Hur Superhuman byggde en motor för att hitta produkt/marknad Fit

den här artikeln är av Rahul Vohra, grundare och VD för Superhuman — en start bygga den snabbaste e-upplevelsen i världen.

vi har alla hört att produkt/market fit Driver startframgång — och att bristen på det är det som lurar bakom nästan varje misslyckande.

för grundare är det en besatthet att uppnå produkt/marknadspassning från dag ett. Det är både den kraftiga hindret vi tävlar för att rensa och den festering rädslan som håller oss uppe på natten, orolig för att vi aldrig kommer att göra det. Men när det gäller att förstå vilken produkt/marknad som passar verkligen och hur man kommer dit, inser de flesta av oss snabbt att det inte finns ett stridstestat tillvägagångssätt.

sommaren 2017 var jag midjedjup i min sökning efter ett sätt att hitta produkt/marknad som passar för min start, Superhuman. När det gäller de klassiska blogginlägg och seminal tanke bitar, några observationer stack ut till mig. Y Combinator grundare Paul Graham beskrivs produkt / marknad passar som när du har gjort något som folk vill, medan Sam Altman karakteriserade det som när användarna spontant berätta andra människor att använda din produkt. Men naturligtvis kommer den mest citerade beskrivningen från denna passage i Marc Andreessens blogginlägg 2007:

”du kan alltid känna när produkt/marknad passar inte händer. Kunderna är inte riktigt få värde av produkten, word of mouth inte sprider, användningen inte växer så snabbt, press recensioner är typ av ’bla,’ försäljningscykeln tar för lång tid, och massor av erbjudanden aldrig nära.

och du kan alltid känna produkt / marknad passar när det händer. Kunderna köper produkten lika snabbt som du kan göra det — eller användningen växer lika snabbt som du kan lägga till fler servrar. Pengar från kunder hopar sig i ditt företag checkkonto. Du anställer försäljnings-och kundsupportpersonal så fort du kan. Reportrar ringer för att de har hört talas om din heta nya sak och de vill prata med dig om det. Du börjar få utmärkelser för årets entreprenör från Harvard Business School. Investeringsbanker satsar ut ditt hus.”

för mig var detta den mest levande definitionen — och en som jag stirrade på genom tårar.

vi hade satt upp butiken och började koda Superhuman 2015. Ett år senare hade vårt team vuxit till sju och vi kodade fortfarande rasande. Sommaren 2017 hade vi nått 14 personer — och vi kodade fortfarande. Jag kände ett intensivt tryck att starta, från laget och även inifrån mig själv. Min tidigare start, Rapportive, hade lanserats, skalats och förvärvats av LinkedIn på kortare tid. Men här var vi, två år i, och vi hade inte gått gå.

men oavsett hur intensivt trycket var, var jag inte redo att starta. Vanlig praxis skulle vara att” kasta den där ute och se vilka pinnar”, vilket kan vara bra efter några månaders ansträngning när den sjunkna kostnaden är låg. Men metoden” starta och se vad som händer ” verkade oansvarig och hänsynslös för mig — särskilt med tanke på de år som vi hade investerat.

ytterligare kompoundering trycket, som grundare kunde jag inte bara berätta för laget hur jag kände. Dessa superambitiösa ingenjörer hade hällt sina hjärtan och själar i produkten. Jag hade inget sätt att berätta för laget att vi inte var redo, och ännu värre, ingen strategi för att komma ur situationen — vilket inte är något de skulle vilja höra. Jag ville hitta rätt språk eller ramverk för att formulera vår nuvarande position och förmedla nästa steg som skulle få oss att passa produkten/marknaden, men kämpade för att göra det.

det beror på att beskrivningarna av produkt/marknadspassning jag hittade var oerhört hjälpsamma för företag efter lanseringen. Om intäkterna efter lanseringen inte växer, det är svårt att samla in pengar, pressen vill inte prata med dig och användartillväxten är anemisk, kan du säkert dra slutsatsen att du inte har produkt/marknadspassning. Men i praktiken, på grund av min tidigare framgång som grundare, hade vi inga problem med att samla in pengar. Vi kunde ha fått press, men vi undviker det aktivt. Och användartillväxt hände inte eftersom vi medvetet valde att inte ombord fler användare. Vi var före lanseringen-och vi hade inga indikatorer för att tydligt illustrera vår situation.

