Hoe supermens een motor bouwde om Product/markt geschikt te vinden

dit artikel is van Rahul Vohra, de oprichter en CEO van supermens — een startup die de snelste e-mailervaring ter wereld bouwt.

we hebben allemaal gehoord dat product / markt fit het opstartsucces stimuleert — en dat het gebrek daaraan achter bijna elke mislukking schuilgaat.

voor oprichters is het bereiken van Product/markt fit vanaf dag één een obsessie. Het is zowel de heftige horde die we proberen op te ruimen als de etterende angst die ons ‘ s nachts wakker houdt, bang dat we het nooit zullen halen. Maar als het gaat om het begrijpen van wat product/markt past echt is en hoe er te komen, de meesten van ons snel beseffen dat er geen strijd-geteste aanpak.

in de zomer van 2017 was ik tot mijn middel in mijn zoektocht naar een manier om een product/markt te vinden die geschikt was voor mijn startup, supermens. Wat betreft de klassieke blog posts en baanbrekende gedachte stukken, een paar observaties stak voor mij. Y Combinator oprichter Paul Graham beschreef product / markt fit als wanneer je iets hebt gemaakt dat mensen willen, terwijl Sam Altman gekenmerkt als wanneer gebruikers spontaan vertellen andere mensen om uw product te gebruiken. Maar natuurlijk, de meest geciteerde beschrijving komt uit deze passage in Marc Andreessen ’s 2007 blog post:

” je kunt altijd voelen wanneer Product / markt fit is not happening. De klanten zijn niet helemaal krijgen waarde uit het product, mond tot mond is niet verspreiden, het gebruik groeit niet zo snel, pers reviews zijn soort ‘blah,’ de verkoopcyclus duurt te lang, en veel deals nooit dicht.

en u kunt altijd voelen dat het product / de markt geschikt is wanneer het gebeurt. De klanten kopen het product net zo snel als je het kunt maken — of het gebruik groeit net zo snel als je meer servers kunt toevoegen. Geld van klanten stapelt zich op in uw bedrijf bankrekening. Je huurt zo snel mogelijk sales en customer support medewerkers in. Reporters bellen omdat ze gehoord hebben over je hete nieuwe ding en ze willen er met je over praten. Je krijgt een prijs voor Ondernemer van het jaar van Harvard Business School. Investeringsbankiers houden je huis in de gaten.”

voor mij was dit de meest levendige definitie — en een die ik door tranen staarde.

we waren begonnen met het programmeren van supermens in 2015. Een jaar later was ons team uitgegroeid tot zeven en waren we nog steeds woedend aan het programmeren. In de zomer van 2017 hadden we 14 mensen bereikt — en we waren nog aan het programmeren. Ik voelde intense druk om te lanceren, vanuit het team en ook vanuit mijzelf. Mijn vorige startup, Rapportive, was gelanceerd, geschaald en overgenomen door LinkedIn in minder tijd. Toch waren we hier, twee jaar in, en we waren niet voorbij gaan.

maar hoe intens de druk ook was, ik was niet klaar om te lanceren. Gangbare praktijk zou zijn om “Gooi het daar en zien wat stokken,” die prima kan zijn na een paar maanden van inspanning wanneer de gezonken kosten laag is. Maar de” launch and see what happens ” methode leek me onverantwoordelijk en roekeloos — vooral gezien de jaren die we hadden geïnvesteerd.

als oprichter kon ik het team niet vertellen hoe ik me voelde. Deze superambitieuze ingenieurs hadden hun hart en ziel in het product gegoten. Ik had geen manier om het team te vertellen dat we niet klaar waren, en erger nog, geen strategie om uit de situatie te komen — wat niet iets is wat ze zouden willen horen. Ik wilde de juiste taal of het juiste raamwerk vinden om onze huidige positie te verwoorden en de volgende stappen over te brengen die ons zouden brengen naar product/markt fit, maar had moeite om dit te doen.

