GE-McKinsey Matrix

In dit artikel introduceren we de GE-McKinsey matrix en leggen we met een voorbeeld uit hoe je deze kunt maken, plotten en gebruiken. We vergelijken het ook met de BCG matrix.

definitie en inleiding

McKinsey zelf geeft een zeer heldere definitie van de ge / McKinsey-Matrix:

de ge-McKinsey nine-box matrix is een strategie tool die een systematische aanpak biedt voor de multi-business corporation om zijn investeringen te prioriteren onder zijn business units.In de jaren zeventig vroeg General Electric zijn consultants, McKinsey, een model voor portefeuillebeheer te ontwikkelen dat aan zijn behoeften voldeed.

GE, die op dat moment ongeveer 150 business units onder haar had, had de BCG-Matrix gebruikt, maar had uiteindelijk de behoefte gevoeld aan een meer verfijnd kader om haar te helpen beslissen welke van de units ontwikkelingsgelden verdienden.

het resultaat was wat het bedrijfsleven zou leren kennen als de GE / McKinsey-Matrix, een strategisch instrument dat een onderneming helpt te beslissen of zij al dan niet in een van haar bedrijfsonderdelen of producten wil investeren.

net als de BCG-Matrix helpt de GE/McKinsey-Matrix (hierna”GE-Matrix” genoemd) bedrijven tegenwoordig bij het nemen van investerings-en desinvesteringsbeslissingen met betrekking tot hun bedrijfsonderdelen. Maar in tegenstelling tot de vier-raster BCG Matrix, heeft het negen rasters.

terwijl de BCG-Matrix marktgroei en marktaandeel als dimensies gebruikt, gebruikt de GE-Matrix de aantrekkelijkheid van de industrie en de sterkte van de business unit als criteria voor de metingen.

als u weet hoe de BCG-Matrix werkt, zal de volgende illustratie u helpen om snel de twee matrices te vergelijken.

een onderneming kan haar bedrijfseenheden (of producten) plotten op basis van de ge-Matrix op basis van de aantrekkelijkheid van de betrokken bedrijfstak en het concurrentievermogen van de eenheden.

krediet: strategicmanagementinsight.com

GE-McKinsey-Matrix uitgelegd met een voorbeeld

de McKinsey-Matrix is vanwege zijn hogere verfijning iets moeilijker in de praktijk te brengen dan de BCG-Matrix. Maar men kan leren om het te gebruiken door het volgen van de vijf stappen hieronder gegeven. Op basis van het eerder geà ntroduceerde sjabloonformaat kunt u & het als volgt laten gebruiken.

stel je voor dat we slechts twee business units plotten, Business Unit A en B, op de GE-Matrix.

Stap 1. Bepaal de aantrekkelijkheid van de industrie van elke business unit

noem de factoren: om de aantrekkelijkheid van de industrie te bepalen, worden de volgende factoren in aanmerking genomen: de groei van de industrie, de omvang van de markt, de winstgevendheid van de industrie, de lage concurrentie en PLAAGFACTOREN.

bepaal gewichten: om het eenvoudig te houden, nemen we slechts drie van de factoren die een industrie aantrekkelijk maken voor investeringen: hoge winst, groei van de industrie en lage concurrentie.

nu moeten we het gewicht van elke factor—dat wil zeggen hoe belangrijk elke factor is—bepalen door het punten te geven van 1 (niet belangrijk) tot 10 (zeer belangrijk).

het totaal van alle gewichten moet 10 zijn. Laten we aannemen dat hoge winst de belangrijkste van de factoren is; zo ja, geef het een gewicht van, Laten we zeggen, 5 van de 10.

Geef de industrie een groei van 3 op 10, en een lage concurrentie 2 op 10 (Dit zijn slechts willekeurige gewichten, alleen gegeven bij voorbeeld).

dit betekent dus dat de mogelijkheid om een hoge winst te maken de belangrijkste overweging is bij het betreden van de markt, gevolgd door marktgroei en lage concurrentie.