beskrivningarna av produkt/marknad passar alla verkade så post hoc, så unactionable. Jag hade en klar förståelse för var vi stod, men jag hade inget sätt att förmedla det till andra — och ingen plan för den del som skulle komma nästa.

så jag rackade min hjärna för ett svar på hur man reser avståndet mellan var Superhuman var och den höga baren som vi behövde träffa. Och jag började så småningom undra: vad händer om du kunde mäta produkt/marknad passar? För om du kunde mäta produkt / marknad passar, då kanske du kan optimera det. Och då kanske du systematiskt kan öka produkt / marknad passform tills du uppnått det.

omorienterad kring detta syfte och återupplivad av den nya riktningen, bestämde jag mig för att omvända en process för att komma till produkt/marknadspassning. Nedan beskriver jag de resultat som följde, speciellt Uppackning av den klargörande metriska som gjorde att allt föll på plats och den fyrstegsprocess som vi använde för att bygga en motor som drev övermänsklig framåt på vägen för att hitta vår passform.

på min strävan att förstå produkt / marknad passform, jag läste allt jag kunde och talade med varje expert jag kunde hitta. Allt förändrades när jag hittade Sean Ellis, som sprang tidigt tidig tillväxt i början av Dropbox, LogMeIn, och Eventbrite och senare myntade termen ”growth hacker.”

de produkt — /marknadsanpassningsdefinitioner som jag hade hittat var levande och övertygande, men de släpade indikatorer-när investeringsbankerna sätter ut ditt hus har du redan produkt/marknadspassning. Istället, Ellis hade hittat en ledande indikator: fråga bara användarna ” hur skulle du känna om du inte längre kunde använda produkten?”och mäta procent som svarar” mycket besviken.”

efter benchmarking nästan hundra startups med sin kundutvecklingsundersökning fann Ellis att det magiska numret var 40%. Företag som kämpade för att hitta tillväxt hade nästan alltid mindre än 40% av användarna svarar ”mycket besvikna”, medan företag med stark dragkraft nästan alltid översteg den tröskeln.

fråga dina användare hur de skulle känna om de inte längre kunde använda din produkt. Gruppen som svarar ’mycket besviken’ kommer att låsa upp produkt / marknad fit.

ett användbart exempel kommer från Hiten Shah, som ställde Ellis fråga till 731 Slack-användare i ett öppet forskningsprojekt 2015. 51% av dessa användare svarade att de skulle bli mycket besvikna utan Slack, vilket avslöjade att produkten verkligen hade nått produkt/marknadspassning när den hade cirka en halv miljon betalande användare. Idag är det inte så förvånande, med tanke på Slacks legendariska framgångshistoria. Verkligen, detta exempel visar hur svårt det är att slå 40% riktmärke.

inspirerad av detta tillvägagångssätt bestämde vi oss för att mäta vad svaren skulle vara för övermänskliga. Vi identifierade användare som nyligen upplevde kärnan i vår produkt, efter Ellis rekommendation att fokusera på dem som använde produkten minst två gånger under de senaste två veckorna. (Vid den tiden hade vi mellan 100 och 200 användare att polla, men mindre, tidigare startups bör inte blyga bort från denna taktik-du börjar få riktande korrekta resultat runt 40 respondenter, vilket är mycket mindre än de flesta tror.)

vi mailade sedan dessa användare en länk till en typform-undersökning som ställde följande fyra frågor:

1. Hur skulle du känna om du inte längre kunde använda Superhuman? A) mycket besviken B) något besviken C) inte besviken

2. Vilken typ av människor tror du mest skulle dra nytta av övermänsklig?

3. Vilken är den största fördelen du får från Superhuman?

4. Hur kan vi förbättra Superhuman för dig?

med de samlade svaren analyserade vi den första frågan:

med endast 22% som valde det ”mycket besvikna” svaret var det tydligt att Superhuman inte hade nått produkt/marknadspassning. Och även om detta resultat kan verka nedslående, blev jag istället energiserad. Jag hade ett verktyg för att förklara vår situation för laget och — mest spännande-en plan för att öka vår produkt/marknad fit

från BENCHMARK till motor: fyra steg MANUAL för att optimera produkt/marknad FIT

fast besluten att flytta nålen, blev jag singularly fokuserat på sätt att förbättra vår produkt/marknad fit poäng. Svaren på varje enkätfråga skulle vara viktiga ingredienser i vad som blev ramen för att uppfylla vårt mål.

