혁신은 거의 모든 조직에서 최우선 과제입니다. 그러나 혁신을 통해 성공을 이루기 위해서는 기업이 새로운 제품을 생산하는 것처럼 많은 에너지와 투자를 마케팅하는 데 투입해야합니다.
일부 기업의 마케팅 역할은 최근 몇 년 동안 고객에게 정보,상품 및 서비스를 제공하는 인공 지능 기반 알고리즘과 예측 분석의 성장과 함께 감소한 것으로 보입니다. 개인 상표 상품 및 브랜드리스 같은 회사에서 제품 및 마케팅을 피하는 것 다른 사람의 인기는 적은 마케팅에 대한 인수를 할 것으로 보인다,오히려 더 이상.
그러나 마케팅은 오늘날 많은 기업들이 실천하는 것처럼 고객 확보 및 유지의 전술적 기능을 통해서만 실행되어서는 안되며 실행되어서는 안됩니다. 요즘 대부분의 관리자가 마케팅이라고 부르는 검색,콘텐츠 및 충성도 캠페인은 인식을 생성하거나 유지하거나 구매를 반복하기위한 일반적인 다운 스트림 전술입니다; 마케팅 기능의 전체,비즈니스 성장 힘은 방법 상류 온다-시장을 만드는. 사람들의 근본적인 요구와 동인을 이해하고,고객을 식별하고,전체 시장 진출 및 사용 생태계를 개발하는 것은 마케팅의 필수 측면이며,혁신의 성공,특히 획기적인 것이 달려 있습니다. 마케팅 담당자는 혁신 프로세스 초기에 개발 토론에 포함되어야합니다.
마케팅의 완전한 힘없이 혁신적인 제품이나 서비스가 출시되었을 때 어떤 일이 일어 났는지 생각해보십시오.: 구글 유리. 이 스마트 안경은 놀라운 기술 발전이었고 궁극적으로 실패했습니다. 그 잘못하면 중,구글은 유리 채택을 구동 할 불타는 소비자의 요구를 식별하지 않았다. 사람들이 제품의 초기 단점을 간과하거나 해결하도록 동기를 부여하는”없이는 살 수 없다”사용 사례를 알아야했습니다. 또한,이 제품은 처음에는”유리 탐험가”에게만 판매되었으며,이 그룹은 주로 업계에서 중요한 기술 괴짜와 언론인으로 구성되어 있지만 주류 소비자가 모방하고 싶어하는 포부 역할 모델은 아닙니다. 이 회사는 제품에 대한 강력하고 내구성있는 시장을 만드는 데 실패,그것은 출시 후 2 년 미만을 중단했다.
혁신 개발 프로세스에 통합된 전략적 업스트림 마케팅은 새로운 오퍼링을 판매할 사람과 판매 방법을 다음과 같은 방식으로 명확하게 정의할 수 있습니다.
때때로,사람들은 새로운-투-세계 혁신이 필요 모르는-때로는 그들이 대안이 가능 실현하지 않는 것이 너무 오래 해결 방법 또는 가난한 대체를위한 정착되었습니다. 예를 들어 스마트 폰이 등장하기 전에 사람들은 컴퓨터를 사용하여 인터넷에 액세스하고 이메일을 사용하는 것을 기다릴 필요가 없다고 생각했습니다. 인류학 기반 연구 및 요구 기반 세분화의 마케팅 분야는 신제품이 채울 수있는 사람들의 삶에서 가장 중요한 구멍을 발견합니다. 따라서 잠재 고객과 고객의 요구에 대해 가정하는 대신 마케팅은 혁신 팀이 고려해야 할 완전히 새롭거나 다른 고객을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다.
제품의 매력과 관련된 인식과 행동의 뿌리 깊은 동인을 이해합니다. 강력한 마케팅 트렌드 분석은 혁신적인 제품에 대한 개발 및 커뮤니케이션에서 해결해야 할 문화적,사회적 및 심리적 역학을 보여줍니다. 예를 들어,가상 현실의 채택은 기술자들이 여러 가지 이유로 예상했던 것보다 훨씬 느려 왔으며,그 중 적어도 기존 헤드셋의 디자인은 아닙니다. 주류 사용자가 많이 입고 싶어하지 뭔가-그들은 크고 투박한입니다. 가상 현실 제품의 시장성에 더 큰 강조는,대신 자신의 능력과 내용,그들의 제품을 더 매력적으로 만들 것 개선에 가상 현실 혁신을 집중할 수 있습니다.
기능 및 기능 대신 사용 사례 및 이점을 통해 고객과 소통합니다. 혁신이 진정으로 획기적인 것이라면,사람들은 그것을 사용하는 방법과 그 이유에 대해 교육 받아야합니다-특히 제품이 무엇을하는지에 의해 덜 강요 받고 제품이 그들을 돕는 것에 의해 더 많은 것을 강요받는 주류 고객. 마케팅은 기업이 다양한 사용 사례의 매력을 테스트하고 종종 새로운 것을 폭로 1)고객 연구를 통해이를 해결하는 데 도움이;2)높은 순서,더 가치있는 사람을 식별하기 위해 사용의 기능적 이점을 넘어 탐구 통찰력 개발; 그리고 3)포지셔닝 작업 및 통신 프레이밍,이는 고객에게 그 용도와 이점을 가장 잘 전달하는 방법을 결정합니다.
