in this article, we introduce the GE-McKinsey matrix and explain with an example how to make, plot and use it. Também comparamos com a matriz BCG.
- Definição e introdução
- Passo 1. Determinar a atractividade da indústria de cada unidade empresarial
- Passo 2. Determinar a força competitiva de cada unidade de negócio
- Passo 3. Determine a posição das unidades na matriz
- Passo 4. Determinar a opção estratégica para as unidades
- Passo 5. Prever o futuro das unidades
- matriz GE-McKinsey vs. Matriz BCG
- Principais Tópicos em Estratégia de Negócios
Definição e introdução
McKinsey si só, representa uma mais lúcido definição do GE/McKinsey Matriz:
O GE-McKinsey nove caixa de matriz é uma ferramenta da estratégia que oferece uma abordagem sistemática para o multi-business corporation para priorizar seus investimentos entre suas unidades de negócio.
na década de 1970, a General Electric pediu a seus consultores, McKinsey, para desenvolver um modelo de gestão de portfólio que iria atender às suas necessidades.
GE, que tinha cerca de 150 unidades de negócio sob ele na época, tinha usado a Matriz BCG, mas eventualmente sentiu a necessidade de um quadro mais sofisticado para ajudá-lo a decidir qual das unidades merecia fundos de desenvolvimento.
o resultado foi o que o mundo dos negócios viria a conhecer como a matriz GE/McKinsey, uma ferramenta de estratégia que ajuda uma corporação decidir se investir ou não em uma de suas unidades de negócio ou produtos.Como a Matriz BCG, a matriz GE/McKinsey (“matriz GE”, doravante) hoje ajuda as corporações a tomar decisões de investimento e desinvestimento relacionadas com suas unidades de Negócio. Mas ao contrário da Matriz BCG, tem nove grades. Além disso, enquanto a Matriz BCG utiliza o crescimento do mercado e a quota de mercado como suas dimensões, a matriz GE utiliza a atratividade da indústria e a força da unidade empresarial como critérios para as suas medições.
se souber como funciona a Matriz BCG, a seguinte ilustração ajudá-lo-á a comparar rapidamente as duas matrizes.
uma empresa pode plotar as suas unidades de negócio (ou produtos) na matriz GE com base na atractividade da indústria em causa e na força competitiva das unidades.
crédito: strategicmanagementinsight.com a matriz de McKinsey, devido à sua maior sofisticação, é um pouco mais difícil do que a Matriz BCG para colocar em prática. Mas pode-se aprender a usá-lo seguindo os cinco passos dados abaixo. Com base no formato de modelo introduzido anteriormente, aqui está como você pode fazer & usá-lo.Imagine que estamos a planear apenas duas unidades de Negócio, A E B, na matriz GE.
Passo 1. Determinar a atractividade da indústria de cada unidade empresarial
enumerar os factores: para determinar a atractividade da indústria, são tidos em consideração os seguintes factores: taxa de crescimento da indústria, dimensão do mercado, rendibilidade da indústria, baixa concorrência e factores nocivos.
decidir pesos: para mantê-lo simples, vamos tomar apenas três dos fatores que tornam uma indústria atraente para os investimentos: alto lucro, crescimento da indústria, e baixa concorrência.
agora, precisamos decidir o peso de cada fator—isto é, quão importante cada fator é—dando-lhe pontos de 1 (Não importante) a 10 (muito importante).
o total de todos os pesos deve ser de 10. Suponhamos que o lucro elevado é o mais importante dos fatores; Em caso afirmativo, dê-lhe um peso de, digamos, 5 em 10.
dar crescimento da indústria 3 em 10, e baixa concorrência 2 em 10 (estes são apenas pesos aleatórios, dado apenas por exemplo). Assim, isto significa que a possibilidade de obter um lucro elevado é a consideração mais importante na entrada no mercado, seguida pelo crescimento do mercado e pela baixa concorrência.
avalie os factores: agora, avalie cada factor para cada unidade de negócio numa escala de 1 (não atraente) a 10 (Muito atraente). Digamos que, para a unidade A, a concorrência reduzida é o factor mais atractivo.
se assim for, é colocado em 6 (por exemplo) na escala. Crescimento da indústria e alto lucro obter pontuações de 4 e 1, respectivamente, para a unidade A. Para a unidade B, o crescimento da indústria marca 3, alto lucro 6 e baixa competição 1 (as classificações não precisam somar até 10).
pontuação ponderada: para obter a pontuação ponderada para cada factor de atractividade da indústria, multiplicamos o peso do factor pela taxa para a unidade. Aqui estão as pontuações ponderadas para a unidade A e a unidade B.
unidade A: baixa competição: 2 (Peso) x 6 (Taxa) = 12. Crescimento da indústria: 3 x 4 = 12. Alto lucro: 5 x 1 = 5. Pontuação total ponderada para a unidade a = 12 + 12 + 5 = 29.
unidade B: baixa competição: 2 x 1 = 2. Crescimento da indústria: 3 x 3 = 9. Alto lucro: 5 x 6 = 30. Pontuação total ponderada para a unidade B = 2+ 9 + 30 = 41.
Passo 2. Determinar a força competitiva de cada unidade de negócio
Passo 2 é similar ao Passo 1, mas em vez do attractiveness da indústria, vamos tentar descobrir as vantagens competitivas das Unidades A e B.
