GE-McKinsey Matrix

i den här artikeln presenterar vi ge-McKinsey matrix och förklarar med ett exempel hur man gör, plottar och använder den. Vi jämför det också med BCG-matrisen.

Definition och introduktion

McKinsey själv ger en mest klarsynt definition av GE / McKinsey Matrix:

ge-McKinsey nine-box matrix är ett strategiverktyg som erbjuder ett systematiskt tillvägagångssätt för multi-business corporation att prioritera sina investeringar bland sina affärsenheter.

på 1970-talet BAD General Electric sina konsulter, McKinsey, att utveckla en portföljhanteringsmodell som passar it-behov.

GE, som hade cirka 150 affärsenheter under den vid den tiden, hade använt BCG-matrisen, men det hade så småningom känt behovet av en mer sofistikerad ram för att hjälpa den att bestämma vilken av enheterna som förtjänade utvecklingsfonder.

resultatet blev vad näringslivet skulle lära känna som GE/McKinsey Matrix, ett strategiverktyg som hjälper ett företag att bestämma om de ska investera i en av sina affärsenheter eller produkter.

liksom BCG-matrisen hjälper ge / McKinsey-matrisen (”GE Matrix”, hädanefter) idag företag att fatta investerings-och desinvesteringsbeslut relaterade till sina affärsenheter. Men till skillnad från BCG-matrisen med fyra rutnät har den nio rutnät.

dessutom, medan BCG-matrisen använder marknadstillväxt och marknadsandel som dimensioner, använder Ge-matrisen branschens attraktivitet och affärsenhetens styrka som kriterier för sina mätningar.

om du vet hur BCG-matrisen fungerar, hjälper följande illustration dig att snabbt jämföra de två matriserna.

ett företag kan rita sina affärsenheter (eller produkter) på Ge-matrisen på grundval av den berörda branschens attraktivitet och enheternas konkurrenskraft.

kredit: strategicmanagementinsight.com

ge-McKinsey Matrix förklaras med ett exempel

McKinsey Matrix, på grund av sin högre sofistikering, är lite svårare än BCG-matrisen att genomföra. Men man kan lära sig att använda den genom att följa de fem stegen nedan. Baserat på mallformatet som introducerades tidigare, så här kan du göra & använda det.

Föreställ dig att vi bara planerar två affärsenheter, affärsenhet A och B, på Ge-matrisen.

Steg 1. Bestäm branschens attraktivitet för varje affärsenhet

lista faktorerna: för att bestämma branschens attraktivitet är följande bland faktorer som beaktas: branschens tillväxttakt, marknadsstorlek, branschens lönsamhet, låg konkurrens och SKADEDJURSFAKTORER.

Bestäm vikter: för att hålla det enkelt, låt oss ta bara tre av de faktorer som gör en bransch attraktiv för investeringar: hög vinst, branschtillväxt och låg konkurrens.

nu måste vi bestämma vikten av varje faktor—det vill säga hur viktig varje faktor är—genom att ge den poäng från 1 (inte viktig) till 10 (mycket viktig).

summan av alla vikter ska vara 10. Låt oss anta att hög vinst är den viktigaste av faktorerna; om så är fallet, ge den en vikt på, säg, 5 av 10.

ge industrins tillväxt 3 av 10 och låg konkurrens 2 av 10 (det här är bara slumpmässiga vikter, endast till exempel).

så det betyder att möjligheten att göra en hög vinst är den viktigaste övervägande för att komma in på marknaden, följt av marknadstillväxt och låg konkurrens.

Betygsätt faktorerna: betygsätt nu varje faktor för varje affärsenhet på en skala från 1 (inte attraktiv) till 10 (mycket attraktiv). Låt oss säga att för enhet A är låg konkurrens den mest attraktiva faktorn.

om så är fallet sätts den på 6 (till exempel) på skalan. Branschtillväxt och hög vinst får poäng på 4 respektive 1 för enhet A. För enhet B får industrins tillväxt poäng 3, hög vinst 6 och låg konkurrens 1 (betyg behöver inte lägga till upp till 10).

vägt poäng: för att få den viktade poängen för varje faktor av branschens attraktivitet multiplicerar vi faktorens vikt med hastigheten för enheten. Här är de viktade poängen för enhet A och enhet B.

enhet A: Låg konkurrens: 2 (Vikt) x 6 (hastighet) = 12. Branschens tillväxt: 3 x 4 = 12. Hög vinst: 5 x 1 = 5. Total viktad poäng för Enhet a = 12 + 12 + 5 = 29.

enhet B: Låg konkurrens: 2 x 1 = 2. Branschens tillväxt: 3 x 3 = 9. Hög vinst: 5 x 6 = 30. Total viktad poäng för enhet B = 2+ 9 + 30 = 41.

steg 2. Bestäm konkurrensstyrkan för varje affärsenhet

steg 2 liknar steg 1, men i stället för branschens attraktivitet försöker vi ta reda på konkurrensfördelarna för enheterna a och B.

lista faktorerna: för att bestämma konkurrensfördelarna för enheterna a och B är följande bland de faktorer som kan beaktas: marknadsandel, tillväxttakt, lönsamhet, varumärkes rykte och kundservice.

