Chris Argyris „výuka inteligentních lidí, jak se učit“, naprosto změnila způsob, jakým jsem přemýšlel o řízení. Nedalo mi to jen trochu jiný názor; přesvědčilo mě to o přesném opaku toho, čemu jsem věřil, než jsem si to přečetl. To je sakra velký vliv na 10 a půl stránky!
V té době, byl jsem ředitel pro strategii poradenské firmy Monitor, a několik měsíců předtím, než byl článek publikován v Květnu a červnu 1991 problém, měli jsme tvořily čtyři osoby Globální Výkonný Výbor vedení firmy, tak jsem byl více úzce podílejí na jeho řízení, než jsem měla kdy předtím.
měli Jsme docela jednoduché, nábor filozofie během našeho swift ramp-up od vzniku v roce 1983 do tohoto bodu v čase: auta super inteligentní poradců, protože díky jejich velké intelekt, budou mít možnost dozvědět se nejlepší a nejrychlejší. Ve skutečnosti, měli jsme důkladně protivná hláška — hloupý, je navždy—, že jsem velmi na rozpacích, jaký kdy existoval, a opakovat to tady je část mé pokání pro jednou držel názor. Jeho (hluboce Chybná) logika spočívala v tom, že byste mohli někoho naučit všechny potřebné mezilidské dovednosti, pokud byli opravdu chytří. Ale kdyby nebyli opravdu chytří, nebylo nic, co byste mohli udělat.
byli jsme obchod Harvard Business School v prvních dnech a s velkým respektem k Baker Scholars (top 5% třídy HBS) jsme najali tolik z nich, kolik jsme mohli. Ale nevyšlo to zdaleka tak dobře, jak jsme očekávali, a některé vzplály docela velkolepě. Jak je tomu často, připisovali jsme to chybnému provedení zásadně úžasné teorie — právě jsme najali špatné super chytré lidi.
Pak jsem si přečetl „Smart Výuky Lidí, Jak Se Učit“, který argumentoval, trenchantly a přesvědčivě, že opravdu chytří lidé mají nejtěžší čas učení. Jsou tak velmi chytří, že jsou také velmi „křehcí“, aby použili argyrisův deskriptor. Když se něco pokazí, spíše než přemýšlet o tom, co by udělali přispívat k chybě, vypadají zcela mimo sebe, pro příčiny a obviňují vnější síly — iracionální klienty, nemožné, časový tlak, nedostatek vhodných zdrojů, posuny mimo jejich kontrolu. Spíše než se poučit z omylu, odsoudí se, aby je opakovali.
před přečtením článku bych byl nakloněn dokončit tuto poslední větu slovy „navzdory tomu, že jsem tak velmi chytrý.“Po článku byl můj závěr“, protože jsou tak velmi chytří.“Já osobně změnil filozofii a strach mnohem více o „smart je navždy“, než naopak, a my se na Monitoru změnil, jak jsme přijímáni a rozvíjet.
článek měl další pozitivní dominový efekt pro mě, který se přidal k jeho již tak velký vliv: To mě donutilo přemýšlet o jiné předpokládá, čisté zboží. Předpokládali jsme například, že „chytrost“ – v případě monitoru definovaná jako analytická brilantnost-je ryzí dobro. Kdyby Tom měl hodnocení chytrosti 10 a Sally byla 12, pak byla prostě lepší. A pokud byl Jorge 15, byl ještě lepší. Neexistovala žádná nevýhoda pro více z tohoto zjevně záslužného atributu, tak jen Získejte více.
samozřejmě, chyby z této úvahy jsou stěží zpráva, máme starobylý výraz, který tvrdí, že „příliš mnoho dobrých věcí, nemusí být taková dobrá věc“ — ale ten článek opravdu přinesl domů se mi v business kontextu. Více času na projekt klienta prostě nemusí být dobrá věc. Větší konzultační tým pro daný projekt nemusí být dobrá věc. Vyšší účty klientů nemusí být dobrá věc. Více kanceláří nemusí být dobrá věc. Více konzultantů nemusí být dobrá věc.
od přečtení článku jsem se kritičtěji podíval na každé nelegované dobro v mém světě. Změnil jsem, jak jsem konzultoval, jak jsem budoval vztahy s klienty, jak jsem řídil aspekty monitoru, který jsem vedl, a jak jsem vedl Rotmanovu školu jako děkan. Díky tomu jsem se zlepšil v tom, co dělám — děkuji Chrisovi Argyrisovi a “ učím chytré lidi, jak se učit.“
90. Výročí HBR: proč záleží na řízení
- co dělá vůdce?
- Co Vůdci Skutečně Dělají
- Co Je Strategie?
- Vedoucí Změna: Proč Transformační Úsilí Selže
Více >>
