Varför jag bestämde mig för att ompröva att anställa smarta människor

Chris Argyris ”undervisning smarta människor hur man lär sig” förändrade helt hur jag tänkte på ledningen. Det gav mig inte bara en något annorlunda uppfattning; det övertygade mig om exakt motsatsen till vad jag hade trott innan jag läste den. Det är en hel del inflytande för 10 och en halv sidor!

vid den tiden var jag direktör på strategikonsultföretaget Monitor, och några månader innan artikeln publicerades i maj-juni 1991 hade vi bildat en fyra-person Global Executive Committee för att driva företaget, så jag var mer intimt involverad i dess ledning än jag någonsin varit tidigare.

vi hade en ganska enkel rekryteringsfilosofi under vår snabba ramp-up från starten 1983 till den tidpunkten: anställa super smarta konsulter eftersom de tack vare sitt stora intellekt kommer att kunna lära sig bäst och snabbast. Faktiskt, vi hade en grundligt motbjudande slagord-dum är för evigt – att jag är mycket generad någonsin existerat, och upprepa det här är en del av min bot för en gångs skull hålla vyn. Dess (djupt bristfälliga) logik var att du kunde lära någon alla de interpersonella färdigheter som behövs så länge de var riktigt smarta. Men om de inte var riktigt smarta till att börja med, fanns det inget du kunde göra.

vi var en Harvard Business School-butik i början och med stor respekt för Baker Scholars (de bästa 5% av HBs-klassen) anställde vi så många av dem som vi kunde. Men de fungerade inte så bra som vi förväntade oss, och några flammade ut ganska spektakulärt. Som ofta är fallet tillskrev vi det till felaktigt utförande av en fundamentalt fantastisk teori — vi hade just anställt fel super smarta människor.

sedan läste jag” undervisa smarta människor hur man lär sig”, som hävdade trenchantly och övertygande att riktigt smarta människor har svårast att lära sig. De är så väldigt smarta att de också är mycket ”spröda” för att använda Argyris deskriptor. När något går fel, snarare än att reflektera över vad de kan ha gjort för att bidra till felet, ser de helt utanför sig själva för orsakerna och skyller på yttre krafter — irrationella kunder, omöjligt tidspress, brist på tillräckliga resurser, skiftar utanför deras kontroll. I stället för att lära av fel, dömer de sig själva för att upprepa dem.

innan jag läste artikeln skulle jag ha varit benägen att avsluta den sista meningen med ”trots att jag var så väldigt smart.”Efter artikeln var min slutsats” eftersom de är så väldigt smarta.”Jag ändrade personligen min filosofi och oroade mig mycket mer om ”smart is forever” än motsatsen, och vi på Monitor ändrade hur vi rekryterade och utvecklade någonsin efter.

artikeln hade en annan positiv knock-on-effekt för mig, vilket ökade dess redan stora inflytande: det fick mig att tänka på andra antagna olegerade varor. Vi hade till exempel antagit att ”smartness” — i monitors fall definierat som analytisk briljans — var ett olegerat gott. Om Tom hade en smartness betyg på 10 och Sally var en 12, Då var hon helt enkelt bättre. Och om Jorge var en 15, Han var ännu bättre. Det fanns ingen nackdel med mer av detta uppenbarligen förtjänstfulla attribut, så bara få mer.

naturligtvis är felen i detta resonemang knappast nyheter — vi har ett gammalt uttryck som hävdar att ”för mycket av en bra sak kanske inte är så bra” — men artikeln tog verkligen det hem till mig i affärssammanhang. Mer tid att göra en kunds projekt kanske inte är bra. Ett större konsultteam för ett visst projekt kanske inte är bra. Högre kund billings kanske inte är en bra sak. Fler kontor kanske inte är bra. Fler konsulter kanske inte är bra.

sedan jag läste artikeln har jag tittat mer kritiskt på varje olegerat gott i min värld. Jag förvandlade hur jag konsulterade, hur jag byggde kundrelationer, hur jag hanterade aspekterna av Monitor jag sprang, och hur jag har lett Rotman School som dean. Det har gjort mig bättre på vad jag gör — mitt tack till Chris Argyris och ”lära smarta människor hur man lär sig.”

HBR: s 90-årsjubileum: varför ledningsfrågor