Kiedy coś idzie nie tak, zamiast zastanawiać się nad tym, co mogli zrobić, aby przyczynić się do błędu, szukają przyczyn całkowicie poza sobą i obwiniają siły zewnętrzne — irracjonalnych klientów, niemożliwą presję czasu, brak odpowiednich zasobów, przesuwa się poza ich kontrolę. Zamiast uczyć się od błędu, oni skazują się na to, aby je powtórzyć.
przed przeczytaniem artykułu skłaniałbym się do zakończenia tego ostatniego zdania słowami ” mimo, że jest tak bardzo mądry.”Po artykule, mój wniosek był”, ponieważ są tak bardzo inteligentne.”Osobiście zmieniłem swoją filozofię i bardziej martwiłem się o „smart is forever” niż odwrotnie, a my w Monitor zmieniliśmy sposób rekrutacji i rozwoju.
artykuł miał dla mnie kolejny pozytywny efekt domina, który dodał do jego już wielkiego wpływu: skłonił mnie do myślenia o innych domniemanych towarach niestopowych. Zakładaliśmy na przykład, że” bystrość ” — w przypadku monitora definiowana jako analityczny blask — jest dobrem niestopowym. Gdyby Tom miał ocenę 10, A Sally 12, to była po prostu lepsza. A jeśli Jorge miał 15 lat, był jeszcze lepszy. Nie było minusów więcej tego oczywiście zasłużonego atrybutu, więc po prostu zdobądź więcej.
oczywiście wady tego rozumowania nie są niczym nowym — mamy starożytne wyrażenie, które głosi, że” zbyt wiele dobrej rzeczy może nie być taką dobrą rzeczą ” — ale artykuł naprawdę przyniósł mi to do domu w kontekście biznesowym. Więcej czasu na wykonanie projektu klienta może nie być dobrą rzeczą. Większy zespół doradczy dla danego projektu może nie być dobrą rzeczą. Wyższe rachunki klientów mogą nie być dobre. Więcej biur może nie być dobrą rzeczą. Więcej konsultantów może nie być dobrą rzeczą.
odkąd przeczytałem artykuł, przyjrzałem się bardziej krytycznie każdemu dobru niestopowemu w moim świecie. Zmieniłem sposób, w jaki konsultowałem, jak budowałem relacje z klientami, jak zarządzałem aspektami monitora, który prowadziłem, i jak kierowałem szkołą Rotmana jako dziekan. To sprawiło, że jestem lepszy w tym, co robię-moje podziękowania dla Chrisa Argyrisa i ” Teaching Smart People How to Learn.”
90-lecie HBR: dlaczego zarządzanie ma znaczenie
- co czyni lidera?
- Co Tak Naprawdę Robią Liderzy
- Czym Jest Strategia?
- Wiodąca Zmiana: Dlaczego Wysiłki Transformacji Zawodzą
Więcej > >
