Come Superhuman costruito un motore per trovare prodotto / mercato Fit

Questo articolo è di Rahul Vohra, il fondatore e CEO di Superhuman — una startup costruire l’esperienza di posta elettronica più veloce del mondo.

Abbiamo tutti sentito che l’adattamento del prodotto/mercato guida il successo di avvio — e che la mancanza di ciò è ciò che si nasconde dietro quasi ogni fallimento.

Per i fondatori, raggiungere l’adattamento del prodotto / mercato è un’ossessione fin dal primo giorno. E ‘ sia il pesante ostacolo che stiamo correndo per cancellare e la paura che ci tiene svegli di notte, preoccupati che non ce la faremo mai. Ma quando si tratta di capire quale prodotto / mercato si adatta davvero e come arrivarci, la maggior parte di noi si rende subito conto che non esiste un approccio testato in battaglia.

Nell’estate del 2017, ero in profondità nella mia ricerca di un modo per trovare un prodotto/mercato adatto alla mia startup, Superhuman. Passando ai classici post del blog e ai pezzi di pensiero seminali, alcune osservazioni mi hanno colpito. Il fondatore di Y Combinator Paul Graham ha descritto il prodotto / mercato come quando hai fatto qualcosa che la gente vuole, mentre Sam Altman lo ha caratterizzato come quando gli utenti dicono spontaneamente ad altre persone di utilizzare il tuo prodotto. Ma naturalmente, la descrizione più citata proviene da questo passaggio nel post sul blog di Marc Andreessen del 2007:

” Puoi sempre sentire quando il prodotto / mercato non sta accadendo. I clienti non stanno ottenendo valore dal prodotto, il passaparola non si sta diffondendo, l’utilizzo non sta crescendo così velocemente, le recensioni di stampa sono una specie di “bla”, il ciclo di vendita richiede troppo tempo e molte offerte non si chiudono mai.

E si può sempre sentire prodotto/mercato in forma quando sta accadendo. I clienti stanno comprando il prodotto altrettanto velocemente come si può fare-o l’utilizzo è in crescita altrettanto velocemente come è possibile aggiungere più server. Il denaro dei clienti si sta accumulando nel tuo conto corrente aziendale. Stai assumendo personale di vendita e assistenza clienti il più velocemente possibile. I giornalisti stanno chiamando perché hanno sentito parlare della tua nuova cosa calda e vogliono parlartene. Si inizia a ricevere imprenditore dell’anno premi da Harvard Business School. I banchieri d’investimento stanno sorvegliando la tua casa.”

Per me, questa era la definizione più vivida — e quella che fissavo tra le lacrime.

Avevamo creato un negozio e iniziato a codificare Superhuman nel 2015. Un anno dopo, il nostro team era cresciuto fino a sette e stavamo ancora codificando furiosamente. Entro l’estate del 2017, avevamo raggiunto 14 persone — e stavamo ancora codificando. Ho sentito una forte pressione per il lancio, da parte della squadra e anche da dentro di me. La mia precedente startup, Rapportive, era stata lanciata, ridimensionata e acquisita da LinkedIn in meno tempo. Eppure eccoci qui, due anni in, e non avevamo passato andare.

Ma non importa quanto sia intensa la pressione, non ero pronto per il lancio. La pratica comune sarebbe quella di” buttarlo là fuori e vedere cosa si attacca”, il che potrebbe andare bene dopo alcuni mesi di sforzi quando il costo affondato è basso. Ma il” lancio e vedere cosa succede ” metodo sembrava irresponsabile e sconsiderato per me – soprattutto in considerazione degli anni che che avevamo investito.

Aggravando ulteriormente la pressione, come fondatore, non potevo semplicemente dire alla squadra come mi sentivo. Questi ingegneri super-ambiziosi avevano riversato i loro cuori e le loro anime nel prodotto. Non avevo modo di dire alla squadra che non eravamo pronti, e peggio ancora, nessuna strategia per uscire dalla situazione — che non è qualcosa che vorrebbero sentire. Volevo trovare il linguaggio o il framework giusto per articolare la nostra posizione attuale e trasmettere i prossimi passi che ci avrebbero portato al prodotto/mercato in forma, ma stavo lottando per farlo.

