Chris Argyrisin ”Teaching Smart People How To Learn” muutti täysin ajattelutapani johtamisesta. Se ei vain antanut minulle hieman erilainen näkemys; se vakuutti minut täysin päinvastainen mitä olin uskonut ennen kuin olin lukenut sen. Siinä on hiton paljon vaikutusvaltaa 10 ja puoli sivua!
olin tuolloin Strategiakonsultointiyritys monitorin johtaja, ja muutamaa kuukautta ennen kuin artikkeli julkaistiin touko-kesäkuun 1991 numerossa, olimme muodostaneet nelihenkisen Global Executive Committeen johtamaan yritystä, joten olin tiiviimmin mukana sen johtamisessa kuin koskaan aikaisemmin.
meillä oli melko yksinkertainen rekrytointifilosofia nopean toiminnan aikana aina vuoden 1983 alusta siihen ajankohtaan asti: Palkatkaa superälykkäitä konsultteja, koska suuren älynsä ansiosta he oppivat parhaiten ja nopeimmin. Itse asiassa meillä oli täysin vastenmielinen iskulause-tyhmä on ikuisesti-että minua hävettää, että olen koskaan ollut olemassa, ja sen toistaminen täällä on osa katumusharjoitustani, kun kerrankin pidän kiinni näkemyksestä. Sen (syvästi virheellinen) logiikka oli, että voisit opettaa jollekin kaikki ihmissuhdetaidot, joita tarvitaan, kunhan he olisivat todella älykkäitä. Jos he eivät olleet fiksuja, et voinut tehdä mitään.
olimme alkuaikoina Harvard Business Schoolin kauppa, ja koska meillä oli suuri kunnioitus Baker-oppineita kohtaan (HBS-luokan ylin 5%), palkkasimme heitä niin monta kuin pystyimme. Mutta ne eivät toimineet läheskään niin hyvin kuin odotimme, ja jotkut leimahtivat aika näyttävästi. Kuten usein käy, pidimme sitä pohjimmiltaan mahtavan teorian puutteellisena toteutuksena – olimme juuri palkanneet vääriä superälykkäitä ihmisiä.
sitten luin kirjan ”teaching Smart People How To Learn”, jossa väitettiin tarmokkaasti ja pakottavasti, että todella älykkäillä ihmisillä on vaikein aika oppia. Ne ovat niin hyvin älykkäitä, että ne ovat myös hyvin ”hauraita”, käyttää Argyriksen kuvausta. Kun jokin menee vikaan, sen sijaan, että he pohtisivat, mitä he olisivat voineet tehdä myötävaikuttaakseen virheeseen, he etsivät syitä täysin ulkopuolisilta ja syyttävät ulkopuolisia voimia-järjettömiä asiakkaita, mahdotonta aikapainetta, riittävien resurssien puutetta, muutoksia, joihin he eivät voi vaikuttaa. Sen sijaan että he oppisivat erheestä, he tuomitsevat itsensä toistamaan niitä.
ennen kuin luin artikkelin, olisin ollut taipuvainen päättämään tuon viimeisen lauseen ”huolimatta siitä, että olen niin hyvin älykäs.”Kirjoituksen jälkeen johtopäätökseni oli”, koska he ovat niin hyvin fiksuja.”Itse muutin filosofiaani ja huolestuin paljon enemmän” smart is Foreverista ” kuin sen vastakohdasta, ja me monitorissa muutimme sitä, miten rekrytoimme ja kehityimme sen jälkeen.
artikkelilla oli minulle toinenkin positiivinen seurannaisvaikutus, joka lisäsi jo ennestään suurta vaikutustaan: se sai minut ajattelemaan muita oletettuja seostamattomia tavaroita. Olimme esimerkiksi olettaneet, että” smartness ” — monitorin tapauksessa määritelty analyyttinen brilliance — oli seostamaton hyvä. Jos Tomin älykkyysluokitus oli 10 ja Sallyn 12, Hän oli parempi. Jos Jorge oli 15-vuotias, hän oli vielä parempi. Ei ollut haittapuoli enemmän tämän ilmeisen ansiokas ominaisuus, joten vain saada enemmän.
tämän järkeilyn viat eivät tietenkään ole mikään uutinen — meillä on ikivanha sanonta, jonka mukaan ”liika hyvä asia ei ehkä olekaan niin hyvä asia” — mutta kirjoitus toi sen todella mieleeni liikeasioissa. Lisäaika asiakkaan projektin tekemiseen ei välttämättä ole hyvä asia. Isompi konsulttiryhmä tiettyyn projektiin ei välttämättä ole hyvä asia. Korkeampi asiakaslaskutus ei välttämättä ole hyvä asia. Toimistojen lisääminen ei ehkä ole hyvä asia. Konsulttien lisääminen ei välttämättä ole hyvä asia.
kirjoituksen luettuani olen katsonut kriittisemmin jokaista seostamatonta hyvää maailmassani. Muutin sitä, miten konsultoin, miten rakensin asiakassuhteita, miten hoidin johtamani monitorin osa-alueet ja miten olen johtanut Rotman Schoolia dekaanina. Se on tehnyt minusta paremman siinä, mitä teen — kiitokseni Chris Argyrisille ja ”opettamalla fiksuja ihmisiä oppimaan.”
HBR: n 90-vuotisjuhla: miksi johtamisella on merkitystä
- mikä tekee johtajasta?
- Mitä Johtajat Oikeasti Tekevät
- Mikä On Strategia?
- Johtava Muutos: Miksi Muutosponnistelut Epäonnistuvat
More >>