här är de fyra komponenterna som omfattade vår produkt/marknad fit engine:

1) Segment för att hitta dina supportrar och måla en bild av dina höga förväntningar kunder.

med din tidiga marknadsföring kan du ha lockat alla typer av användare — speciellt om du har haft press och din produkt är gratis på något sätt. Men många av dessa människor kommer inte att vara välkvalificerade; de har inte ett verkligt behov av din produkt och dess främsta fördel eller användningsfall kanske inte passar bra. Du skulle inte ha velat dessa människor som användare ändå.

som ett tidigt team kan du bara begränsa marknaden med förutfattade meningar om vem du tror att produkten är för, men det kommer inte att lära dig något nytt. Om du istället använder den” mycket besvikna ” gruppen av undersökta respondenter som en lins för att begränsa marknaden, kan data tala för sig själv — och du kan till och med upptäcka olika marknader där din produkt resonerar mycket starkt.

för mig var målet med segmentering att hitta fickor där övermänskliga kan ha bättre produkt/marknadspassning, de områden som jag kanske har förbisett eller inte tänkte på.

till att börja med grupperade vi undersökningssvaren efter deras svar på den första frågan (”Hur skulle du känna om du inte längre kunde använda Superhuman?”):

vi tilldelade sedan en persona till varje person som fyllde i en undersökning.

därefter tittade vi på de personas som uppträdde i den mycket besvikna gruppen — de 22% som var våra största supportrar — och använde dem för att begränsa marknaden. I det här förenklade exemplet kan du se att vi fokuserade på grundare, chefer, chefer och affärsutveckling — tillfälligt ignorerar alla andra personer.

med denna mer segmenterade vy av våra data skiftade siffrorna. Genom att segmentera ner till den mycket besvikna gruppen som älskade vår produkt mest hoppade vår produkt/marknadsanpassningspoäng med 10%. Vi var inte riktigt på den eftertraktade 40% ännu, men vi var mycket närmare med minimal ansträngning.

för att gå ännu djupare, jag ville bättre förstå dessa användare som verkligen älskade vår produkt. Jag hoppades att måla så levande en bild av dem som möjligt, så jag kunde galvanisera hela laget för att tjäna dem bättre.

jag vände mig till Julie Supans Kundram med hög förväntan som ett verktyg för att göra just det. Supan konstaterar att kunden med hög förväntan (HXC) inte är en allomfattande persona, utan snarare den mest kräsna personen inom ditt mål demografiska. Viktigast av allt kommer de att njuta av din produkt för sin största fördel och hjälpa till att sprida ordet. Till exempel vill Airbnbs HXC inte bara besöka nya platser utan vill tillhöra. För Dropbox vill HXC hålla sig organiserad, förenkla sitt liv och hålla sitt livsarbete säkert.

med detta i åtanke försökte jag hitta superhumans HXC. Vi tog bara användare som skulle bli mycket besvikna utan vår produkt och analyserade deras svar på den andra frågan i vår undersökning: ”vilken typ av människor tror du skulle ha mest nytta av övermänsklig?”

detta är en mycket kraftfull fråga, eftersom glada användare nästan alltid kommer att beskriva sig själva, inte andra människor, med de ord som betyder mest för dem. Detta låter dig veta vem produkten arbetar för och det språk som resonerar med dem (ger värdefulla kärnor av insikt för din marknadsföringskopia också).

med hjälp av våra kunders ord och Supan tips för att bygga en profil, skapade vi en rik och detaljerad vision av den övermänskliga HXC:

Nicole är en hårt arbetande professionell som behandlar många människor. Till exempel kan hon vara en verkställande, grundare, chef eller i affärsutveckling. Nicole arbetar långa timmar, och ofta in i helgen. Hon anser sig vara mycket upptagen och önskar att hon hade mer tid. Nicole känns som om hon är produktiv, men hon är självmedveten nog att inse att hon kunde vara bättre och kommer ibland att undersöka sätt att förbättra. Hon tillbringar mycket av sin arbetsdag i sin inkorg, läser 100-200 e-postmeddelanden och skickar 15-40 på en vanlig dag (och så många som 80 på en mycket upptagen).