Questo perché le descrizioni di product/market fit che ho trovato sono state immensamente utili per le aziende dopo il lancio. Se, dopo il lancio, le entrate non crescono, raccogliere fondi è difficile, la stampa non vuole parlare con te e la crescita degli utenti è anemica, allora puoi tranquillamente concludere che non hai un prodotto/mercato adatto. Ma in pratica, a causa del mio precedente successo come fondatore, non abbiamo avuto problemi a raccogliere fondi. Avremmo potuto ottenere la stampa, ma lo stavamo attivamente evitando. E la crescita degli utenti non è avvenuta perché abbiamo deliberatamente scelto di non imbarcare più utenti. Eravamo pre-lancio – e non avevamo indicatori per illustrare chiaramente la nostra situazione.

Le descrizioni di product/market fit sembravano tutte così post hoc, così irrealizzabili. Avevo una chiara comprensione di dove ci trovavamo, ma non avevo modo di trasmetterlo agli altri — e nessun piano per la parte che dovrebbe venire dopo.

Così ho tormentato il mio cervello per una risposta su come percorrere la distanza tra dove era Sovrumano e la barra alta che avevamo bisogno di colpire. E alla fine ho iniziato a chiedermi: e se potessi misurare la misura del prodotto/mercato? Perché se si potesse misurare il prodotto / mercato in forma, allora forse si potrebbe ottimizzare. E poi forse potresti aumentare sistematicamente il prodotto / mercato fino a quando non lo hai raggiunto.

Riorientato intorno a questo scopo e rinvigorito dalla nuova direzione, ho deciso di decodificare un processo per arrivare al prodotto/mercato in forma. Di seguito, descrivo i risultati che seguirono, in particolare disimballando la metrica chiarificatrice che ha reso tutto a posto e il processo in quattro fasi che abbiamo usato per costruire un motore che ha spinto in avanti Superumano sulla strada per trovare la nostra forma.

Nella mia ricerca per capire l’adattamento del prodotto/mercato, ho letto tutto quello che potevo e ho parlato con tutti gli esperti che ho trovato. Tutto è cambiato quando ho trovato Sean Ellis, che gestiva la crescita precoce nei primi giorni di Dropbox, LogMeIn e Eventbrite e in seguito ha coniato il termine ” growth hacker.”

Le definizioni di prodotto / mercato che avevo trovato erano vivide e convincenti, ma erano indicatori in ritardo — nel momento in cui i banchieri d’investimento stanno picchettando la tua casa, hai già un prodotto/mercato adatto. Invece, Ellis aveva trovato un indicatore principale: basta chiedere agli utenti ” come ti sentiresti se non potessi più utilizzare il prodotto?”e misurare la percentuale che risponde” molto deluso.”

Dopo aver confrontato quasi un centinaio di startup con il suo sondaggio sullo sviluppo dei clienti, Ellis ha scoperto che il numero magico era del 40%. Le aziende che hanno faticato a trovare una crescita hanno quasi sempre avuto meno del 40% degli utenti che rispondono “molto delusi”, mentre le aziende con una forte trazione hanno quasi sempre superato tale soglia.

Chiedi ai tuoi utenti come si sentirebbero se non potessero più utilizzare il tuo prodotto. Il gruppo che risponde “molto deluso” sbloccherà l’adattamento del prodotto / mercato.

Un esempio utile viene da Hiten Shah, che ha posto la domanda di Ellis a 731 utenti di Slack in un progetto di ricerca aperto del 2015. il 51% di questi utenti ha risposto che sarebbe stato molto deluso senza Slack, rivelando che il prodotto aveva effettivamente raggiunto l’idoneità del prodotto/mercato quando aveva circa mezzo milione di utenti paganti. Oggi, questo non è troppo sorprendente, data la leggendaria storia di successo di Slack. In verità, questo esempio mostra quanto sia difficile battere il benchmark 40%.