Lista de fatores: Para determinar as vantagens competitivas das Unidades A e B, a seguir estão entre os fatores que podem ser levados em consideração: a quota de mercado, taxa de crescimento, rendibilidade, reputação da marca e serviço ao cliente.
decidir pesos: Por uma questão de simplicidade, tomemos em consideração apenas três fatores: a quota de mercado, a rentabilidade da unidade e a reputação da marca. Como no caso da atratividade da indústria acima, precisamos decidir o peso de cada fator-ou seja, a importância de cada fator—em uma escala de 1 (Não importante) a 10 (muito importante). Por exemplo, a quota de mercado é o factor mais importante, por isso dá-lhe 5 em 10. Dar rentabilidade 3 em 10, e marca reputação 2 em 10 (os pesos devem adicionar até 10). Assim, isto significa que, neste exemplo, a quota de mercado está a ser considerada como o factor mais importante na avaliação dos pontos fortes relativos das duas unidades.
Rate the factors: Now, as above, rate each factor for each business unit on a scale of 1 (not important) to 10 (very important factor). Imaginemos que, para a unidade a, a reputação da marca é o factor mais forte, e obtém 5 em 10. Quota de mercado e rentabilidade 1 para cada unidade A.
para a unidade B, a quota de mercado recebe uma pontuação de 3, rentabilidade 6, e reputação de marca 1 (as classificações não precisam adicionar até 10).
pontuação ponderada: para obter a pontuação ponderada para cada factor de força competitiva para cada unidade, multiplicamos o peso para o factor pela taxa para a unidade. Aqui estão as pontuações ponderadas para a unidade A e a unidade B.
unidade A: 1. Reputação da marca: 2 (Peso) x 5 (taxa) = 10. Quota de mercado: 5 x 1 = 5. Rendibilidade: 3 x 1 = 3. Pontuação total ponderada = 10+ 5+ 3 = 18.
unidade B: reputação da marca: 2 x 1 = 2. Quota de mercado: 5 x 3 = 15. Rendibilidade: 3 x 6 = 18. Pontuação total ponderada: 2 + 15 + 18 = 35.
Passo 3. Determine a posição das unidades na matriz
uma vez que tenhamos as pontuações ponderadas das unidades, podemos traçar as unidades na matriz. Aqui, no exemplo, a unidade A e a unidade B marcam 29 e 41 na atratividade da indústria, e 18 e 35 na força unitária, respectivamente.
cada unidade é representada por um círculo com o seu tamanho que mostra o tamanho de mercado da unidade. Um gráfico circular também pode ser mostrado no círculo mostrando a sua quota de mercado.
geralmente, unidade que estão acima da diagonal da matriz seriam candidatos a investimentos adicionais e aqueles abaixo candidatos a desinvestimento.
unidades que caem sobre ou sobre a diagonal são geralmente colocadas na categoria “hold”. Uma dimensão que mostre as perspectivas para as unidades também pode ser incluída, e é explicada na Etapa 5.
Passo 4. Determinar a opção estratégica para as unidades
dependendo da posição da unidade na matriz e da caixa na matriz em que foi colocada, podem ser tomadas três categorias de decisões de investimento ou de alienação: (1) Investimento; (2) detenção; (3) colheita ou alienação.
as empresas são aconselhadas a disponibilizar recursos para as unidades da categoria “invest”, uma vez que prometem elevados rendimentos no futuro. Quanto à categoria” detenção “de unidades de participação, as sociedades só podem investir nelas se parecerem ter um futuro e se estiverem disponíveis recursos para a sociedade após terem sido efectuados investimentos nas unidades da categoria” investimento”.
as empresas são aconselhadas a colher ou alienar unidades na categoria “colheita/alienação” se não estiverem mostrando qualquer promessa. Se estas unidades ainda estão gerando dinheiro, esta receita pode ser usada para financiar as unidades promissoras.
unidades que estão a sofrer perdas e aquelas para as quais um plano de recuperação não é viável devem ser alienadas.
no exemplo das duas unidades acima, a unidade A está na categoria “hold”, e a unidade B está na categoria “invest”.
Passo 5. Prever o futuro das unidades
a sabedoria dos analistas de negócios é necessária para prever as perspectivas para qualquer indústria. Por exemplo, a matriz mostra que a unidade B está na categoria de investimento. No entanto, se as perspectivas para a sua indústria revelarem que o mercado é susceptível de diminuir e de perder força, a unidade B tornar-se-á muito menos atractiva para o investimento. Por outro lado, se o cenário futuro da unidade a mostrar que a sua indústria está preparada para o crescimento, a unidade, agora colocada na categoria “hold” pela matriz, tornar-se-á atraente para o investimento.
matriz GE-McKinsey vs. Matriz BCG
a principal vantagem da matriz GE como uma ferramenta de estratégia é, naturalmente, que ela tenta responder à questão de onde os recursos escassos devem ser investidos.
é mais refinado do que a Matriz BCG, uma vez que substitui um único factor, “crescimento do mercado”, por muitos factores sob “atractividade do mercado”.”
similarmente, a força competitiva de uma unidade de negócio na matriz GE inclui muitos mais fatores do que apenas a quota de mercado, como visto acima.
mas, tal como a Matriz BCG, a matriz GE também não considera as interdependências entre unidades de negócio sob uma corporação e as suas competências principais.
outra desvantagem da matriz GE é que prepará-la é um exercício complicado que provavelmente exige a experiência de um consultor.
Principais Tópicos em Estratégia de Negócios
– Introdução à administração Estratégica
— Competências essenciais
— Análise SWOT
— Análise PEST
— Integração Horizontal e Vertical Estratégia
— MECE Quadro McKinsey
— Porter Cinco Forças de Análise
— BCG Crescimento Compartilhar Matriz
— Estratégia de Negócio Jogos de Simulação
— Consultoria de Gestão
Voltar para o topo: MBA, Programa de estudos
