How Superhuman Built an Engine to Find Product/Market Fit

This article is by Rahul Vohra, the founder and CEO of Superhuman-a startup building the fastest email experience in the world.

todos nós ouvimos que o produto / mercado fit impulsiona o sucesso de inicialização-e que a falta dele é o que está por trás de quase cada falha.

para os fundadores, atingir o ajuste do produto / mercado é uma obsessão desde o primeiro dia. É tanto o grande obstáculo que estamos a correr para limpar como o medo irritante que nos mantém acordados à noite, preocupados que nunca vamos conseguir. Mas quando se trata de compreender o que produto/mercado se encaixa realmente e como chegar lá, a maioria de nós rapidamente perceber que não há uma abordagem battle-tested.

no verão de 2017, eu estava profundamente na minha Busca por uma maneira de encontrar Produto/Mercado adequado para a minha startup, sobre-humano. Voltando-se para os posts clássicos do blog e para as peças seminais do pensamento, algumas observações ficaram para mim. O fundador da Y Combinator Paul Graham descreveu produto / mercado adequado como quando você fez algo que as pessoas querem, enquanto Sam Altman caracterizou-o como quando os usuários espontaneamente dizer a outras pessoas para usar o seu produto. Mas, é claro, a descrição mais citada vem desta passagem no blog de Marc Andreessen de 2007:

“você pode sempre sentir quando o produto/mercado fit não está acontecendo. Os clientes não estão bem Obter valor fora do produto, A Palavra de boca não está se espalhando, o uso não está crescendo tão rápido, as opiniões da imprensa são tipo “blah”, o ciclo de vendas leva muito tempo, e muitos negócios nunca fechar.

e você pode sempre sentir produto / mercado apto quando está acontecendo. Os clientes estão comprando o produto tão rápido quanto você pode fazê-lo-ou o uso está crescendo tão rápido quanto você pode adicionar mais servidores. O dinheiro dos clientes está a acumular-se na sua conta corrente da empresa. Está a contratar pessoal de vendas e apoio ao cliente o mais rápido possível. Os repórteres estão a ligar porque ouviram falar da tua nova coisa e querem falar contigo sobre isso. Começas a receber prémios de empresário do ano da Harvard Business School. Os banqueiros de investimento estão a vigiar a sua casa.”

para mim, esta foi a definição mais vívida — e uma que eu olhei através das lágrimas.

we had set up shop and started coding Superhuman in 2015. Um ano depois, a nossa equipa tinha crescido para sete e ainda estávamos furiosamente a codificar. No verão de 2017, tínhamos chegado a 14 pessoas-e ainda estávamos em codificação. Senti uma pressão intensa para lançar, da equipa e também de dentro de mim. Minha startup anterior, Rapportive, tinha lançado, escalado e foi adquirida pelo LinkedIn em menos tempo. No entanto, aqui estávamos nós, dois anos depois, e não tínhamos passado do go.

mas não importa o quão intensa a pressão, Eu não estava pronto para lançar. A prática comum seria ” jogá-lo lá fora e ver o que sticks,” que pode ser bom após alguns meses de esforço quando o custo irrecuperável é baixo. Mas o método” lançar e ver o que acontece ” me pareceu irresponsável e imprudente — especialmente tendo em conta os anos que investimos.

como fundador, não podia simplesmente dizer à equipa o que sentia. Esses engenheiros super-ambiciosos haviam derramado seus corações e almas no produto. Não tinha maneira de dizer à equipa que não estávamos prontos, e pior ainda, nenhuma estratégia para sair da situação — o que não é algo que eles gostariam de ouvir. Eu queria encontrar a linguagem ou estrutura certa para articular nossa posição atual e transmitir os próximos passos que nos levariam a produto/mercado apto, mas estava lutando para fazê-lo.

isso porque as descrições do produto / mercado fit que eu achei foram imensamente úteis para as empresas pós-lançamento. Se, após o lançamento, a receita não está crescendo, angariar dinheiro é difícil, a imprensa não quer falar com você e o crescimento do Usuário é anêmico, então você pode concluir com segurança que você não tem Produto/Mercado apto. Mas na prática, por causa do meu sucesso anterior como fundador, não tivemos problemas em angariar dinheiro. Podíamos ter conseguido a imprensa, mas estávamos a evitá-la activamente. E o crescimento do Usuário não estava acontecendo porque nós deliberadamente optamos por não embarcar mais usuários. Estávamos antes do lançamento — e não tínhamos indicadores para ilustrar claramente a nossa situação.