Ispirati da questo approccio, abbiamo deciso di misurare quali sarebbero state le risposte per i Superumani. Abbiamo identificato gli utenti che hanno recentemente sperimentato il nucleo del nostro prodotto, seguendo la raccomandazione di Ellis di concentrarsi su coloro che hanno utilizzato il prodotto almeno due volte nelle ultime due settimane. (All’epoca avevamo tra 100 e 200 utenti da sondare, ma le startup più piccole e in fase precedente non dovrebbero rifuggire da questa tattica: inizi a ottenere risultati direzionalmente corretti intorno agli intervistati 40, che è molto meno di quanto la maggior parte della gente pensi.)

Abbiamo quindi inviato a questi utenti un link a un sondaggio Typeform ponendo le seguenti quattro domande:

1. Come ti sentiresti se non potessi più usare Superhuman? A) Molto deluso B) Un po ‘ deluso C) Non deluso

2. Che tipo di persone pensi che trarrebbe maggior beneficio da Superhuman?

3. Qual è il principale beneficio che ricevete da Superhuman?

4. Come possiamo migliorare Sovrumana per voi?

Con le risposte raccolte, abbiamo analizzato la prima domanda:

Con solo il 22% che ha optato per la risposta “molto delusa”, era chiaro che Superhuman non aveva raggiunto l’adattamento del prodotto/mercato. E mentre questo risultato può sembrare scoraggiante, ero invece eccitato. Ho avuto uno strumento per spiegare la nostra situazione al team e — più eccitante-un piano per aumentare il nostro prodotto/market fit

DA BENCHMARK A MOTORE: IL MANUALE IN QUATTRO FASI PER OTTIMIZZARE PRODUCT/MARKET FIT

Determinato a spostare l’ago, sono diventato singolarmente concentrato sui modi per migliorare il nostro prodotto/market fit score. Le risposte a ogni domanda del sondaggio sarebbero ingredienti chiave in quello che è diventato il quadro per raggiungere il nostro obiettivo.

Qui ci sono i quattro componenti che comprendeva il nostro prodotto / mercato fit engine:

1) Segmento per trovare i vostri sostenitori e dipingere un quadro dei vostri clienti ad alta aspettativa.

Con il tuo marketing iniziale, potresti aver attratto tutti i tipi di utenti, specialmente se hai avuto la stampa e il tuo prodotto è gratuito in qualche modo. Ma molte di quelle persone non saranno ben qualificate; non hanno una reale necessità per il tuo prodotto e il suo principale vantaggio o caso d’uso potrebbe non essere una grande misura. Non avresti voluto comunque queste persone come utenti.

Come team in fase iniziale, potresti semplicemente restringere il mercato con nozioni preconcette su chi pensi che sia il prodotto, ma questo non ti insegnerà nulla di nuovo. Se invece usi il gruppo di intervistati” molto delusi ” come obiettivo per restringere il mercato, i dati possono parlare da soli — e potresti persino scoprire mercati diversi in cui il tuo prodotto risuona molto forte.

Per me, l’obiettivo della segmentazione era quello di trovare tasche in cui Superhuman potrebbe avere un prodotto/mercato migliore, quelle aree che potrei aver trascurato o non ho pensato di raggiungere.

Per iniziare, abbiamo raggruppato le risposte del sondaggio in base alla loro risposta alla prima domanda (“Come ti sentiresti se non potessi più usare Superhuman?”):

Abbiamo quindi assegnato una persona a ogni persona che ha compilato un sondaggio.

Successivamente, abbiamo esaminato i personaggi che apparivano nel gruppo molto deluso — il 22% che erano i nostri maggiori sostenitori — e li abbiamo usati per restringere il mercato. In questo esempio semplificato, puoi vedere che ci siamo concentrati su fondatori, manager, dirigenti e sviluppo del business — ignorando temporaneamente tutti gli altri personaggi.

Con questa visione più segmentata dei nostri dati, i numeri si sono spostati. Segmentando il gruppo molto deluso che ha amato di più il nostro prodotto, il nostro punteggio di adattamento del prodotto/mercato è aumentato del 10%. Non eravamo ancora all’ambito 40%, ma eravamo molto più vicini con il minimo sforzo.

Per andare ancora più in profondità, volevo capire meglio questi utenti che hanno davvero amato il nostro prodotto. Speravo di dipingere un quadro più vivido di loro possibile, in modo da poter galvanizzare l’intera squadra per servirli meglio.