Nicole anser att det är en del av hennes jobb att vara lyhörd, och hon är stolt över att vara så. Hon vet att det inte kan svara kan blockera hennes lag, skada hennes rykte eller orsaka missade möjligheter. Hon strävar efter att komma till Inbox Zero, men kommer dit högst två eller tre gånger i veckan. Mycket ibland — kanske en gång om året-kommer hon att förklara e-post konkurs. Hon har i allmänhet en tillväxtinriktning. Medan hon är öppen om nya produkter och håller sig uppdaterad med teknik, kan hon ha en fast inställning om e-post. Medan hon är öppen för nya kunder är hon skeptisk till att man kan göra henne snabbare.

med vår HXC i åtanke hade vi ett verktyg för att fokusera hela företaget på att betjäna det smala segmentet bättre än någon annan. Vissa kan tycka att detta tillvägagångssätt är för begränsande och hävdar att du inte bör begränsa dig till en sådan specifik kundbas tidigt.

det är en vanlig uppfattning att skräddarsy produkten för snävt till en mindre målmarknad innebär att tillväxten kommer att nå ett tak — men jag tror inte att det är fallet.

dessa visdomsord från Paul Graham förklarar varför:

”när en start startar måste det finnas åtminstone vissa användare som verkligen behöver vad de gör — inte bara människor som kunde se sig själva använda det en dag, men som vill ha det snabbt. Vanligtvis är denna första grupp av användare Liten, av den enkla anledningen att om det fanns något som ett stort antal människor snabbt behövde och som kunde byggas med den ansträngning som en start vanligtvis lägger i en version, skulle det förmodligen redan existera. Vilket innebär att du måste kompromissa med en dimension: du kan antingen bygga något som ett stort antal människor vill ha en liten mängd, eller något som ett litet antal människor vill ha en stor mängd. Välj den senare. Inte alla ideer av den typen är bra startup ideas, men nästan alla bra startup ideas är av den typen.”

i ett separat inlägg kör han denna punkt hem ännu längre:

”i teorin kan denna typ av bergsklättring få en start i trubbel. De kan hamna på ett lokalt maximum. Men i praktiken händer det aldrig. … Maxima i rymden av Start ideer är inte taggiga och isolerade. De flesta ganska bra ideer ligger intill ännu bättre.”

i huvudsak är det bättre att göra något som ett litet antal människor vill ha en stor mängd, snarare än en produkt som ett stort antal människor vill ha en liten mängd. Enligt min åsikt optimerar produkt/market fit-motorprocessen för att minska marknaden massivt för en produkt som ett litet antal människor vill ha en stor mängd.

2) analysera feedback för att konvertera användare på staketet till fanatiker.

men bara winnowing ner till HXCs är inte tillräckligt. Vi hade gått smala, men nu behövde gräva djupare. Eftersom vi var under 40% – tröskeln behövde vi ta reda på varför den här mindre delmängden verkligen älskade Superhuman — och hur vi kunde stöta upp fler användare i det här segmentet.

för att komma till roten till hur vi skulle förbättra produkten och utöka djupet av dess överklagande, fann jag det bra att fokusera mina ansträngningar på dessa viktiga frågor:

Varför älskar folk produkten?

vad håller människor tillbaka från att älska produkten?

för att förstå varför användare älskade Superhuman, vände vi oss återigen till segmentet av dem som skulle bli mycket besvikna utan vår produkt. Den här gången tittade vi på deras svar på den tredje frågan i vår undersökning: ”Vad är den största fördelen du får från övermänsklig?”

här är ett urval av några svar som stod ut:

”bearbetning av e-post är mycket snabbare med Superhuman av två skäl: visa ett e-postmeddelande i taget och den totala hastigheten är mycket bättre än gmail. Jag kommer igenom Min inkorg på halva tiden.”

” hastighet! Appen är galen snabb, och UX + kortkommandon gör mig till en verklig övermänsklig.”

