L’innovazione è una priorità assoluta per quasi tutte le organizzazioni. Ma per raggiungere il successo attraverso l’innovazione, le aziende devono mettere tanta energia e investimenti nel marketing di nuove offerte come fanno nella loro generazione.
Il ruolo del marketing in alcune aziende sembra essere diminuito negli ultimi anni, con la crescita di algoritmi basati sull’intelligenza artificiale e analisi predittive che offrono informazioni, beni e servizi ai clienti. La popolarità di beni e prodotti private label da aziende come Brandless e altri che sembrano rifuggire marketing sembra anche fare l’argomento per meno marketing, piuttosto che di più.
Ma il marketing non è e non deve essere eseguito solo attraverso funzioni tattiche di acquisizione e fidelizzazione dei clienti, come molte aziende lo praticano oggi. Le campagne di ricerca, contenuti e fidelizzazione che la maggior parte dei manager chiama marketing in questi giorni sono tattiche comuni a valle per generare o mantenere consapevolezza o ripetere l’acquisto; il pieno, business-crescente potere della funzione di marketing viene modo a monte – dalla creazione di mercati. Comprendere i bisogni e i driver fondamentali delle persone, identificare i clienti e sviluppare l’intero ecosistema di go-to-market e di utilizzo sono gli aspetti essenziali del marketing e quelli su cui si basa il successo delle innovazioni, in particolare quelle rivoluzionarie. I marketer devono essere inclusi nelle discussioni sullo sviluppo prima del processo di innovazione.
Considera cosa è successo quando un prodotto o un servizio rivoluzionario è stato lanciato senza la piena potenza del marketing: Google Glass. Questi occhiali intelligenti erano uno straordinario progresso tecnologico-che alla fine non è riuscito. Tra i suoi passi falsi, Google non ha identificato le brucianti esigenze dei consumatori che avrebbero spinto l’adozione del vetro. Aveva bisogno di conoscere i casi d’uso “can’t-live-without-it” che avrebbero motivato le persone a trascurare o aggirare le prime carenze del prodotto. Inoltre, il prodotto è stato inizialmente venduto solo a “Glass Explorers”, un gruppo composto principalmente da geek tecnologici e giornalisti che erano importanti nel settore, ma non i tipi di modelli di ruolo aspirazionali che i consumatori mainstream volevano imitare. La società non è riuscita a creare un mercato robusto e durevole per il prodotto, ha dovuto interromperlo meno di due anni dopo il suo lancio.
Il marketing strategico a monte incorporato nel processo di sviluppo dell’innovazione può definire chiaramente a chi vendere la nuova offerta e come venderla in modi come questo:
Identificare le esigenze dei clienti insoddisfatte e persino sconosciute. Spesso, le persone non sanno di aver bisogno di un’innovazione nuova al mondo-e a volte si sono accontentati di una soluzione alternativa o di un sostituto povero per così tanto tempo che non si rendono conto che un’alternativa è possibile. Prima dello smartphone, per esempio, la gente pensava nulla di dover aspettare di utilizzare il proprio computer per accedere a Internet e utilizzare la posta elettronica. Le discipline di marketing della ricerca antropologica e della segmentazione basata sui bisogni scoprono i buchi più significativi nella vita delle persone che i nuovi prodotti possono colmare. Quindi, invece di fare ipotesi sui potenziali clienti e sulle loro esigenze, il marketing potrebbe aiutare a identificare clienti completamente nuovi o diversi da considerare per i team di innovazione.
Comprendere i driver radicati di percezioni e comportamenti che sono rilevanti per l’appeal di un prodotto. Una solida analisi delle tendenze di marketing rivela le dinamiche culturali, sociali e psicologiche che dovrebbero essere affrontate nello sviluppo e nella comunicazione di un prodotto innovativo. Ad esempio, l’adozione della realtà virtuale è stata molto più lenta di quanto i tecnologi si aspettassero per molte ragioni, non ultima la progettazione di cuffie esistenti. Sono grandi e goffi — non qualcosa che gli utenti mainstream vogliono indossare molto. Una maggiore enfasi sulla commerciabilità dei prodotti VR, invece delle loro capacità e contenuti, potrebbe concentrare gli innovatori VR su miglioramenti che renderebbero i loro prodotti più attraenti.