Mi sono rivolto al framework clienti ad alta aspettativa di Julie Supan come strumento per fare proprio questo. Supan osserva che il cliente ad alta aspettativa (HXC) non è una persona onnicomprensiva, ma piuttosto la persona più esigente all’interno del tuo target demografico. Ancora più importante, potranno godere il vostro prodotto per il suo più grande beneficio e contribuire a diffondere la parola. Ad esempio, HXC di Airbnb non vuole semplicemente visitare nuovi posti, ma vuole appartenere. Per Dropbox, l’HXC vuole rimanere organizzato, semplificare la loro vita, e mantenere il lavoro della loro vita al sicuro.

Con questo in mente, ho cercato di individuare HXC di Superhuman. Abbiamo preso solo gli utenti che sarebbero molto delusi senza il nostro prodotto e analizzato le loro risposte alla seconda domanda nel nostro sondaggio: “Che tipo di persone pensi che trarrebbe maggior beneficio da Superhuman?”

Questa è una domanda molto potente, poiché gli utenti felici descriveranno quasi sempre se stessi, non altre persone, usando le parole che contano di più per loro. Questo ti consente di sapere per chi sta lavorando il prodotto e il linguaggio che risuona con loro (fornendo preziosi kernel di intuizione anche per la tua copia di marketing).

Utilizzando le parole dei nostri clienti e i suggerimenti di Supan per costruire un profilo, abbiamo realizzato una visione ricca e dettagliata del Superhuman HXC:

Nicole è una professionista laboriosa che si occupa di molte persone. Ad esempio, può essere un dirigente, fondatore, manager o nello sviluppo del business. Nicole lavora per lunghe ore, e spesso nel fine settimana. Si considera molto impegnata e desidera avere più tempo. Nicole si sente come se fosse produttiva, ma è abbastanza consapevole di sé da rendersi conto che potrebbe essere migliore e occasionalmente indagherà sui modi per migliorare. Trascorre gran parte della sua giornata di lavoro nella sua casella di posta, leggendo 100-200 e-mail e inviando 15-40 in un giorno tipico (e ben 80 in uno molto occupato).

Nicole considera parte del suo lavoro essere reattiva, e si vanta di esserlo. Sa che non rispondere potrebbe bloccare la sua squadra, danneggiare la sua reputazione o causare occasioni mancate. Ha lo scopo di arrivare a Inbox Zero, ma arriva al massimo due o tre volte a settimana. Molto di tanto in tanto — forse una volta all’anno — lei dichiarerà fallimento e-mail. Ha generalmente una mentalità di crescita. Mentre lei è di mentalità aperta sui nuovi prodotti e si tiene aggiornato con la tecnologia, lei può avere una mentalità fissa circa e-mail. Mentre aperto a nuovi clienti, lei è scettico che si potrebbe fare il suo più veloce.

Con il nostro HXC in mente, avevamo uno strumento per focalizzare l’intera azienda sul servire quel segmento ristretto meglio di chiunque altro. Alcuni potrebbero trovare questo approccio troppo limitante, sostenendo che non si dovrebbe restringere su una base di clienti così specifica nella fase iniziale.

È opinione comune che adattare il prodotto troppo strettamente a un mercato target più piccolo significa che la crescita colpirà un soffitto, ma non penso che sia così.

Queste parole di saggezza di Paul Graham spiegano perché:

“Quando una startup viene lanciata, ci devono essere almeno alcuni utenti che hanno davvero bisogno di ciò che stanno facendo — non solo persone che potrebbero vedersi usarlo un giorno, ma che lo vogliono urgentemente. Di solito questo gruppo iniziale di utenti è piccolo, per la semplice ragione che se ci fosse qualcosa di cui un gran numero di persone ha urgente bisogno e che potrebbe essere costruito con la quantità di sforzo che una startup di solito mette in una versione, probabilmente esisterebbe già. Il che significa che devi scendere a compromessi su una dimensione: puoi costruire qualcosa che un gran numero di persone vuole una piccola quantità, o qualcosa che un piccolo numero di persone vuole una grande quantità. Scegli quest’ultimo. Non tutte le idee di quel tipo sono buone idee di avvio, ma quasi tutte le buone idee di avvio sono di quel tipo.”

