GE-McKinsey Matrix

In questo articolo, introduciamo la matrice GE-McKinsey e spieghiamo con un esempio come realizzarla, tracciarla e usarla. Lo confrontiamo anche con la matrice BCG.

Definizione e introduzione

McKinsey stessa fornisce una definizione più lucida della matrice GE / McKinsey:

La matrice GE-McKinsey nine-box è uno strumento strategico che offre un approccio sistematico per la società multi-business per dare priorità ai propri investimenti tra le sue business unit.

Nel 1970, General Electric ha chiesto ai suoi consulenti, McKinsey, di sviluppare un modello di gestione del portafoglio che si adatta alle sue esigenze.

GE, che aveva circa 150 unità di business sotto di essa in quel momento, aveva utilizzato la matrice BCG, ma alla fine aveva sentito la necessità di un quadro più sofisticato per aiutarla a decidere quale delle unità meritava fondi di sviluppo.

Il risultato è stato quello che il mondo degli affari sarebbe venuto a sapere come la matrice GE/McKinsey, uno strumento di strategia che aiuta una società a decidere se investire o meno in una delle sue unità di business o prodotti.

Come la matrice BCG, la matrice GE/McKinsey (“Matrice GE”, d’ora in poi) oggi aiuta le aziende a prendere decisioni di investimento e disinvestimento relative alle loro unità di business. Ma a differenza della matrice BCG a quattro griglie, ha nove griglie.

Inoltre, mentre la matrice BCG utilizza la crescita del mercato e la quota di mercato come dimensioni, la matrice GE utilizza l’attrattiva del settore e la forza della business unit come criteri per le sue misurazioni.

Se sai come funziona la matrice BCG, la seguente illustrazione ti aiuterà a confrontare rapidamente le due matrici.

Una società può tracciare le proprie unità di business (o prodotti) sulla matrice GE sulla base dell’attrattiva del settore interessato e della forza competitiva delle unità.

Credito: strategicmanagementinsight.com

GE-McKinsey Matrix spiegato con un esempio

La matrice McKinsey, a causa della sua maggiore sofisticazione, è un po ‘ più difficile della matrice BCG da mettere in pratica. Ma si può imparare ad usarlo seguendo i cinque passaggi indicati di seguito. In base al formato del modello introdotto in precedenza, ecco come puoi usarlo &.

Immagina che stiamo tracciando solo due business unit, Business Unit A e B, sulla matrice GE.

Punto 1. Determinare l’attrattiva del settore di ogni business unit

Elencare i fattori: Per determinare l’attrattiva del settore, i seguenti sono tra i fattori presi in considerazione: il tasso di crescita del settore, le dimensioni del mercato, la redditività del settore, la bassa concorrenza e i fattori NOCIVI.

Decidere pesi: Per semplificare, prendiamo solo tre dei fattori che rendono un settore attraente per gli investimenti: alto profitto, crescita del settore e bassa concorrenza.

Ora, dobbiamo decidere il peso di ciascun fattore—cioè quanto sia importante ogni fattore—dandogli punti da 1 (non importanti) a 10 (molto importanti).

Il totale di tutti i pesi dovrebbe essere 10. Supponiamo che l’alto profitto sia il più importante dei fattori; in tal caso, dargli un peso di, diciamo, 5 su 10.

Dare crescita del settore 3 su 10, e bassa concorrenza 2 su 10 (questi sono solo pesi casuali, dato solo per esempio).

Quindi, questo significa che la possibilità di realizzare un profitto elevato è la considerazione più importante nell’entrare nel mercato, seguita dalla crescita del mercato e dalla bassa concorrenza.

Valuta i fattori: ora, valuta ciascun fattore per ciascuna unità aziendale su una scala da 1 (non attraente) a 10 (molto attraente). Diciamo che per l’unità A, la bassa concorrenza è il fattore più attraente.

Se è così, viene messo a 6 (ad esempio) sulla scala. La crescita del settore e l’alto profitto ottengono punteggi di 4 e 1, rispettivamente, per l’unità A. Per l’unità B, la crescita del settore segna 3, alto profitto 6 e bassa concorrenza 1 (le valutazioni non devono aggiungere fino a 10).

Punteggio ponderato: per ottenere il punteggio ponderato per ciascun fattore di attrattiva del settore, moltiplichiamo il peso del fattore per il tasso per l’unità. Ecco i punteggi ponderati per l’unità A e l’unità B.

Unità A: Bassa concorrenza: 2 (peso) x 6 (tasso) = 12. Crescita del settore: 3 x 4 = 12. Alto profitto: 5 x 1 = 5. Punteggio totale ponderato per l’unità A = 12 + 12 + 5 = 29.

Unità B: Bassa concorrenza: 2 x 1 = 2. Crescita del settore: 3 x 3 = 9. Alto profitto: 5 x 6 = 30. Punteggio ponderato totale per l’unità B = 2+ 9 + 30 = 41.

Punto 2. Determinare la forza competitiva di ciascuna business unit

Passo 2 è simile al punto 1, ma invece dell’attrattiva del settore, cerchiamo di scoprire i punti di forza delle Unità A e B.

Elenco di fattori: Per determinare i punti di forza delle Unità A e B, i seguenti sono alcuni dei fattori che possono essere presi in considerazione: la quota di mercato, tasso di crescita, la redditività, la reputazione del marchio e del servizio clienti.

Decidere pesi: Per semplicità, prendiamo in considerazione solo tre fattori: quota di mercato, redditività dell’unità e reputazione del marchio.