” att använda Superhuman är så mycket snabbare än att använda Gmail. Inte ens i närheten. Och det speglar min favorit Gmail genvägar, så det finns noll inlärningskurva för en kraft Gmailer.”

” jag kan arbeta via inkommande e-post snabbare, Sortera meddelanden i enlighet därmed och effektivisera min arbetsprocess.”

” hastighet. Estetik. Jag kan göra allt från tangentbordet.”

” hastighet och den stora uppsättningen kortkommandon. Jag behöver sällan, om någonsin, använda styrplattan.”

efter att ha kastat svaren i ett ordmoln uppstod några vanliga teman: de användare som älskade vår produkt mest uppskattade Superhuman för sin hastighet, fokus och kortkommandon.

med denna djupare förståelse av produktens överklagande vände vi vår uppmärksamhet på att ta reda på hur vi kunde hjälpa fler människor att älska Superhuman.

vårt nästa steg var något kontraintuitivt: vi bestämde oss för att artigt vidarebefordra feedbacken från användare som inte skulle bli besvikna om de inte längre kunde använda produkten.

denna sats av inte besvikna användare bör inte påverka din produktstrategi på något sätt. De kommer att begära distraherande funktioner, presentera illasittande användningsfall och förmodligen vara väldigt vokala, allt innan de churn ut och lämnar dig med en mangled, muddled roadmap. Så överraskande eller smärtsamt som det kan tyckas, agera inte på deras feedback — det kommer att leda dig vilse i din strävan efter produkt/marknadspassning.

artigt bortse från dem som inte skulle bli besviken utan din produkt. De är så långt ifrån att älska dig att de i huvudsak är en förlorad sak.

som lämnar användarna som skulle bli lite besvikna utan din produkt. Å ena sidan indikerar ’något’ en öppning. Fröet av attraktion är där; kanske med några tweaks kan du övertyga dem att bli kär i din produkt. Men å andra sidan är det helt troligt att några av dessa människor aldrig kommer att bli mycket besvikna utan din produkt oavsett vad du gör.

för att finjustera vem vi tog våra ledtrådar från segmenterade vi igen. Från att analysera vår tredje undersökning fråga, vi visste att glada övermänskliga användare haft fart som sin största fördel, så vi använde detta som ett filter för något besviken grupp:

efter att ha delat upp den något besvikna gruppen i två nya segment kring hastighet, så här bestämde vi oss för att agera på deras feedback:

något besvikna användare för vilka hastighet inte var den största fördelen: vi valde att artigt bortse från dem, eftersom vår huvudsakliga fördel inte resonerade. Även om vi byggde allt de ville, skulle det inte vara troligt att de skulle bli kär i produkten.

något besvikna användare för vilka hastighet var den största fördelen: vi ägnade mycket stor uppmärksamhet åt denna grupp, eftersom vår största fördel resonerade. Något — förmodligen något litet-höll dem tillbaka.

med fokus på den sista gruppen tittade vi närmare på deras svar på den fjärde frågan i vår undersökning: ”hur kan vi förbättra Superhuman för dig?”

det här är vad vi såg:

efter en analys fann vi att det viktigaste att hålla tillbaka våra användare var enkelt: vår brist på en mobilapp. I 2015 hade vi tagit det kontrariska tillvägagångssättet att börja med skrivbordet. De flesta e-postmeddelanden skickas från skrivbordet, så det var där vi trodde att vi kunde lägga till mest värde. Vi planerade alltid att bygga en mobilapp, men i början av vår resa — som varje start — hade vi chips för bara en satsning. Under 2017 var det tydligt att vi inte längre kunde fördröja detta och att mobilen hade blivit kritisk för produkt/marknadspassning.

sondera vidare, vi hittade några mindre uppenbara och mer intressanta förfrågningar: integrationer, hantering av bilagor, kalender, enhetlig inkorg, bättre sökning, läskvitton och så vidare i den långa svansen. Till exempel, som ett tidigt företag, internt vi inte göra tung användning av vår kalender och vi skulle inte ha prioriterat kalender mycket alls baserat på våra egna intuitioner om e-post. Därför flyttade denna process att gräva genom feedback massivt kalender upp på produktprioriteringslistan.

med en tydlig förståelse för vår största fördel och de saknade funktionerna var allt vi behövde göra tratt dessa insikter tillbaka till hur vi byggde övermänskliga. Genomförandet av denna segmenterade feedback skulle hjälpa de något besvikna användarna att gå av staketet och flytta in i entusiastiska förespråkares territorium.