In un post separato, guida questo punto ancora di più:

“In teoria questo tipo di arrampicata in collina potrebbe mettere nei guai una startup. Potrebbero finire su un massimo locale. Ma in pratica non succede mai. … I massimi nello spazio delle idee di avvio non sono appuntiti e isolati. La maggior parte delle idee abbastanza buone sono adiacenti a quelle ancora migliori.”

In sostanza, è meglio fare qualcosa che un piccolo numero di persone vuole una grande quantità, piuttosto che un prodotto che un gran numero di persone vuole una piccola quantità. A mio avviso, il processo product / market fit engine di restringimento del mercato ottimizza in modo massiccio per un prodotto che un piccolo numero di persone desidera una grande quantità.

2) Analizza il feedback per convertire gli utenti on-the-fence in fanatici.

Tuttavia, solo vagliatura fino a HXCs non è sufficiente. Eravamo andati stretto, ma ora aveva bisogno di scavare più a fondo. Dal momento che eravamo al di sotto della soglia del 40%, avevamo bisogno di capire perché questo sottoinsieme più piccolo amasse davvero Superhuman — e come potremmo imbatterci in più utenti in questo segmento.

Per arrivare alla radice di come stavamo andando a migliorare il prodotto ed espandere la profondità del suo fascino, ho trovato utile concentrare i miei sforzi su queste domande chiave:

Perché la gente ama il prodotto?

Cosa trattiene le persone dall’amare il prodotto?

Per capire perché gli utenti amassero Superhuman, ci siamo rivolti ancora una volta al segmento di coloro che sarebbero molto delusi senza il nostro prodotto. Questa volta, abbiamo esaminato le loro risposte alla terza domanda del nostro sondaggio: “Qual è il principale beneficio che ricevi da Superhuman?”

Ecco un esempio di alcune risposte che si sono distinte:

” L’elaborazione delle e-mail è molto più veloce con Superhuman per due motivi: mostra una e-mail alla volta e la velocità complessiva è molto migliore di Gmail. Ottengo attraverso la mia casella di posta in metà del tempo.”

” Velocità! L’applicazione è pazzo veloce, e le scorciatoie da tastiera UX + mi fanno un vero e proprio sovrumano.”

” Usare Superhuman è molto più veloce che usare Gmail. Neanche lontanamente. E rispecchia le mie scorciatoie Gmail preferite, quindi non c’è curva di apprendimento zero per un Gmailer di potenza.”

” Posso lavorare più rapidamente attraverso le e-mail in arrivo, ordinando i messaggi di conseguenza e semplificando il mio processo di lavoro.”

” Velocità. Estetica. Posso fare tutto dalla tastiera.”

” Velocità e il grande set di scorciatoie da tastiera. Raramente, se mai, devo usare il trackpad.”

Dopo aver gettato le risposte in una nuvola di parole, sono emersi alcuni temi comuni: gli utenti che hanno amato il nostro prodotto più apprezzato Superhuman per la sua velocità, messa a fuoco e scorciatoie da tastiera.

Con questa comprensione più profonda del fascino del prodotto, abbiamo rivolto la nostra attenzione a capire come potremmo aiutare più persone amano Superhuman.

Il nostro passo successivo è stato un po ‘ controintuitivo: abbiamo deciso di passare educatamente il feedback degli utenti che non sarebbero delusi se non potessero più utilizzare il prodotto.

Questo gruppo di utenti non delusi non dovrebbe influire in alcun modo sulla strategia del prodotto. Richiederanno funzionalità di distrazione, presenteranno casi d’uso inadeguati e probabilmente saranno molto vocali, il tutto prima che si sfornino e ti lascino con una roadmap storpiata e confusa. Per quanto sorprendente o doloroso come può sembrare, non agire sul loro feedback — che vi porterà fuori strada sulla vostra ricerca di prodotto/mercato in forma.

Educatamente ignorare coloro che non sarebbero delusi senza il vostro prodotto. Sono così lontani dall’amarti che sono essenzialmente una causa persa.

