GE-McKinsey Matrix

w tym artykule przedstawiamy macierz GE-McKinsey i wyjaśniamy na przykładzie, jak ją tworzyć, rysować i używać. Porównujemy go również z macierzą BCG.

Definicja i wprowadzenie

Sam McKinsey dostarcza najbardziej przejrzystej definicji macierzy GE / McKinsey:

GE-McKinsey nine-box matrix jest narzędziem strategicznym, które oferuje systematyczne podejście do wielozadaniowej korporacji, aby priorytetowo traktować swoje inwestycje wśród swoich jednostek biznesowych.

w latach 70.firma General Electric poprosiła swoich konsultantów, McKinsey, o opracowanie modelu zarządzania portfelem, który odpowiadałby jej potrzebom.

GE, które w tym czasie podlegało około 150 jednostkom biznesowym, używało matrycy BCG, ale w końcu poczuło potrzebę bardziej wyrafinowanych RAM, aby pomóc mu zdecydować, która z jednostek zasługuje na fundusze rozwojowe.

rezultatem było to, co świat biznesu poznałby jako Matrix GE/McKinsey, narzędzie strategiczne, które pomaga korporacji zdecydować, czy zainwestować w jedną z jej jednostek biznesowych lub produktów.

podobnie jak macierz BCG, macierz GE/McKinsey („macierz GE”) pomaga korporacjom podejmować decyzje inwestycyjne i dezinwestycyjne związane z ich jednostkami biznesowymi. Ale w przeciwieństwie do czterostronicowej macierzy BCG, ma ona dziewięć siatek.

Ponadto, podczas gdy matryca BCG wykorzystuje wzrost rynku i udział w rynku jako swoje wymiary, Matryca GE wykorzystuje atrakcyjność branży i siłę jednostki biznesowej jako kryteria swoich pomiarów.

jeśli wiesz, jak działa macierz BCG, Poniższa ilustracja pomoże Ci szybko porównać obie macierze.

korporacja może wykreślić swoje jednostki biznesowe (lub produkty) na matrycy GE na podstawie atrakcyjności danej branży i siły konkurencyjnej jednostek.

kredyt: strategicmanagementinsight.com

macierz GE-McKinsey wyjaśniona na przykładzie

macierz McKinsey, ze względu na jej wyższy stopień zaawansowania, jest nieco trudniejsza do zastosowania niż macierz BCG. Ale można nauczyć się go używać, wykonując pięć kroków podanych poniżej. Opierając się na wcześniej wprowadzonym formacie szablonu, oto jak możesz sprawić, by & go używał.

wyobraźcie sobie, że na macierzy GE wykreślamy tylko dwie jednostki biznesowe, jednostkę biznesową a I B.

Krok 1. Określ atrakcyjność branży każdej jednostki biznesowej

Wymień czynniki: aby określić atrakcyjność branży, pod uwagę brane są następujące czynniki: tempo wzrostu branży, wielkość rynku, rentowność branży, niska konkurencja i czynniki szkodników.

decyduj o wadze: aby było to proste, weźmy tylko trzy czynniki, które sprawiają, że branża jest atrakcyjna dla inwestycji: wysoki zysk, wzrost branży i niska konkurencja.

teraz musimy zdecydować o wadze każdego czynnika – czyli o tym, jak ważny jest każdy czynnik-dając mu punkty od 1 (nieistotne) do 10 (bardzo ważne).

suma wszystkich wag powinna wynosić 10. Załóżmy, że wysoki zysk jest najważniejszym z czynników; jeśli tak, daj mu wagę, powiedzmy, 5 na 10.

daj wzrost branży 3 na 10, a niska konkurencja 2 na 10 (są to tylko losowe wagi, podane tylko na przykład).

oznacza to, że możliwość osiągnięcia wysokiego zysku jest najważniejszą kwestią przy wchodzeniu na rynek, a następnie wzrost rynku i niska konkurencja.