3) Bygg din färdplan genom att fördubbla vad användarna älskar och ta itu med vad som håller andra tillbaka.

även om vi förstod varför användarna älskade vår produkt och vad som höll andra tillbaka, var det inte klart hur vi skulle navigera i spänningen mellan de två när det gällde att begå en produktplan.

jag kom så småningom till denna insikt: Om du bara dubbla på vad användarna älskar, kommer din produkt/marknad fit poäng inte öka. Om du bara adresserar vad som håller användarna tillbaka, kommer din tävling sannolikt att köra dig. Denna insikt styrde vår produktplaneringsprocess och skrev effektivt vår färdplan för oss.

för att fördubbla vad våra mycket besvikna användare älskade, var hälften av vår färdplan ägnad åt följande teman:

mer hastighet. Superhuman var redan extremt snabb, men vi arbetade för att göra det ännu snabbare. Till exempel skulle användargränssnittet svara inom 100 ms, och sökningen var snabbare än i Gmail. Vi pressade ännu längre till svarstider på mindre än 50 fröken, och arbetade för att få sökningen att känna sig omedelbar.

fler genvägar. Användare älskade att de kunde göra allt från tangentbordet. Så vi gjorde våra genvägar ännu mer robusta och omfattande. Vi byggde genvägar som ingen annan e-postupplevelse hade och vi började pipelining tangenttryckningar, så att allt fortfarande fungerade även om du skrev snabbare än din maskin kunde hantera.

mer automatisering. Användare värderade verkligen förmågan att vara effektivare med sin tid. Men vi alla träffade samma gräns: den rena tiden det tar att skriva. Så vi byggde Utdrag, en funktion som låter användare automatiskt skriva fraser, stycken eller hela e-postmeddelanden. För att spara ännu mer tid gjorde vi Utdrag mer robusta och lade till möjligheten att inkludera bilagor, automatiskt lägga till personer i CC och till och med integrera med en CRM och ATS.

mer design blomstrar. I vår feedback såg vi att användarna älskade designen och dess många små detaljer, så vi investerade i hundratals små detaljer för att visa att vi bryr oss. Till exempel, att skriva ”–>” blir nu automatiskt till en högerpil: bisexuell.

för att vinna mark med våra hastighetsälskande men ändå något besvikna användare fokuserades den andra halvan av vår färdplan här:

utveckla en mobilapp.

lägga till integrationer.

förbättra hantering av bilagor.

introduktion kalenderfunktioner.

skapa en enhetlig inkorg alternativ.

gör sökningen bättre.

rulla ut läskvitton.

för att stapla bland dessa initiativ använde vi en mycket enkel kostnads-konsekvensanalys: vi märkte varje potentiellt projekt som låg / medium/hög kostnad, och på samma sätt låg/medium / hög effekt. För den andra halvan av färdplanen, som behandlade vad som höll människor tillbaka, var effekten tydlig av antalet förfrågningar som en viss förbättring hade. För den första halvan av färdplanen, fördubbling ner på vad folk älskar, vi var tvungna att intuitera effekten. Det är här ”produktinstinkt” kommer in, och det är en funktion av erfarenhet och djupt empati med användarna. (HXC-profilövningen från tidigare hjälper mycket med att utveckla denna muskel.)

med denna plan för attack beskrivs, vi fick arbeta, börjar med den lägsta hängande frukten av låg kostnad, hög effekt arbete så att vi kunde leverera förbättringar omedelbart.

för att öka din produkt/market fit-poäng, spendera hälften av din tid på att fördubbla vad användarna redan älskar och den andra hälften på att ta itu med vad som håller andra tillbaka.