Ciò lascia gli utenti che sarebbero in qualche modo delusi senza il tuo prodotto. Da un lato, il ‘un po’ ‘ indica un’apertura. Il seme dell’attrazione è lì; forse con alcune modifiche puoi convincerli a innamorarsi del tuo prodotto. Ma d’altra parte, è del tutto probabile che alcune di queste persone non saranno mai molto deluso senza il vostro prodotto, non importa quello che fai.

Per mettere a punto chi abbiamo preso i nostri spunti da, abbiamo segmentato ancora una volta. Analizzando la nostra terza domanda del sondaggio, sapevamo che gli utenti superumani felici godevano della velocità come principale vantaggio, quindi l’abbiamo usato come filtro per il gruppo un po ‘ deluso:

Dopo aver diviso il gruppo un po ‘deluso in due nuovi segmenti attorno alla velocità, ecco come abbiamo deciso di agire sul loro feedback:

Utenti un po’ delusi per i quali la velocità non era il vantaggio principale: abbiamo scelto di ignorarli educatamente, poiché il nostro vantaggio principale non risuonava. Anche se abbiamo costruito tutto quello che volevano, sarebbe improbabile che si innamorassero del prodotto.

Utenti un po ‘ delusi per i quali la velocità era il vantaggio principale: abbiamo prestato molta attenzione a questo gruppo, perché il nostro principale vantaggio è risuonato. Qualcosa-probabilmente qualcosa di piccolo – li ha trattenuti.

Concentrandosi su quest’ultimo gruppo, abbiamo esaminato più da vicino le loro risposte alla quarta domanda del nostro sondaggio: “Come possiamo migliorare Superhuman per te?”

Questo è quello che abbiamo visto:

Dopo alcune analisi, abbiamo scoperto che la cosa principale che trattiene i nostri utenti era semplice: la nostra mancanza di un’app mobile. Nel 2015, avevamo preso l’approccio contrarian di iniziare con il desktop. La maggior parte delle e-mail vengono inviate dal desktop, quindi è lì che abbiamo pensato di poter aggiungere più valore. Avevamo sempre in programma di costruire un’app mobile, ma all’inizio del nostro viaggio — come ogni startup — avevamo le fiches per una sola scommessa. In 2017, era chiaro che non potevamo più ritardare questo, e che il mobile era diventato fondamentale per l’adattamento del prodotto/mercato.

Sondando ulteriormente, abbiamo trovato alcune richieste meno ovvie e più interessanti: integrazioni, gestione degli allegati, calendario, posta in arrivo unificata, ricerca migliore, ricevute di lettura e così via nella coda lunga. Ad esempio, come azienda in fase iniziale, internamente non stavamo facendo un uso pesante del nostro calendario e non avremmo dato la priorità al calendario in base alle nostre intuizioni sull’e-mail. Quindi, questo processo di scavo attraverso feedback massicciamente spostato calendario sulla lista delle priorità del prodotto.

Con una chiara comprensione del nostro principale vantaggio e delle caratteristiche mancanti, tutto ciò che dovevamo fare era incanalare queste intuizioni su come stavamo costruendo Superumani. L’implementazione di questo feedback segmentato aiuterebbe gli utenti un po ‘ delusi a uscire dalla recinzione e trasferirsi nel territorio di sostenitori entusiasti.

3) Costruisci la tua roadmap raddoppiando ciò che gli utenti amano e affrontando ciò che trattiene gli altri.

Anche se abbiamo capito perché gli utenti amavano il nostro prodotto e cosa frenava gli altri, inizialmente non era chiaro come avremmo affrontato la tensione tra i due quando si trattava di impegnarsi in una roadmap di prodotto.

Alla fine sono arrivato a questa realizzazione: Se raddoppi solo ciò che gli utenti amano, il tuo punteggio di prodotto/mercato non aumenterà. Se affronti solo ciò che trattiene gli utenti, la tua concorrenza probabilmente ti supererà. Questa intuizione ha guidato il nostro processo di pianificazione del prodotto, scrivendo in modo efficace la nostra roadmap per noi.

Per raddoppiare ciò che i nostri utenti molto delusi hanno amato, metà della nostra roadmap è stata dedicata ai seguenti temi:

Più velocità. Superhuman era già estremamente veloce, ma abbiamo lavorato per renderlo ancora più veloce. Ad esempio, l’interfaccia utente risponderebbe entro 100 ms e la ricerca era più veloce rispetto a Gmail. Abbiamo spinto ancora di più a tempi di risposta inferiori a 50 ms e abbiamo lavorato per rendere la ricerca istantanea.