as descrições do produto / mercado encaixam-se todas tão post hoc, tão desaconselháveis. Eu tinha uma compreensão clara de onde estávamos, mas não tinha como transmitir isso aos outros — e nenhum plano para a parte que deve vir a seguir.Então eu revolvi meu cérebro para uma resposta sobre como viajar a distância entre onde o sobre-humano estava e a barra alta que precisávamos atingir. E eu comecei a me perguntar: e se você pudesse medir o produto / mercado adequado? Porque se você pudesse medir produto / mercado ajuste, então talvez você poderia otimizá-lo. E então talvez você poderia sistematicamente aumentar o produto / mercado apto até que você o alcançou.

reorientado em torno deste propósito e revigorado pela nova direção, eu me propus a reverter um processo para chegar ao produto/mercado apto. Abaixo, eu traçar as conclusões que se seguiram, especificamente descompactar o esclarecimento de métrica, que fez tudo cair no lugar e o processo de quatro etapas que usamos para construir um motor que impulsionou sobre-humana para a frente no caminho para encontrar o nosso ajuste.

na minha busca para entender o produto / mercado apto, eu li tudo o que pude e falei com todos os especialistas que pude encontrar. Tudo mudou quando eu encontrei Sean Ellis, que começou o crescimento precoce nos primeiros dias do Dropbox, LogMeIn, e Eventbrite e mais tarde cunhou o termo “hacker em crescimento”.”

as definições de produto/mercado que eu tinha encontrado eram vívidas e convincentes, mas eles eram indicadores de atraso — quando os banqueiros de investimento estão vigiando sua casa, você já tem Produto/Mercado fit. Em vez disso, Ellis tinha encontrado um indicador principal: basta perguntar aos usuários ” como você se sentiria se você não pudesse mais usar o produto?”e medir o percentual que responde” muito desapontado.”

After benchmarking nearly a hundred startups with his customer development survey, Ellis found that the magic number was 40%. As empresas que se esforçaram para encontrar crescimento quase sempre tiveram menos de 40% dos usuários responder “muito desapontados”, enquanto as empresas com forte tração quase sempre excedeu esse limiar.

Pergunte aos seus utilizadores como se sentiriam se já não pudessem utilizar o seu produto. O grupo que responder “muito desapontado” desbloqueará produto/mercado apto.Um exemplo útil vem de Hiten Shah, que colocou a pergunta de Ellis a 731 usuários de Slack em um projeto de pesquisa aberto de 2015. 51% destes utilizadores responderam que ficariam muito desapontados sem margem de manobra, revelando que o produto tinha efectivamente atingido um nível de Produto/Mercado adequado quando tinha cerca de meio milhão de utilizadores pagantes. Hoje, isto não é muito surpreendente, dada a lendária história de sucesso do Slack. Na verdade, este exemplo mostra o quão difícil é ultrapassar o valor de referência de 40%.Inspirado por esta abordagem, Definimos para medir quais seriam as respostas para os sobre-humanos. Identificamos usuários que experimentaram recentemente o núcleo do nosso produto, seguindo a recomendação de Ellis para se concentrar naqueles que usaram o produto pelo menos duas vezes nas últimas duas semanas. (Na época, tínhamos entre 100 e 200 usuários para pesquisar, mas startups menores, em estágio inicial, não deveriam se afastar dessa tática-você começa a obter resultados direcionalmente corretos em torno de 40 entrevistados, o que é muito menos do que a maioria das pessoas pensa.)

we then eailed these users a link to a Typeform survey as following four questions:

1. Como te sentirias se já não pudesses usar o sobre-humano? A) muito desapontada B) um pouco desapontada C) não desapontada

2. Que tipo de pessoas você acha que mais se beneficiaria com super-humanos?

3. Qual é o principal benefício que você recebe de sobre-humano?

4. Como podemos melhorar o sobre-humano para ti?Com as respostas coletadas, analisamos a primeira questão:

com apenas 22% optando pela resposta” muito desapontada”, ficou claro que o Super-homem não tinha atingido o produto/mercado apto. E enquanto este resultado pode parecer desanimador, eu estava em vez disso energizado. Eu tinha uma ferramenta para explicar a nossa situação para a equipe e — mais excitantemente — um plano para aumentar o nosso produto/mercado fit

de BENCHMARK para motor: o manual de quatro passos para otimizar o produto/mercado FIT

determinado a mover a agulha, eu me tornei singularmente focado em formas de melhorar a nossa pontuação produto/mercado fit. As respostas a cada pergunta de pesquisa seriam ingredientes-chave no que se tornou o quadro para o cumprimento do nosso objetivo.