전체 고객 경험 생태계를 개발하십시오. 혁신 일반적으로 될 그래서 그들은 배달 하 고 성공적인 제공의 경험을 만들기 위해 필요한 다른 모든 요소를 간과 하는 개발 하는 무엇에 싸서. 개발 될 첫 번째 전자 독자,소니 리더를 가져 가라. 이 제품은 기술적으로 진보 된 제품이었지만 소니가 책 출판 업계를 파트너로 참여시켜 하드웨어에 필요한 콘텐츠를 제공하지 않았기 때문에 실패했습니다. 소니는 제품 주변의 생태계가 제품 자체만큼 잘 개발되고 잘 설계 될 수 있도록 마케팅에 내재 된 고객 및 고객 경험 방향을 도청하지 않았습니다. 따라서 성공적인 출시를 생산—아마존은 나중에 킨 장치를 출시 할 때,그것은 고객이 구입하고 사용하는 것이 원활한 만든 하드웨어,소프트웨어,서비스 및 콘텐츠의 통합 경험을 제공했다.
혁신과 고객에 적합한 시장 진출 전략을 사용하십시오. 소니 리더의 부진 성능은 회사의 잘못된 채널 전략의 결과. 소니는 큰 상자 기술 소매 업체 대신 책 독자가 자연스럽게 사용하는 채널과 같은 기존의 가전 제품 매장을 통해 장치를 판매하기 위해 노력했다. 마케팅 담당자는 제품 외에도 가격,장소 및 프로모션과 같은 모든”4 추신”에 참석하는 것의 중요성을 알고 있습니다.
통합 마케팅 및 혁신의 또 다른 예는 큐리그의 케이컵 커피 포드의 이야기입니다. 커피가 사무실 휴게실안에 남비안에 종일 앉기다음에 되는 부패하고,쓴 진창:케이컵의 발명가,죤 실반의 한개은,일반적인 문제를 해결하기 위하여 동기를 주었다. 사람들은 몇 년 동안 문제를 용인했다. 그러나 실반은 그와 큐 리그 공동 설립자 피터 드라 곤이 하나를 개발 한 후,그들은 너무 가능성의 사무실 관리자,자신의 현명하게 선택한 목표 시장을 확신,해결책이 있어야한다는 것을 이해했다.
실반과 드라곤 또한 커피 선호도가 지역별로 크게 달랐고 지역 로스터가 충성도가 높은 고객에게 갇혀 있다는 것을 인식하기에 충분한 커피에 대한 사람들의 감정적 인 연결에 들어갔다. 그래서 그들은 그린 마운틴 커피 로스터,디드리히 커피,툴리와 같은 지역적으로 알려진 커피 로스터를 등록하여 케이컵에 커피를 제공했습니다. 다른 고객의 풍미 특혜에 호소해서,그들은 뿐만 아니라 커피 문화의 더 넓은 문맥으로 두드려,또한 한 번에 1 개의 컵을 만든 커피의 감지한 가치를 증가했다.
그들은 비용 절감의 혜택에 기업 계정에 자신의 기계를 투구(커피 자체에 돈뿐만 아니라 로컬 커피 가게에서 신선한 컵을 얻기 위해 사무실을 떠나는 직원의 생산성의 손실). 큐리그는 케이컵 제품계의 다른 플레이어들과 파트너십을 맺어 기존 지역 디스트리뷰터를 등록하여 기계를 설치한 후 커피 판매점 던킨 도너츠 및 스타벅스와 케이컵을 위한 유통 계약을 체결했습니다. 그것은 또한 환경 친화적인 제품을 더 개발하고 있습니다. 이들은 적절한시기에 적절한 고객 앞에서 혁신적인 제품을 얻을 수 있도록 전략의 종류입니다.
3 차원 인쇄,비트 코인 및 가상 현실과 같은 오늘날의 첨단 혁신은 약간의 견인력을 얻었지만,그들과 같은 다른 혁신적인 제품과 플랫폼은 그들이 추구하는 시장 참여의 깊이와 폭을 창출하기 위해 올바른 마케팅 전문 지식이 필요합니다. 혁신만으로도 채택 라이프 사이클을 시작하기에 충분할 수 있지만,마케팅은 얼리 어답터들 사이의 틈을 넘어 실행 가능하고 가치있는 고객 기반을 형성 할 더 넓은 그룹의 사람들에게 필요한 다리로 남아 있습니다.
혁신이 클수록 실패 위험이 커집니다. 마케팅은 이러한 위험을 줄일 수 있기 때문에 혁신만큼이나 중요합니다.