Altre scorciatoie. Gli utenti amavano che potevano fare tutto dalla tastiera. Quindi abbiamo reso le nostre scorciatoie ancora più robuste e complete. Abbiamo creato scorciatoie che nessun’altra esperienza di posta elettronica aveva e abbiamo iniziato a eseguire il pipelining delle sequenze di tasti, assicurandoci che tutto funzionasse ancora anche se hai digitato più velocemente di quanto la tua macchina potesse gestire.

Più automazione. Gli utenti hanno davvero apprezzato la capacità di essere più efficienti con il loro tempo. Ma abbiamo raggiunto tutti lo stesso limite: il tempo che ci vuole per digitare. Così abbiamo creato Snippet, una funzione che consente agli utenti di digitare automaticamente frasi, paragrafi o intere e-mail. Per risparmiare ancora più tempo, abbiamo reso gli snippet più robusti, aggiungendo la possibilità di includere allegati, aggiungere automaticamente persone a CC e persino integrarsi con un CRM e ATS.

Più design fiorisce. Nel nostro feedback, abbiamo visto che gli utenti amavano il design e i suoi molti piccoli dettagli, quindi abbiamo investito in centinaia di piccoli tocchi per dimostrare che ci preoccupiamo. Ad esempio, digitando “

Per guadagnare terreno con i nostri utenti amanti della velocità, ma un po ‘ delusi, l’altra metà della nostra roadmap è stata focalizzata qui:

Sviluppare un’app mobile.

Aggiunta di integrazioni.

Migliorare la gestione degli allegati.

Introduzione alle funzionalità di calendario.

Creazione di un’opzione Posta in arrivo unificata.

Migliorare la ricerca.

Esecuzione delle ricevute di lettura.

Per impilare-rank tra queste iniziative, abbiamo utilizzato un’analisi costi-impatto molto semplice: abbiamo etichettato ogni potenziale progetto come basso / medio / alto costo, e allo stesso modo basso/medio/alto impatto. Per la seconda metà della tabella di marcia, affrontando ciò che ha frenato le persone, l’impatto è stato chiaro dal numero di richieste che ogni miglioramento ha avuto. Per la prima metà della tabella di marcia, raddoppiando su ciò che la gente ama, abbiamo dovuto intuire l’impatto. Questo è dove “istinto di prodotto” entra in gioco, e che è una funzione di esperienza e profondamente empatizzare con gli utenti. (L’esercizio del profilo HXC di prima aiuta molto a sviluppare questo muscolo.)

Con questo piano di attacco delineato, abbiamo avuto modo di lavorare, a partire dal più basso frutto appeso di basso costo, lavoro ad alto impatto in modo da poter fornire miglioramenti immediatamente.

Per aumentare il tuo punteggio di prodotto/mercato, spendi metà del tuo tempo raddoppiando ciò che gli utenti già amano e l’altra metà per affrontare ciò che trattiene gli altri.

4) Ripetere il processo e rendere il prodotto / mercato in forma segnare la metrica più importante.

Con il passare del tempo, abbiamo costantemente esaminato i nuovi utenti per monitorare come il nostro punteggio di adattamento del prodotto/mercato stava cambiando. (Siamo stati attenti a garantire che non abbiamo esaminato gli utenti più di una volta, in modo da non buttare fuori il benchmark 40%.)

La percentuale di utenti che ha risposto “molto deluso” è diventata rapidamente il nostro numero più importante. Era la nostra metrica più visibile, e l’abbiamo monitorata su base settimanale, mensile e trimestrale. Per rendere questo più facile da misurare nel tempo, abbiamo creato alcuni strumenti personalizzati per sondare costantemente i nuovi utenti e aggiornare i nostri numeri aggregati per ogni periodo di tempo. Abbiamo anche riorientato il team di prodotto, creando un OKR in cui l’unico risultato chiave era la percentuale molto delusa in modo da poter garantire che aumentassimo continuamente il nostro prodotto/mercato.