Aqui estão os quatro componentes que compõem o nosso produto/mercado fit engine:

1) segmento para encontrar os seus apoiantes e pintar um quadro dos seus clientes de alta expectativa.

com o seu marketing inicial, você pode ter atraído todos os tipos de usuários — especialmente se você teve imprensa e seu produto é livre de alguma forma. Mas muitas dessas pessoas não serão bem qualificadas.; eles não têm uma necessidade real para o seu produto e seu principal benefício ou caso de uso pode não ser um grande ajuste. De qualquer forma, não ias querer esta gente como utilizadores.

como uma equipe de fase inicial, você poderia simplesmente estreitar o mercado com noções preconcebidas de quem você acha que o produto é para, mas isso não vai lhe ensinar nada de novo. Se você, em vez disso, usar o grupo “muito desapontado” de entrevistados de pesquisa como uma lente para estreitar o mercado, os dados podem falar por si — e você pode até mesmo descobrir diferentes mercados onde o seu produto ressoa muito fortemente.

para mim, o objetivo de segmentação era encontrar bolsas em que super-humanos poderiam ter melhor produto/mercado ajuste, aquelas áreas que eu posso ter negligenciado ou não pensar escopo para baixo.

para começar, agrupamos as respostas da pesquisa por sua resposta à primeira pergunta (“Como você se sentiria se não pudesse mais usar sobre-humano?”):

então atribuímos uma persona a cada pessoa que preencheu uma pesquisa.A seguir, olhamos para as pessoas que apareceram no grupo muito decepcionado-os 22% que eram os nossos maiores apoiantes — e usaram-nas para estreitar o mercado. Neste exemplo simplificado, você pode ver que nos concentramos em fundadores, gerentes, executivos e desenvolvimento de negócios — ignorando temporariamente todos os outros personagens.Com esta visão mais segmentada dos nossos dados, os números mudaram. Ao segmentar para o grupo muito decepcionado que mais amava o nosso produto, a nossa pontuação produto / mercado fit saltou em 10%. Ainda não cobiçávamos 40%, mas estávamos muito mais perto com o mínimo de esforço.

para ir ainda mais fundo, eu queria entender melhor estes usuários que realmente amavam o nosso produto. Esperava pintá-los o mais vívido possível, para poder galvanizar toda a equipa para os servir melhor.

virei-me para o quadro de clientes de alta expectativa de Julie Supan como uma ferramenta para fazer exatamente isso. Supan observa que o cliente de alta expectativa (HXC) não é uma persona abrangente, mas sim a pessoa mais perspicaz dentro do seu público-alvo. Mais importante, eles vão desfrutar do seu produto para o seu maior benefício e ajudar a espalhar a palavra. Por exemplo, o HXC da Airbnb não quer simplesmente visitar novos lugares, mas quer pertencer. Para Dropbox, o HXC quer ficar organizado, simplificar sua vida, e manter o trabalho de sua vida segura.

com isso em mente, eu procurei identificar HXC sobre-humano. Nós pegamos apenas usuários que ficariam muito desapontados sem nosso produto e analisamos suas respostas à segunda pergunta em nossa pesquisa: “que tipo de pessoas você acha que mais se beneficiaria com sobre-humanos?”

esta é uma pergunta muito poderosa, já que usuários felizes quase sempre se descrevem, Não outras pessoas, usando as palavras que mais importam para eles. Isso permite que você saiba para quem o produto está trabalhando e a linguagem que ressoa com eles (fornecendo kernels valiosos de insight para sua cópia de marketing também). Usando as palavras dos nossos clientes e as dicas da Supan para construir um Perfil, Criamos uma visão rica e detalhada do HXC sobre-humano:

Nicole é uma profissional trabalhadora que lida com muitas pessoas. Por exemplo, ela pode ser uma executiva, fundadora, gerente ou em desenvolvimento de negócios. A Nicole trabalha muitas horas, e muitas vezes no fim-de-semana. Ela se considera muito ocupada, e gostaria de ter mais tempo. Nicole sente que é produtiva, mas é consciente o suficiente para perceber que pode ser melhor e, ocasionalmente, vai investigar maneiras de melhorar. Ela passa a maior parte de seu dia de trabalho em sua caixa de entrada, lendo 100-200 e-mails e enviando 15-40 em um dia normal (e até 80 em um dia muito ocupado). Nicole considera que faz parte de seu trabalho ser sensível, e ela se orgulha de ser assim. Ela sabe que não responder pode bloquear a sua equipa, prejudicar a sua reputação ou causar oportunidades perdidas. Ela pretende chegar à caixa Zero, mas chega lá no máximo duas ou três vezes por semana. Muito ocasionalmente — talvez uma vez por ano-ela vai declarar falência por e-mail. Ela geralmente tem uma mentalidade de crescimento. Enquanto ela tem uma mente aberta sobre novos produtos e se mantém atualizada com a tecnologia, ela pode ter uma mentalidade fixa sobre o e-mail. Enquanto está aberta a novos clientes, ela está céptica de que alguém poderia torná-la mais rápida.Com o nosso HXC em mente, tínhamos uma ferramenta para concentrar toda a empresa em servir esse segmento estreito melhor do que qualquer outra pessoa. Alguns podem achar esta abordagem muito limitante, argumentando que você não deve estreitar em uma base de clientes tão específica no início.

é uma opinião comum de que adaptar o produto muito estreita para um mercado alvo menor significa que o crescimento atingirá um limite — mas eu não acho que seja esse o caso.

Estas palavras de sabedoria, de Paul Graham explicar o porquê:

“Quando uma startup lança, há que ter pelo menos alguns usuários que realmente precisam que eles estão fazendo — e não apenas as pessoas que podiam ver-se ele um dia, mas que precisava, com urgência. Geralmente este grupo inicial de usuários é pequeno, pela simples razão de que, se houvesse algo que um grande número de pessoas necessárias com urgência e que poderiam ser construídos com o esforço de uma startup geralmente coloca em uma versão um, seria, provavelmente, já existe. O que significa que você tem que comprometer em uma dimensão: você pode construir algo que um grande número de pessoas quer uma pequena quantidade, ou algo que um pequeno número de pessoas quer uma grande quantidade. Escolha o último. Nem todas as ideias desse tipo são boas ideias de inicialização, mas quase todas as boas ideias de inicialização são desse tipo.”

In a separate post, he drives this point home even further:

” In theory this sort of hill-escalada could get a startup into trouble. Podem acabar num máximo local. Mas na prática isso nunca acontece. … Os máximos no espaço das ideias de inicialização não são espinhosos e isolados. A maioria das boas idéias são adjacentes a ainda melhores.”

em essência, é melhor fazer algo que um pequeno número de pessoas quer uma grande quantidade, em vez de um produto que um grande número de pessoas quer uma pequena quantidade. Na minha opinião, o processo do produto/mercado fit engine de estreitar o mercado otimiza maciçamente para um produto que um pequeno número de pessoas querem uma grande quantidade.

2) analisar feedback para converter usuários na cerca em fanáticos.

no entanto, apenas descer para HXCs não é suficiente. Tínhamos sido estreitos, mas agora precisávamos cavar mais fundo. Uma vez que estávamos abaixo do limiar de 40%, precisávamos descobrir por que esse subconjunto menor realmente amava Sobre — humano-e como poderíamos colocar mais usuários neste segmento.

para chegar à raiz de como íamos melhorar o produto e expandir a profundidade do seu apelo, achei útil concentrar os meus esforços nestas questões-chave:

por que as pessoas adoram o produto?

o que impede as pessoas de amar o produto?

para entender por que os usuários amavam sobre-humanos, mais uma vez nos voltamos para o segmento daqueles que ficariam muito desapontados sem o nosso produto. Desta vez, olhamos para as respostas deles à terceira pergunta da nossa pesquisa: “Qual é o principal benefício que você recebe do super-humano?”

aqui está uma amostra de algumas respostas que se destacaram:

“processamento de E-mail é muito mais rápido com sobre-humano por duas razões: mostrar um e-mail de cada vez e velocidade global é muito melhor do que o gmail. Passo pela minha caixa de entrada em metade do tempo.”

” Speed! O aplicativo é muito rápido, e os atalhos de teclado UX + fazem de mim um verdadeiro sobre-humano.”