4) Upprepa processen och gör produkten/marknaden fit score den viktigaste metriska.

allteftersom tiden gick undersökte vi ständigt nya användare för att spåra hur vår produkt/marknadsanpassningspoäng förändrades. (Vi var noga med att se till att vi inte undersökte användare mer än en gång för att inte kasta bort 40% – riktmärket.)

andelen användare som svarade ”mycket besvikna” blev snabbt vårt viktigaste nummer. Det var vårt mest synliga mått, och vi spårade det varje vecka, månad och kvartalsvis. För att göra detta lättare att mäta över tid, vi byggde några anpassade verktyg för att ständigt kartlägga nya användare och uppdatera våra sammanlagda siffror för varje tidsram. Vi fokuserade också på produktteamet och skapade en OKR där det enda viktiga resultatet var den mycket besvikna procentsatsen så att vi kunde se till att vi ständigt ökade vår produkt/marknadspassning.

omorientering av övermänsklig kring denna enda metriska lönade sig. När vi startade denna resa sommaren 2017 var vår produkt / marknadsanpassningspoäng 22%. Efter att ha segmenterat för att fokusera på den mycket besvikna uppsättningen användare var vi på 33%. Inom bara tre fjärdedelar av vårt arbete med att förbättra produkten fördubblades poängen nästan till 58%.

och vi är inte klar — produkten/marknaden fit score är något som vi kommer att fortsätta att spåra. Jag tycker att det alltid är användbart för startups att titta på den här metriska, för när du växer kommer du att stöta på olika typer av användare. Tidiga adoptörer är mer förlåtande och kommer att njuta av din produkts främsta fördel trots sina oundvikliga brister. Men när du trycker bortom denna grupp blir användarna mycket mer krävande, vilket kräver funktionsparitet med sina nuvarande produkter. Din produkt / marknad passar poäng kan mycket väl sjunka som ett resultat.

detta bör dock inte orsaka för mycket ångest, eftersom det finns några sätt runt det. Om ditt företag har starka nätverkseffekter (tänk Uber eller Airbnb), kommer kärnfördelen att bli bättre när du växer. Om du är ett SaaS-företag som Superhuman, måste du helt enkelt fortsätta förbättra produkten när användarnas pool expanderar. För att göra det bygger vi om vår färdplan varje kvartal med hjälp av denna process, vilket säkerställer att vi förbättrar vår produkt/marknadsanpassningspoäng tillräckligt snabbt.

BRACING FOR IMPACT

i vridningarna av att följa denna process hittade jag ett sätt att definiera produkt/marknadspassning och en metrisk för att mäta den. Vårt team hade ett enda nummer att samla runt istället för ett abstrakt mål som gjorde att vi kände oss hopplösa. Genom att kartlägga våra användare, segmentera våra supportrar, lära sig vad användarna älskade och vad som höll dem tillbaka, och sedan dela en färdplan mellan de två, fann vi en metod för att öka produkt/marknad passform.

det är svårt att överskatta effekterna av denna produkt/marknad fit motor på vårt företag. Allt vi gör på Superhuman — från anställning till försäljning och marknadsföring till kapitalanskaffning-har blivit betydligt enklare. Vårt team har vuxit till 22 personer och våra NPS har ökat precis vid sidan av vår produkt/marknad fit score. Användarna blev märkbart mer högljudda om hur mycket de älskade produkten, både i våra undersökningar och på sociala medier. Nuvarande investerare började fråga om de kunde lägga in mer pengar före kommande rundor medan externa investerare ständigt frågar mig om de kan investera.

ta ett steg tillbaka för att reflektera över vad jag har lärt mig från att bygga denna produkt/marknadspassningsmotor för Superhuman, jag är kvar med två sista takeaways:

investerare som ger råd till tidiga lag bör undvika att driva för tillväxt före produkt/marknadspassning. Som industri vet vi alla att detta slutar i katastrof, men trycket för för tidig tillväxt är fortfarande alltför vanligt. Startups behöver tid och utrymme för att hitta sin passform och starta på rätt sätt.

för någon grundare som vill komma ut ur vildmarken och på vägen till den ständigt elusiva produkten/marknaden passar, har jag varit i dina skor — och jag hoppas att du kommer att överväga att återställa denna motor i de proverbiala startgaragerna för att göra det till ditt eget. Och när du äntligen träffar den produkt / marknad som passar dig, är mitt råd att trycka pedalen hela vägen ner och växa så fort du kan. Det kommer att känna sig obekväma, men du har de bevis du behöver veta att du kommer att lyckas.

bild av DNY59 / Getty Images. Foto och diagram med tillstånd av Rahul Vohra.