Bestäm vikter: För enkelhetens skull, låt oss ta hänsyn till endast tre faktorer här: marknadsandel, enhetens lönsamhet och varumärkets rykte.

som i fallet med branschens attraktivitet ovan måste vi bestämma vikten av varje faktor—det vill säga hur viktig varje faktor är—på en skala från 1 (inte viktig) till 10 (mycket viktig).

säg, marknadsandel är den viktigaste faktorn, så ge den 5 av 10. Ge lönsamhet 3 av 10 och varumärkets rykte 2 av 10 (vikterna måste lägga till upp till 10).

så det betyder att marknadsandelar i detta exempel anses vara den viktigaste faktorn för att utvärdera de två enheternas relativa styrkor.

Betygsätt faktorerna: nu, som ovan, betygsätt varje faktor för varje affärsenhet på en skala från 1 (inte viktig) till 10 (mycket viktig faktor).

låt oss föreställa oss att för enhet A är varumärkets rykte den starkaste faktorn och får 5 av 10. Marknadsandel och lönsamhetspoäng 1 vardera för enhet A.

för enhet B får marknadsandelen en poäng på 3, lönsamhet 6 och varumärke rykte 1 (betyg behöver inte lägga till upp till 10).

vägt poäng: för att få den viktade poängen för varje faktor av konkurrensstyrka för varje enhet multiplicerar vi vikten för faktorn med hastigheten för enheten. Här är de viktade poängen för enhet A och enhet B.

enhet A: 1. Varumärke rykte: 2 (Vikt) x 5 (hastighet) = 10. Marknadsandel: 5 x 1 = 5. Lönsamhet: 3 x 1 = 3. Totalt vägt poäng = 10+ 5+ 3 = 18.

enhet B: varumärke rykte: 2 x 1 = 2. Marknadsandel: 5 x 3 = 15. Lönsamhet: 3 x 6 = 18. Totalt vägt poäng: 2 + 15 + 18 = 35.

steg 3. Bestäm positionen för enheterna på matrisen

när vi har de viktade poängen för enheterna kan vi plotta enheterna på matrisen. Här, i exemplet, får enhet A och enhet B 29 och 41 i branschens attraktivitet respektive 18 respektive 35 i enhetsstyrka.

varje enhet representeras av en cirkel med sin storlek som visar enhetens marknadsstorlek. Ett cirkeldiagram kan också visas på cirkeln som visar sin marknadsandel.

generellt sett skulle en enhet som ligger över diagonalen i matrisen vara kandidater för ytterligare investeringar och de som ligger under kandidater för avyttring.

enheter som faller på eller om diagonalen placeras vanligtvis i kategorin ”hold”. En dimension som visar utsikterna för enheterna kan också inkluderas, och den förklaras i steg 5.

steg 4. Bestäm strategialternativet för enheterna

beroende på enhetens position på matrisen och rutan på matrisen där den har placerats kan tre kategorier av investerings-eller avyttringsbeslut fattas: (1) Investera; (2) inneha; (3) skörda eller avyttra.

företag rekommenderas att göra resurser tillgängliga för enheter i kategorin ”investera”, eftersom de lovar hög avkastning i framtiden. När det gäller kategorin” hold ”av andelar kan företag bara investera i dem om de verkar ha en framtid och om resurser är tillgängliga för företaget efter att investeringar har gjorts i andelarna i kategorin” invest”.

företag uppmanas att skörda eller avyttra enheter i kategorin” harvest/divest” om de inte visar något löfte. Om dessa enheter fortfarande genererar kontanter kan dessa intäkter användas för att finansiera de lovande enheterna.

enheter som gör förluster och de för vilka en turnaround plan inte är genomförbar bör avyttras.

i exemplet med de två enheterna ovan är enhet A i kategorin ”hold” och enhet B i kategorin ”invest”.

Steg 5. Prognos framtiden för enheterna

affärsanalytikernas visdom är nödvändig för att förutsäga utsikterna för alla branscher. Matrisen visar till exempel att Enhet B är i invest-kategorin.

men om utsikterna för sin bransch visar att marknaden sannolikt kommer att krympa och den kan förlora styrka, skulle enhet B bli mycket mindre attraktiv för investeringar.

å andra sidan, om det framtida scenariot för enhet A visar att dess bransch är redo för tillväxt, kommer enheten, som nu placeras i kategorin ”hold” av matrisen, att bli attraktiv för investeringar.

GE-McKinsey Matrix vs. BCG Matrix

den största fördelen med ge-matrisen som ett strategiverktyg är naturligtvis att den försöker svara på frågan om var knappa resurser ska investeras.

den är mer förfinad än BCG-matrisen eftersom den ersätter en enda faktor, ”marknadstillväxt”, med många faktorer under ”marknadsattraktion”.”

på samma sätt innehåller konkurrensstyrkan hos en affärsenhet i Ge-matrisen många fler faktorer än bara marknadsandelar, som ses ovan.

men, liksom BCG-matrisen, misslyckas ge-matrisen också med att överväga ömsesidigt beroende mellan affärsenheter under ett företag och deras kärnkompetenser.

en annan nackdel med ge-matrisen är att förbereda den är en komplicerad övning som förmodligen kräver expertis från en konsult.

viktiga ämnen i affärsstrategi

– introduktion till strategisk ledning
— kärnkompetenser
— SWOT— analys
— PEST— analys
— horisontell och vertikal integrationsstrategi
— MECE Framework McKinsey
— Porter ’ s Five Forces Analysis
— BCG Growth Share Matrix
– affärsstrategi simuleringsspel
– management consulting

tillbaka till sidans början: MBA kursplan