” usar sobre-humano é muito mais rápido do que usar Gmail. Nem de perto. E espelha os meus atalhos favoritos do Gmail, por isso não há curva de aprendizagem zero para um Gmailer de potência.”

” eu posso trabalhar através de E-mail de entrada mais rapidamente, ordenando as mensagens de acordo e simplificando o meu processo de trabalho.”

” velocidade. Estetica. Posso fazer tudo a partir do teclado.”

” velocidade e o grande conjunto de atalhos de teclado. Raramente, se alguma vez, tenho de usar o trackpad.”

depois de lançar as respostas em uma nuvem de palavras, alguns temas comuns surgiram: os usuários que amavam o nosso produto mais apreciado sobre-humano por sua velocidade, foco e atalhos de teclado.

com esta compreensão mais profunda do apelo do produto, nós viramos a nossa atenção para descobrir como poderíamos ajudar mais pessoas a amar sobre-humano.

nosso próximo passo foi um pouco contra-intuitivo: decidimos passar educadamente o feedback dos usuários que não ficariam desapontados se eles não pudessem mais usar o produto.

este lote de utilizadores não decepcionados não deve ter qualquer impacto na sua estratégia de produto. Eles vão pedir recursos de distracção, apresentar casos de mau uso e, provavelmente, ser muito vocal, tudo antes de se agitarem e deixar-te com um roteiro mutilado e confuso. Por mais surpreendente ou doloroso que possa parecer, não atue sobre o seu feedback — ele vai levá-lo a se desviar na sua busca por produto/mercado ajuste.

ignorem educadamente aqueles que não ficariam desapontados sem o seu produto. Estão tão longe de vos amar que são, essencialmente, uma causa perdida.

isso deixa os usuários que ficariam um pouco decepcionados sem o seu produto. Por um lado, o “um pouco” indica uma abertura. A semente da atração está lá; talvez com alguns ajustes você possa convencê-los a se apaixonarem por seu produto. Mas por outro lado, é inteiramente provável que algumas destas pessoas nunca ficarão muito desapontadas sem o seu produto, não importa o que você faça.Para afinar a quem tirámos as nossas deixas, segmentámos mais uma vez. Ao analisar nossa terceira pergunta de pesquisa, sabíamos que os usuários super-humanos felizes desfrutavam da velocidade como seu principal benefício, então usamos isso como um filtro para o grupo algo desapontado:

Depois de dividir o pouco decepcionado grupo em dois novos segmentos em torno de velocidade, aqui está como nós decidimos o que fazer com seus comentários:

um Pouco decepcionado usuários para os quais a velocidade não era o principal benefício: optamos por educadamente ignorá-las, como o nosso principal benefício não ressoam. Mesmo que construíssemos tudo o que eles queriam, seria improvável que se apaixonassem pelo produto.

alguns utilizadores desapontados para os quais a velocidade foi o principal benefício: prestamos muita atenção a este grupo, porque nosso principal benefício ressoou. Algo-provavelmente algo pequeno-os reteve.Com foco neste último grupo, olhamos mais de perto para suas respostas à quarta pergunta em nossa pesquisa: “como podemos melhorar sobre-humanos para você?”

isto é o que vimos:

após algumas análises, descobrimos que a principal coisa que impede os nossos utilizadores era simples: a nossa falta de um aplicativo móvel. Em 2015, nós tínhamos tomado a abordagem contraria de começar com o desktop. A maioria dos E-mails são enviados do desktop, então é onde pensamos que poderíamos adicionar mais valor. Estávamos sempre a planear construir um aplicativo móvel, mas no início da nossa viagem — como todas as startups — tínhamos os chips para apenas uma aposta. Em 2017, ficou claro que não poderíamos mais adiar isso, e que a mobile tinha se tornado crítica para o produto/mercado fit.Mais uma vez, encontramos alguns pedidos menos óbvios e mais interessantes: integrações, tratamento de anexos, calendarização, caixa de entrada unificada, melhor pesquisa, recibos de leitura e assim por diante na cauda longa. Por exemplo, como uma empresa em fase inicial, internamente não estávamos fazendo uso pesado de nosso calendário e não teríamos priorizado calendários muito baseado em nossas próprias intuições sobre e-mail. Assim, este processo de escavar através de feedback massivamente moveu calendários para cima na lista de prioridades do produto.

com uma clara compreensão do nosso principal benefício e das características em falta, tudo o que tínhamos de fazer era enviar estas ideias de volta para a forma como estávamos a construir sobre-humanos. A implementação deste feedback segmentado ajudaria os usuários um pouco desapontados a sair da vedação e se mover para o território de defensores entusiásticos.