Oceń czynniki: teraz Oceń każdy czynnik dla każdej jednostki biznesowej w skali od 1 (niezbyt atrakcyjny) do 10 (bardzo atrakcyjny). Powiedzmy, że dla jednostki a najatrakcyjniejszym czynnikiem jest niska konkurencja.

jeśli tak, to jest to na przykład 6 na skali. Wzrost przemysłu i wysoki zysk otrzymują wyniki odpowiednio 4 i 1 dla jednostki A. W przypadku jednostki B wzrost przemysłu wynosi 3, wysoki zysk 6, a niska konkurencja 1 (oceny nie muszą sumować się do 10).

ważony wynik: aby uzyskać ważony wynik dla każdego czynnika atrakcyjności branży, mnożymy wagę czynnika przez stawkę dla jednostki. Oto ważone wyniki dla jednostki a i jednostki B.

Jednostka a: niska konkurencja: 2 (Waga) x 6 (stawka) = 12. Wzrost przemysłu: 3 x 4 = 12. Wysoki zysk: 5 x 1 = 5. Łączny wynik ważony dla jednostki a = 12 + 12 + 5 = 29.

Jednostka B: niska konkurencja: 2 x 1 = 2. Wzrost przemysłu: 3 x 3 = 9. Wysoki zysk: 5 x 6 = 30. Łączny wynik ważony dla jednostki B = 2+ 9 + 30 = 41.

Krok 2. Określ siłę konkurencyjną każdej jednostki biznesowej

Krok 2 jest podobny do kroku 1, ale zamiast atrakcyjności branży, staramy się znaleźć mocne strony konkurencyjne jednostek A I B.

Wymień czynniki: aby określić mocne strony konkurencyjne jednostek a i B, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: udział w rynku, tempo wzrostu, rentowność, reputacja marki i obsługa klienta.

zdecyduj o wadze: Dla uproszczenia, weźmy pod uwagę tylko trzy czynniki: udział w rynku, rentowność jednostki i reputację marki.

podobnie jak w przypadku atrakcyjności branży powyżej, musimy zdecydować o wadze każdego czynnika – czyli o tym, jak ważny jest każdy czynnik-w skali od 1 (nieistotny) do 10 (bardzo ważny).

powiedzmy, że udział w rynku jest najważniejszym czynnikiem, więc daj mu 5 na 10. Podaj rentowność 3 na 10, a reputację marki 2 na 10(wagi muszą sumować się do 10).

oznacza to, że w tym przykładzie udział w rynku jest uważany za najważniejszy czynnik w ocenie względnych mocnych stron obu jednostek.

Oceń czynniki: teraz, jak wyżej, Oceń każdy czynnik dla każdej jednostki biznesowej w skali od 1 (nieistotny) do 10 (bardzo ważny czynnik).

wyobraźmy sobie, że dla jednostki a reputacja marki jest najsilniejszym czynnikiem i otrzymuje 5 z 10. Udział w rynku i wskaźnik rentowności 1 dla każdej jednostki A.

dla jednostki B udział w rynku otrzymuje wynik 3, rentowność 6, a reputacja marki 1 (ratingi nie muszą sumować się do 10).

ważony wynik: aby uzyskać ważony wynik dla każdego czynnika siły konkurencyjnej dla każdej jednostki, mnożymy wagę czynnika przez stawkę dla jednostki. Oto ważone wyniki dla jednostki a i jednostki B.

Jednostka A: 1. Reputacja marki: 2 (Waga) x 5 (stawka) = 10. Udział w rynku: 5 x 1 = 5. Rentowność: 3 x 1 = 3. Łączny ważony wynik = 10+ 5+ 3 = 18.

Jednostka B: reputacja marki: 2 x 1 = 2. Udział w rynku: 5 x 3 = 15. Rentowność: 3 x 6 = 18. Punktacja ważona ogółem: 2 + 15 + 18 = 35.