Il riorientamento sovrumano attorno a questa singola metrica ha dato i suoi frutti. Quando abbiamo iniziato questo viaggio nell’estate del 2017, il nostro punteggio di prodotto/mercato era del 22%. Dopo aver segmentato per concentrarsi sul gruppo di utenti molto deluso, eravamo a 33%. In soli tre quarti del nostro lavoro per migliorare il prodotto, il punteggio è quasi raddoppiato al 58%.

E non abbiamo finito — il punteggio fit prodotto/mercato è qualcosa che continueremo a monitorare. Penso che sia sempre utile per le startup guardare questa metrica, perché man mano che cresci incontrerai diversi tipi di utenti. Gli Early adopters sono più indulgenti e godranno del beneficio principale del tuo prodotto nonostante le sue inevitabili carenze. Ma mentre spingi oltre questo gruppo, gli utenti diventano molto più esigenti, richiedendo la parità di funzionalità con i loro prodotti attuali. Il tuo punteggio di adattamento del prodotto/mercato potrebbe diminuire di conseguenza.

Tuttavia, questo non dovrebbe causare troppa ansia, in quanto ci sono alcuni modi per aggirarlo. Se la tua azienda ha forti effetti di rete (pensa a Uber o Airbnb), il vantaggio principale continuerà a migliorare man mano che cresci. Se sei un’azienda SaaS come Superhuman, devi semplicemente continuare a migliorare il prodotto man mano che il pool di utenti si espande. Per fare ciò, ricostruiamo la nostra roadmap ogni trimestre utilizzando questo processo, assicurandoci di migliorare il nostro punteggio di adattamento del prodotto/mercato abbastanza velocemente.

RINFORZO PER L’IMPATTO

Nei meandri di seguire questo processo, ho trovato un modo per definire l’adattamento del prodotto/mercato e una metrica per misurarlo. La nostra squadra aveva un solo numero da radunare invece di un obiettivo astratto che ci lasciava senza speranza. Esaminando i nostri utenti, segmentando i nostri sostenitori, imparando ciò che gli utenti amavano e ciò che li frenava, e poi dividendo una tabella di marcia tra i due, abbiamo trovato una metodologia per aumentare l’adattamento del prodotto/mercato.

E ‘ difficile sopravvalutare l’impatto di questo prodotto/mercato fit motore sulla nostra azienda. Tutto ciò che facciamo a Superhuman — dall’assunzione alla vendita e al marketing alla raccolta di capitali — è diventato significativamente più facile. Il nostro team è cresciuto fino a 22 persone e il nostro NPS è aumentato proprio accanto al nostro punteggio di adattamento del prodotto / mercato. Gli utenti sono diventati notevolmente più vocali su quanto hanno amato il prodotto, sia nei nostri sondaggi che sui social media. Gli investitori attuali hanno iniziato a chiedere se potevano mettere più soldi prima dei prossimi round mentre gli investitori esterni mi chiedono continuamente se possono investire.

Facendo un passo indietro per riflettere su ciò che ho imparato dalla costruzione di questo motore di adattamento del prodotto/mercato per Superhuman, mi rimangono due takeaway finali:

Gli investitori che consigliano i team in fase iniziale dovrebbero evitare di spingere per la crescita prima dell’adattamento del prodotto/mercato. Come industria, sappiamo tutti che questo finisce in un disastro, ma la pressione per una crescita prematura è ancora fin troppo comune. Le startup hanno bisogno di tempo e spazio per trovare la loro forma e lanciare nel modo giusto.

Per qualsiasi fondatore che cerca di uscire dal deserto e sulla strada per il sempre sfuggente prodotto/mercato in forma, sono stato nei tuoi panni — e spero che considererai di riattrezzare questo motore in quei proverbiali garage di avvio per renderlo tuo. E quando finalmente colpisci il punteggio di adattamento del prodotto/mercato che stai prendendo di mira, il mio consiglio è di spingere il pedale fino in fondo e crescere il più velocemente possibile. Si sentirà a disagio, ma avrai le prove che devi sapere che avrai successo.

Immagine di DNY59 / Getty Images. Foto e grafici per gentile concessione di Rahul Vohra.