3) Construa o seu roteiro, dobrando o que os utilizadores amam e abordando o que impede os outros.

apesar de entendermos por que os usuários amavam o nosso produto, e o que reteve os outros, não estava inicialmente claro como nós íamos navegar a tensão entre os dois quando se tratava de se comprometer com um roteiro de produto.

acabei por chegar a esta conclusão: Se você apenas dobrar para baixo sobre o que os usuários amam, sua pontuação produto / mercado ajuste não vai aumentar. Se você apenas abordar o que impede os usuários, sua competição provavelmente vai ultrapassá-lo. Esta visão guiou o nosso processo de planejamento de produtos, escrevendo efetivamente o nosso roteiro para nós.

para duplicar o que os nossos utilizadores muito desapontados adoravam, metade do nosso roteiro foi dedicado aos seguintes temas:

mais velocidade. O sobre-humano já era extremamente rápido, mas trabalhamos para torná-lo ainda mais rápido. Por exemplo, a IU responderia dentro de 100 ms, e a pesquisa foi mais rápida do que no Gmail. Nós empurramos ainda mais para tempos de resposta de menos de 50 ms, e trabalhamos para fazer a busca parecer instantânea.

mais atalhos. Os usuários adoravam que pudessem fazer tudo a partir do teclado. Então tornamos nossos atalhos ainda mais robustos e abrangentes. Nós construímos atalhos que nenhuma outra experiência de E-mail tinha e nós começamos a pipelining keystrokes, garantindo que tudo ainda funcionava, mesmo se você digitou mais rápido do que a sua máquina poderia lidar.

mais automatização. Os usuários realmente valorizaram a capacidade de ser mais eficiente com seu tempo. Mas todos atingimos o mesmo limite.: o tempo que demora a digitar. Então construímos trechos, um recurso que permite aos usuários escrever automaticamente frases, parágrafos ou e-mails inteiros. Para poupar ainda mais tempo, tornamos os excertos mais robustos, adicionando a capacidade de incluir anexos, adicionar automaticamente pessoas ao CC, e até mesmo integrar com um CRM e ATS.

mais farinhas de concepção. Em nosso feedback, vimos que os usuários adoraram o design e seus muitos pequenos detalhes, então investimos em centenas de pequenos toques para mostrar que nos importamos. Por exemplo, escrever “–>” agora automaticamente se transforma em uma seta direita: →.

para ganhar terreno com os nossos utilizadores amantes da velocidade-ainda que um pouco desapontados, a outra metade do nosso roteiro foi focada aqui:

desenvolvendo um aplicativo móvel.

adicionar integrações.

melhorar o manuseamento da fixação.

introdução de características de calendário.

criando uma opção de entrada unificada.

tornando a Pesquisa melhor.

registar as receitas de leitura.

para empilhar entre essas iniciativas, nós usamos uma análise de custo-impacto muito simples: nós rotulamos cada projeto potencial como baixo/médio / alto custo, e igualmente baixo/médio/alto impacto. Para a segunda metade do roteiro, abordando o que atrasou as pessoas, o impacto foi claro a partir do número de pedidos que qualquer melhoria dada teve. Para a primeira metade do roteiro, dobrando o que as pessoas amam, tivemos que intuir o impacto. É aqui que entra o “instinto do produto”, e isso é uma função da experiência e uma profunda empatia com os usuários. (O exercício de perfil HXC de anteriormente ajuda muito com o desenvolvimento deste músculo.)

com este plano de ataque delineado, nós temos que trabalhar, começando com o fruto pendurado mais baixo de baixo custo, trabalho de alto impacto para que possamos entregar melhorias imediatamente.

para aumentar a sua pontuação de ajuste do produto/mercado, gastar metade do seu tempo dobrando o que os usuários já amam e a outra metade em abordar o que está segurando os outros para trás.