Come nel caso dell’attrattiva del settore sopra, dobbiamo decidere il peso di ciascun fattore—cioè quanto sia importante ciascun fattore—su una scala da 1 (non importante) a 10 (molto importante).

Dire, quota di mercato è il fattore più importante, in modo da dare 5 su 10. Dare redditività 3 su 10, e la reputazione del marchio 2 su 10 (i pesi devono aggiungere fino a 10).

Quindi, questo significa che, in questo esempio, la quota di mercato viene considerata come il fattore più importante nella valutazione dei punti di forza relativi delle due unità.

Valuta i fattori: ora, come sopra, valuta ciascun fattore per ciascuna unità aziendale su una scala da 1 (non importante) a 10 (fattore molto importante).

Immaginiamo che per l’unità A, la reputazione del marchio è il fattore più forte e ottiene 5 su 10. Quota di mercato e punteggio di redditività 1 per unità A.

Per l’unità B, la quota di mercato ottiene un punteggio di 3, la redditività 6 e la reputazione del marchio 1 (le valutazioni non devono aggiungere fino a 10).

Punteggio ponderato: per ottenere il punteggio ponderato per ogni fattore di forza competitiva per ogni unità, moltiplichiamo il peso per il fattore per il tasso per l’unità. Ecco i punteggi ponderati per l’unità A e l’unità B.

Unità A: 1. Reputazione del marchio: 2 (peso) x 5 (tasso) = 10. Quota di mercato: 5 x 1 = 5. Redditività: 3 x 1 = 3. Punteggio ponderato totale = 10+ 5+ 3 = 18.

Unità B: Reputazione del marchio: 2 x 1 = 2. Quota di mercato: 5 x 3 = 15. Redditività: 3 x 6 = 18. Punteggio ponderato totale: 2 + 15 + 18 = 35.

Punto 3. Determinare la posizione delle unità sulla matrice

Una volta che abbiamo i punteggi ponderati delle unità, possiamo tracciare le unità sulla matrice. Qui, nell’esempio, l’unità A e l’unità B segnano 29 e 41 nell’attrattiva del settore e 18 e 35 nella forza unitaria, rispettivamente.

Ogni unità è rappresentata da un cerchio con la sua dimensione che mostra la dimensione di mercato dell’unità. Un grafico a torta può anche essere mostrato sul cerchio che mostra la sua quota di mercato.

In generale, le unità che si trovano al di sopra della diagonale della matrice sarebbero candidate per investimenti aggiuntivi e quelle al di sotto dei candidati per la cessione.

Le unità che cadono sulla diagonale o sulla diagonale vengono solitamente inserite nella categoria “hold”. Una dimensione che mostra la prospettiva per le unità può anche essere incluso, ed è spiegato nel passaggio 5.

Punto 4. Determinare l’opzione strategica per le unità

A seconda della posizione dell’unità sulla matrice e della scatola sulla matrice in cui è stata collocata, possono essere prese tre categorie di decisioni di investimento o di cessione: (1) investire; (2) tenere; (3) raccogliere o disinvestire.

Si consiglia alle società di rendere disponibili le risorse alle unità della categoria “invest”, in quanto promettono rendimenti elevati in futuro. Per quanto riguarda la categoria” hold “delle unità, le società possono investire in esse solo se sembrano avere un futuro e se le risorse sono disponibili per la società dopo che gli investimenti sono stati effettuati nelle unità della categoria” invest”.

Si consiglia alle società di raccogliere o cedere quote nella categoria “raccolta/cessione” se non mostrano alcuna promessa. Se queste unità stanno ancora generando denaro, queste entrate possono essere utilizzate per finanziare le unità promettenti.

Le unità che subiscono perdite e quelle per le quali non è fattibile un piano di turnaround dovrebbero essere cedute.

Nell’esempio delle due unità di cui sopra, l’unità A è nella categoria “hold” e l’unità B è nella categoria “invest”.

Punto 5. Previsione del futuro delle unità

La saggezza degli analisti aziendali è necessario prevedere le prospettive per qualsiasi settore. Ad esempio, la matrice mostra che l’unità B è nella categoria invest.

Tuttavia, se le prospettive per il suo settore mostrano che il mercato rischia di ridursi e potrebbe perdere forza, l’unità B diventerebbe molto meno attraente per gli investimenti.

D’altra parte, se lo scenario futuro per l’unità A mostra che la sua industria è pronta per la crescita, l’unità, ora collocata nella categoria “hold” dalla matrice, diventerà attraente per gli investimenti.

GE-McKinsey Matrix vs. BCG Matrix

Il vantaggio principale della matrice GE come strumento strategico è, ovviamente, che cerca di rispondere alla domanda su dove investire risorse scarse.

È più raffinato della matrice BCG in quanto sostituisce un singolo fattore, “crescita del mercato”, con molti fattori sotto “attrattiva del mercato.”

Allo stesso modo, la forza competitiva di una business unit nella matrice GE include molti più fattori della semplice quota di mercato, come visto sopra.

Ma, come la matrice BCG, anche la matrice GE non considera le interdipendenze tra le unità aziendali di una società e le loro competenze principali.

Un altro svantaggio della matrice GE è che prepararla è un esercizio complicato che probabilmente richiede l’esperienza di un consulente.

Argomenti Principali nella Strategia di Business

– Introduzione alla Gestione Strategica
— Competenze di base
— Analisi SWOT
— Analisi PEST
— Integrazione Orizzontale e Verticale Strategia
— MECE Quadro McKinsey
— delle Cinque Forze di Porter Analisi
— BCG Crescita Condividere Matrice
— Strategia di Business Simulation Games
— Management Consulting

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