Perché ho deciso di ripensare l'assunzione di persone intelligenti

“Insegnare alle persone intelligenti come imparare” di Chris Argyris ha cambiato completamente il modo in cui pensavo alla gestione. Non mi ha dato solo una visione un po ‘ diversa; mi ha convinto dell’esatto opposto di quello che avevo creduto prima di leggerlo. Questo è un diavolo di un sacco di influenza per 10 pagine e mezzo!

All’epoca, ero direttore della società di consulenza strategica Monitor, e pochi mesi prima che l’articolo fosse pubblicato nel numero di maggio-giugno 1991, avevamo formato un comitato esecutivo globale di quattro persone per gestire l’azienda, quindi ero più intimamente coinvolto nella sua gestione di quanto non fossi mai stato prima.

Abbiamo avuto una filosofia di reclutamento piuttosto semplice durante la nostra rapida ramp-up dall’inizio nel 1983 a quel punto nel tempo: assumere consulenti super intelligenti perché, grazie al loro grande intelletto, saranno in grado di imparare meglio e più velocemente. Infatti, abbiamo avuto un tormentone completamente odioso-stupido è per sempre – che sono molto imbarazzato mai esistito, e ripeterlo qui è parte della mia penitenza per una volta tenendo la vista. La sua logica (profondamente imperfetta) era che potevi insegnare a qualcuno tutte le abilità interpersonali necessarie purché fossero davvero intelligenti. Ma se non erano davvero intelligenti per cominciare, non c’era niente che potessi fare.

Eravamo un negozio di Harvard Business School nei primi giorni e, avendo grande rispetto per gli studiosi Baker (il top 5% della classe HBS), abbiamo assunto come molti di loro come abbiamo potuto. Ma non hanno funzionato quasi bene come ci aspettavamo, e alcuni fiammato fuori abbastanza spettacolare. Come spesso accade, lo abbiamo attribuito all’esecuzione imperfetta di una teoria fondamentalmente fantastica: avevamo appena assunto le persone super intelligenti sbagliate.

Poi ho letto “Insegnare alle persone intelligenti come imparare”, che ha sostenuto in modo incisivo e avvincente che le persone davvero intelligenti hanno il tempo più difficile da imparare. Sono così intelligenti che sono anche molto “fragili”, per usare il descrittore di Argyris. Quando qualcosa va storto, piuttosto che riflettere su ciò che avrebbero potuto fare per contribuire all’errore, guardano completamente fuori di sé per le cause e incolpano le forze esterne: clienti irrazionali, pressione temporale impossibile, mancanza di risorse adeguate, spostamenti al di fuori del loro controllo. Invece di imparare dall’errore, si condannano a ripeterli.

Prima di leggere l’articolo, sarei stato incline a finire quell’ultima frase con “nonostante sia così molto intelligente.”Dopo l’articolo, la mia conclusione è stata” perché sono così molto intelligenti.”Personalmente ho cambiato la mia filosofia e mi sono preoccupato molto di più di “smart is forever” rispetto al contrario, e noi di Monitor abbiamo cambiato il modo in cui abbiamo reclutato e sviluppato per sempre.

L’articolo ha avuto un altro effetto positivo per me, che ha aggiunto alla sua già grande influenza: mi ha fatto pensare ad altri beni presunti non legati. Avevamo, ad esempio, ipotizzato che “smartness” — nel caso di Monitor definito come brillantezza analitica — fosse un bene non legato. Se Tom aveva un punteggio di intelligenza di 10 e Sally era un 12, allora era semplicemente meglio. E se Jorge aveva 15 anni, stava ancora meglio. Non c’era alcun aspetto negativo in più di questo attributo ovviamente meritevole, quindi ottieni di più.

Certo, i difetti di questo ragionamento non sono certo una novità — abbiamo un’antica espressione che sostiene che “troppo di una buona cosa potrebbe non essere una buona cosa” — ma l’articolo mi ha davvero portato a casa nel contesto aziendale. Più tempo per fare il progetto di un cliente potrebbe non essere una buona cosa. Un team di consulenza più grande per un determinato progetto potrebbe non essere una buona cosa. Fatturazioni più elevate dei clienti potrebbero non essere una buona cosa. Più uffici potrebbero non essere una buona cosa. Altri consulenti potrebbero non essere una buona cosa.

Dopo aver letto l’articolo, ho guardato in modo più critico ogni bene non legato nel mio mondo. Ho trasformato il modo in cui ho consultato, come ho costruito le relazioni con i clienti, come ho gestito gli aspetti del monitor che ho eseguito e come ho guidato la Rotman School come dean. Mi ha reso migliore in quello che faccio — i miei ringraziamenti a Chris Argyris e “Insegnare alle persone intelligenti come imparare.”

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