4) repetir o processo e fazer a pontuação produto/mercado ajuste a métrica mais importante.Com o passar do tempo, nós constantemente pesquisamos novos usuários para rastrear como a nossa pontuação de ajuste de produto/mercado estava mudando. (Tivemos o cuidado de garantir que não pesquisamos os usuários mais de uma vez, de modo a não descartar a referência de 40%.)

a percentagem de usuários que responderam “muito decepcionados” rapidamente se tornou o nosso número mais importante. Era a nossa métrica mais visível, e localizámo-la semanalmente, mensalmente e trimestralmente. Para tornar isso mais fácil de medir ao longo do tempo, nós construímos algumas ferramentas personalizadas para examinar constantemente novos usuários e atualizar nossos números agregados para cada período de tempo. Nós também focalizamos a equipe de produtos, criando um OKR onde o único resultado chave foi a porcentagem muito desapontada para que pudéssemos garantir que aumentássemos continuamente o nosso produto / mercado apto.

reorientação sobre-humana em torno desta única métrica valeu a pena. Quando iniciamos esta viagem no verão de 2017, a nossa pontuação de ajuste de produto/mercado foi de 22%. Depois de segmentar para se concentrar no conjunto muito decepcionado de usuários, estávamos em 33%. Em apenas três quartos do nosso trabalho para melhorar o produto, a pontuação quase duplicou para 58%.

And we’re not done — the product/market fit score is something we’re going to continue to track. Eu acho que é sempre útil para startups olhar para esta métrica, porque à medida que você cresce você vai encontrar diferentes tipos de usuários. Os primeiros adotantes são mais indulgentes, e irão desfrutar do principal benefício do seu produto, apesar de suas inevitáveis deficiências. Mas à medida que você vai além deste grupo, os usuários se tornam muito mais exigentes, exigindo paridade com seus produtos atuais. Sua pontuação de ajuste do produto/mercado pode muito bem cair como resultado.

no entanto, isto não deve causar muita ansiedade, pois há algumas maneiras de contorná-la. Se o seu negócio tem fortes efeitos de rede (pense Uber ou Airbnb), então o principal benefício vai continuar a melhorar à medida que você cresce. Se você é uma empresa SaaS como super-humana, você simplesmente tem que continuar a melhorar o produto à medida que a piscina de usuários se expande. Para fazer isso, nós reconstruímos nosso roteiro a cada trimestre usando este processo, garantindo que estamos melhorando nossa pontuação produto/mercado ajuste rápido o suficiente.

BRACING FOR IMPACT

In the twists and turns of following this process, I found a way to define product / market fit and a metric to measure it. Nossa equipe teve um único número para se reunir em vez de um objetivo abstrato que nos deixou sem esperança. Ao examinar os nossos utilizadores, segmentar os nossos apoiantes, aprender o que os utilizadores amavam e o que os detinha, e depois dividir um roteiro entre os dois, encontrámos uma metodologia para aumentar a adequação produto/mercado.

é difícil exagerar o impacto deste produto / mercado fit motor em nossa empresa. Tudo o que fazemos nos sobre — humanos — desde a contratação à venda e ao marketing até à angariação de capital-tornou-se significativamente mais fácil. Nossa equipe cresceu para 22 pessoas e nosso NPS aumentou ao lado de nosso produto/mercado fit score. Os usuários tornaram-se notavelmente mais vocais sobre o quanto eles amavam o produto, tanto em nossas pesquisas quanto nas mídias sociais. Investidores atuais começaram a perguntar se eles poderiam colocar mais dinheiro antes das próximas Rondas, enquanto investidores externos continuamente perguntar-me se eles podem investir.Dando um passo atrás para refletir sobre o que aprendi com a construção deste motor de ajuste de Produto/Mercado Para sobre-humano, restam-me duas takeways finais:

investidores aconselhando equipes de fase inicial devem evitar empurrar para o crescimento à frente do produto/mercado fit. Como indústria, todos sabemos que isto acaba em desastre, mas a pressão para um crescimento prematuro continua a ser demasiado comum. Startups precisam de tempo e espaço para encontrar o seu ajuste e lançar o caminho certo.

Para qualquer fundador olhando para sair do deserto e no caminho para sempre esquivos product/market fit, eu estive no seu lugar — e eu espero que você vai considerar a reestruturação deste motor aqueles proverbial inicialização garagens para torná-lo seu próprio. E quando você finalmente atingir a pontuação produto / mercado ajuste que você está visando, o meu conselho é empurrar o pedal todo o caminho para baixo e crescer o mais rápido possível. Vai sentir-se desconfortável, mas terá as provas que precisa de saber que terá sucesso.

Imagem por DNY59 / imagens Getty. Foto e fichas cortesia de Rahul Vohra.