Beoordeel de factoren: nu, beoordeel elke factor voor elke business unit op een schaal van 1 (niet aantrekkelijk) tot 10 (zeer aantrekkelijk). Laten we zeggen dat Voor eenheid A lage concurrentie de meest aantrekkelijke factor is.

indien dit het geval is, wordt het op 6 (bijvoorbeeld) van de schaal gezet. De groei van de industrie en de hoge winst krijgen scores van respectievelijk 4 en 1 Voor eenheid A. Voor eenheid B scoort de industriegroei 3, hoge winst 6 en lage concurrentie 1 (de ratings hoeven niet op te tellen tot 10).

gewogen score :om de gewogen score voor elke factor van de aantrekkelijkheid van de industrie te krijgen, vermenigvuldigen we het gewicht van de factor met het tarief voor de eenheid. Hier zijn de gewogen scores voor eenheid A en eenheid B.

eenheid A: lage concurrentie: 2 (Gewicht) x 6 ( tarief) = 12. Groei van de industrie: 3 x 4 = 12. Hoge winst: 5 x 1 = 5. Totale gewogen score voor eenheid A = 12 + 12 + 5 = 29.

eenheid B: lage concurrentie: 2 x 1 = 2. Groei van de industrie: 3 x 3 = 9. Hoge winst: 5 x 6 = 30. Totale gewogen score voor eenheid B = 2+ 9 + 30 = 41.

Stap 2. Bepaal de concurrentiekracht van elke business unit

Stap 2 is vergelijkbaar met stap 1, maar in plaats van de aantrekkelijkheid van de industrie, proberen we de competitieve sterke punten van de eenheden A en B.

een lijst van de factoren: om de competitieve sterke punten van de eenheden A en B te bepalen, zijn de volgende factoren die in aanmerking kunnen worden genomen: marktaandeel, groeipercentage, winstgevendheid, merkreputatie en klantenservice.

gewichten bepalen: Omwille van de eenvoud, laten we hier rekening houden met slechts drie factoren: marktaandeel, winstgevendheid van de eenheid, en merkreputatie.

net als in het geval van de aantrekkelijkheid van de industrie hierboven, moeten we het gewicht van elke factor—dat wil zeggen hoe belangrijk elke factor is—bepalen op een schaal van 1 (niet belangrijk) tot 10 (zeer belangrijk).

zeg, marktaandeel is de belangrijkste factor, dus geef het 5 van de 10. Geef winstgevendheid 3 van de 10, en merk reputatie 2 van de 10 (de gewichten moeten oplopen tot 10).

dit betekent dus dat in dit voorbeeld het marktaandeel wordt beschouwd als de belangrijkste factor bij de beoordeling van de relatieve sterktes van de twee eenheden.

Beoordeel de factoren: nu, zoals hierboven, beoordeel elke factor voor elke business unit op een schaal van 1 (niet belangrijk) tot 10 (zeer belangrijke factor).

stel je voor dat Voor eenheid A, merkreputatie de sterkste factor is, en 5 van de 10 krijgt. Marktaandeel en winstgevendheid score 1 elk voor eenheid A.

voor eenheid B krijgt het marktaandeel een score van 3, winstgevendheid 6 en merkreputatie 1 (de ratings hoeven niet samen te komen tot 10).

gewogen score :om de gewogen score voor elke factor van concurrentiekracht voor elke eenheid te krijgen, vermenigvuldigen we het gewicht voor de factor met het tarief voor de eenheid. Hier zijn de gewogen scores voor eenheid A en eenheid B.

eenheid A: 1. Merkreputatie: 2 (Gewicht) x 5 ( tarief) = 10. Marktaandeel: 5 x 1 = 5. Winstgevendheid: 3 x 1 = 3. Totaal gewogen score = 10+ 5+ 3 = 18.

eenheid B: merkreputatie: 2 x 1 = 2. Marktaandeel: 5 x 3 = 15. Winstgevendheid: 3 x 6 = 18. Totaal gewogen score: 2 + 15 + 18 = 35.