Interagisci con i clienti attraverso casi d’uso e vantaggi invece di funzionalità e funzionalità. Se un’innovazione è veramente rivoluzionaria, le persone devono essere istruite su come usarla e perché, in particolare i clienti tradizionali che sono costretti meno da ciò che fa un prodotto e più da ciò che il prodotto li aiuta a fare. Il marketing aiuta le aziende ad affrontare questo problema attraverso 1) la ricerca dei clienti, che verifica l’appeal di vari casi d’uso e spesso ne scopre di nuovi; 2) lo sviluppo di insight, che esplora oltre i benefici funzionali dell’uso per identificare quelli di ordine superiore e più preziosi; e 3) posizionamento del lavoro e dell’inquadratura delle comunicazioni, che determina il modo migliore per trasmettere tali usi e benefici ai clienti in modo avvincente.
Sviluppa l’intero ecosistema della customer experience. Gli innovatori di solito diventano così avvolti in ciò che stanno sviluppando che trascurano tutti gli altri elementi necessari per rendere la consegna e l’esperienza dell’offerta di successo. Prendi il primo e-reader da sviluppare, il Sony Reader. Il prodotto era un prodotto tecnologicamente avanzato, ma non è riuscito perché Sony non ha arruolato l’industria editoriale del libro come partner per fornire il contenuto dell’hardware richiesto. Sony non aveva sfruttato l’orientamento al cliente e all’esperienza del cliente inerente al marketing per garantire che l’ecosistema attorno al suo prodotto fosse ben sviluppato e ben progettato come il prodotto stesso. Quando Amazon in seguito ha lanciato il suo dispositivo Kindle, ha offerto un’esperienza integrata di hardware, software, servizio e contenuti che ha reso senza soluzione di continuità per il cliente di acquistare e utilizzare — producendo così un lancio di successo.
Utilizzare una strategia go-to-market appropriata per l’innovazione e il suo cliente. Le prestazioni poco brillanti del lettore Sony anche il risultato della strategia di canale sbagliata della società. Sony ha cercato di vendere il dispositivo attraverso negozi di elettronica di consumo tradizionali come big box tecnologia rivenditori invece di canali che i lettori di libri utilizzano naturalmente. I marketer conoscono l’importanza di partecipare a tutti i “4 Ps”: prezzo, luogo e promozione, oltre al prodotto.
Un altro esempio di marketing integrato e innovazione è la storia della cialda di caffè K-Cup di Keurig. Uno degli inventori K-Cup, John Sylvan, è stato motivato a risolvere un problema comune: il fango stantio e amaro che il caffè diventa dopo essersi seduto in una pentola nella sala relax dell’ufficio tutto il giorno. La gente aveva tollerato il problema per anni. Ma Sylvan ha capito che ci deve essere una soluzione e, dopo che lui e il co-fondatore di Keurig Peter Dragone ne hanno sviluppata una, hanno convinto anche i responsabili degli uffici, il loro mercato di riferimento saggiamente scelto, della possibilità.
Anche Sylvan e Dragone sono stati inseriti nelle connessioni emotive delle persone al caffè abbastanza da riconoscere che le preferenze del caffè variavano in modo significativo per regione e che i torrefattori locali avevano bloccato i clienti fedeli. Così hanno arruolato torrefattori di caffè noti a livello regionale come Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee e Tully’s per fornire il caffè per le K-Tazzine. Facendo appello alle preferenze di gusto dei diversi clienti, non solo hanno sfruttato il contesto più ampio della cultura del caffè, ma hanno anche aumentato il valore percepito del caffè fatto una singola tazza alla volta.
Hanno lanciato le loro macchine ai conti aziendali sul beneficio dei costi di risparmio (denaro sul caffè stesso e la perdita di produttività dei dipendenti che lasciano l’ufficio per ottenere una tazza fresca dal negozio di caffè locale). Keurig ha sviluppato partnership con altri attori nel mondo dei prodotti K-Cup, iscrivendo i distributori locali esistenti per installare macchine e successivamente stipulando accordi di distribuzione per le sue K-Cup con i rivenditori di caffè Dunkin ‘ Donuts e Starbucks. Inoltre sta sviluppando i prodotti più ecologici. Questi sono i tipi di strategie che aiutano a ottenere prodotti innovativi di fronte ai clienti giusti al momento giusto.
Le innovazioni avanzate di oggi come la stampa 3D, bitcoin e realtà virtuale hanno ottenuto una certa trazione, ma loro e altri prodotti e piattaforme rivoluzionarie come loro hanno bisogno della giusta esperienza di marketing per generare la profondità e l’ampiezza dell’impegno sul mercato che cercano. L’innovazione da sola può essere sufficiente per avviare il ciclo di vita dell’adozione, ma il marketing rimane il ponte necessario per attraversare il baratro tra i primi ad adottare il più ampio gruppo di persone che formeranno una base di clienti valida e preziosa.
Maggiore è l’innovazione, maggiore è il rischio di fallimento. Poiché il marketing può ridurre tali rischi, conta tanto quanto l’innovazione, forse anche di più.