Krok 3. Określ pozycję jednostek na macierzy

gdy mamy ważone wyniki jednostek, możemy narysować jednostki na macierzy. W tym przykładzie Jednostka a i jednostka B uzyskują odpowiednio 29 i 41 punktów w atrakcyjności branży oraz 18 i 35 punktów w sile jednostki.

każda jednostka jest reprezentowana przez okrąg, którego rozmiar pokazuje wielkość rynku jednostki. Wykres kołowy może być również pokazany na okręgu pokazującym jego udział w rynku.

ogólnie rzecz biorąc, jednostki, które są powyżej przekątnej macierzy, byłyby kandydatami do dodatkowych inwestycji, a te poniżej kandydatami do zbycia.

jednostki, które mieszczą się na lub wokół przekątnej, są zwykle umieszczane w kategorii „trzymaj”. Wymiar pokazujący perspektywy dla jednostek może być również uwzględniony i jest wyjaśniony w kroku 5.

punkt 4. Określenie opcji strategii dla jednostek

w zależności od pozycji jednostki na macierzy i pola na macierzy, w której została umieszczona, można podjąć trzy kategorie decyzji inwestycyjnych lub zbycia: (1) inwestować; (2) Trzymać; (3) pozyskać lub zbyć.

korporacjom zaleca się udostępnianie zasobów jednostkom w kategorii „inwestuj”, ponieważ obiecują wysokie zyski w przyszłości. Jeśli chodzi o kategorię” trzymaj „jednostek, korporacje mogą inwestować w nie tylko wtedy, gdy wydają się mieć przyszłość i jeśli zasoby są dostępne dla korporacji po dokonaniu inwestycji w jednostki w kategorii” inwestuj”.

korporacjom zaleca się zbieranie lub zbywanie jednostek w kategorii „zbiory/zbywanie”, jeśli nie wykazują żadnej obietnicy. Jeśli te jednostki nadal generują gotówkę, dochód ten można wykorzystać do sfinansowania obiecujących jednostek.

jednostki, które ponoszą straty i te, dla których plan naprawy nie jest wykonalny, powinny zostać zbyte.

w przykładzie dwóch powyższych jednostek Jednostka A znajduje się w kategorii „trzymaj”, a jednostka B w kategorii „inwestuj”.

Krok 5. Prognozowanie przyszłości jednostek

mądrość analityków biznesowych jest niezbędna do przewidywania perspektyw dla każdej branży. Na przykład macierz pokazuje, że jednostka B znajduje się w kategorii inwestycji.

jeśli jednak prognozy dla jego branży pokazują, że rynek prawdopodobnie się skurczy i może stracić na sile, Jednostka B stałaby się znacznie mniej atrakcyjna dla inwestycji.

z drugiej strony, jeśli przyszły scenariusz dla jednostki A wykaże, że jej przemysł jest gotowy do wzrostu, Jednostka, umieszczona obecnie w kategorii „trzymaj” przez matrycę, stanie się atrakcyjna dla inwestycji.

GE-McKinsey Matrix vs.BCG Matrix

główną zaletą GE Matrix jako narzędzia strategicznego jest oczywiście to, że stara się odpowiedzieć na pytanie, gdzie należy zainwestować ograniczone zasoby.

jest bardziej wyrafinowana niż Matryca BCG, ponieważ zastępuje pojedynczy czynnik, „wzrost rynku”, wieloma czynnikami pod „atrakcyjnością rynku.”

podobnie, Siła konkurencyjna jednostki biznesowej w matrycy GE Zawiera o wiele więcej czynników niż tylko udział w rynku, jak widać powyżej.

ale podobnie jak macierz BCG, macierz GE również nie uwzględnia współzależności między jednostkami biznesowymi w ramach jednej korporacji i ich podstawowych kompetencji.

kolejną wadą matrycy GE jest to, że jej przygotowanie jest skomplikowanym ćwiczeniem, które prawdopodobnie wymaga wiedzy konsultanta.

główne zagadnienia strategii biznesowej

– Wprowadzenie do zarządzania strategicznego
— podstawowe kompetencje
— Analiza SWOT
— analiza PEST
— horyzontalna i pionowa strategia integracji
— Mece Framework McKinsey
— Porter ’ S Five Forces Analysis
— BCG Growth Share Matrix
— biznes strategiczne gry symulacyjne
— doradztwo w zakresie zarządzania

powrót na górę strony: Program studiów MBA