Stap 3. Bepaal de positie van de eenheden op de matrix

zodra we de gewogen scores van de eenheden hebben, kunnen we de eenheden op de matrix plotten. Hier, in het voorbeeld, scoren eenheid A en eenheid B respectievelijk 29 en 41 in de aantrekkelijkheid van de industrie, en 18 en 35 in de sterkte van de eenheid.

elke eenheid wordt weergegeven door een cirkel waarvan de grootte de marktomvang van de eenheid aangeeft. Een cirkeldiagram kan ook worden weergegeven op de cirkel met zijn marktaandeel.

in het algemeen zouden eenheden die boven de diagonaal van de matrix liggen, in aanmerking komen voor aanvullende investeringen en eenheden die lager liggen dan die welke in aanmerking komen voor afstoting.

eenheden die op of rond de diagonaal vallen, worden gewoonlijk ingedeeld in de categorie “hold”. Een dimensie met de vooruitzichten voor de eenheden kan ook worden opgenomen, en dit wordt uitgelegd in Stap 5.

Stap 4 Bepaal de strategie-optie voor de eenheden

afhankelijk van de positie van de eenheid op de matrix en het kader op de matrix waarin zij is geplaatst, kunnen drie categorieën investerings-of afstotingsbeslissingen worden genomen: (1) investeren; (2) houden; (3) oogsten of afstoten.

ondernemingen wordt geadviseerd middelen beschikbaar te stellen aan eenheden in de categorie “beleggen”, omdat zij in de toekomst een hoog rendement beloven. Wat de categorie” hold “van participaties betreft, mogen ondernemingen er alleen in beleggen als zij een toekomst lijken te hebben en als de onderneming over middelen beschikt nadat investeringen zijn gedaan in de participaties in de categorie” invest”.

ondernemingen wordt geadviseerd eenheden in de categorie “oogst/afstoting” te oogsten of af te stoten indien zij geen enkele belofte tonen. Als deze eenheden nog steeds cash genereren, kan deze inkomsten worden gebruikt om de veelbelovende eenheden te financieren.

eenheden die verliezen lijden en eenheden waarvoor een turnaround plan niet haalbaar is, moeten worden afgestoten.

in het voorbeeld van de twee bovenstaande eenheden valt eenheid A in de categorie ” hold “en eenheid B in de categorie” invest”.

Stap 5. Voorspel de toekomst van de eenheden

de wijsheid van business analisten is noodzakelijk om de vooruitzichten voor een bedrijfstak te voorspellen. De matrix laat bijvoorbeeld zien dat eenheid B in de categorie invest valt.

indien echter uit de vooruitzichten voor de bedrijfstak blijkt dat de markt waarschijnlijk zal krimpen en aan kracht kan verliezen, zou eenheid B veel minder aantrekkelijk worden voor investeringen.

daarentegen, indien uit het toekomstscenario voor eenheid A blijkt dat de sector klaar is voor groei, zal de eenheid, die nu door de matrix in de categorie “hold” is geplaatst, aantrekkelijk worden voor investeringen.

GE-McKinsey-Matrix vs. BCG-Matrix

het belangrijkste voordeel van de GE-Matrix als strategisch instrument is natuurlijk dat het de vraag probeert te beantwoorden waar schaarse middelen moeten worden geïnvesteerd.

het is verfijnder dan de BCG-Matrix omdat het één enkele factor, “marktgroei”, vervangt door vele factoren onder “marktaantrekkelijkheid”.”

evenzo omvat de concurrentiekracht van een business unit in de GE-Matrix veel meer factoren dan alleen marktaandeel, zoals hierboven te zien is.

maar, net als de BCG-Matrix, wordt in de GE-Matrix ook geen rekening gehouden met de onderlinge afhankelijkheid tussen business units onder één bedrijf en hun kerncompetenties.

een ander nadeel van de GE-Matrix is dat de voorbereiding ervan een ingewikkelde oefening is die waarschijnlijk de expertise van een consultant vereist.

belangrijke onderwerpen in de bedrijfsstrategie

– Inleiding tot strategisch Management
— kerncompetenties
— SWOT— analyse
— PEST— analyse
— Horizontale En Verticale integratiestrategie
— Mece— Framework McKinsey
— Porter ‘ s Five Forces-analyse
– BCG-Groeimatrix
– Business Strategy Simulation Games
– Management Consulting

syllabus