dat komt omdat de beschrijvingen van Product / markt fit ik vond waren enorm nuttig voor bedrijven na de lancering. Als, na de lancering, de omzet niet groeit, het inzamelen van geld is moeilijk, de pers wil niet met je praten en de groei van de gebruiker is bloedarmoede, dan kunt u veilig concluderen dat je niet hebt product/markt fit. Maar in de praktijk, vanwege mijn eerdere succes als oprichter, hadden we geen problemen om geld in te zamelen. We hadden de pers kunnen krijgen, maar we vermijdden het actief. En gebruikersgroei gebeurde niet omdat we er bewust voor kozen om niet meer gebruikers aan boord te nemen. We waren voor de lancering-en we hadden geen indicatoren om onze situatie duidelijk te illustreren.

de beschrijvingen van het product / de markt leken zo post-hoc, zo onbereikbaar. Ik had een duidelijk begrip van waar we stonden, maar ik had geen manier om dat over te brengen aan anderen — en geen plan voor het deel dat hierna zou moeten komen.

dus ik rakte mijn hersenen voor een antwoord op hoe de afstand te reizen tussen waar bovenmenselijk was en de hoge lat die we nodig hadden om te raken. En uiteindelijk begon ik me af te vragen: wat als je product/markt passend zou kunnen meten? Want als je product / markt fit zou kunnen meten, dan zou je het misschien kunnen optimaliseren. En dan misschien kun je systematisch te verhogen product / markt fit totdat je het bereikt.

heroriënteerd naar dit doel en gesterkt door de nieuwe richting, ben ik van plan een proces te reverse engineeren om het product/de markt geschikt te maken. Hieronder schetst ik de bevindingen die volgden, in het bijzonder het uitpakken van de verduidelijkende metriek die alles op zijn plaats liet vallen en het vier-stapsproces dat we gebruikten om een motor te bouwen die bovenmenselijk voorwaarts aandreef op het pad naar het vinden van onze pasvorm.

op mijn zoektocht naar een passend product/markt, las ik alles wat ik kon en sprak ik met elke deskundige die ik kon vinden. Alles veranderde toen ik Sean Ellis vond, die vroeg vroeg groeide in de begindagen van Dropbox, LogMeIn en Eventbrite en later de term ‘growth hacker’ bedacht.”

de definities die ik had gevonden waren levendig en overtuigend, maar ze waren achterblijvende indicatoren — tegen de tijd dat investeringsbankiers uw huis in de gaten houden, hebt u al product/markt geschikt. In plaats daarvan had Ellis een leidende indicator gevonden: Vraag gebruikers ” hoe zou je je voelen als je het product niet meer zou kunnen gebruiken?”en meet het percentage dat antwoordt” zeer teleurgesteld.”

na het benchmarken van bijna honderd startups met zijn customer development survey, ontdekte Ellis dat het magische getal 40% was. Bedrijven die moeite hadden om groei te vinden hadden bijna altijd minder dan 40% van de gebruikers reageren “zeer teleurgesteld,” terwijl bedrijven met sterke tractie bijna altijd overschreden die drempel.

vraag uw gebruikers hoe ze zich zouden voelen als ze uw product niet langer zouden kunnen gebruiken. De groep die antwoordt ‘zeer teleurgesteld’ zal ontgrendelen product / markt fit.

een nuttig voorbeeld komt van Hiten Shah, die Ellis ‘ vraag stelde aan 731 Slack-gebruikers in een 2015 open onderzoeksproject. 51% van deze gebruikers reageerde dat ze zeer teleurgesteld zou zijn zonder speling, waaruit bleek dat het product inderdaad product/markt fit had bereikt toen het ongeveer een half miljoen betalende gebruikers had. Vandaag de dag is dit niet al te verrassend, gezien Slack ‘ s Legendarische succesverhaal. Echt, dit voorbeeld laat zien hoe moeilijk het is om de 40% benchmark te verslaan.Geà nspireerd door deze aanpak, hebben we getracht te meten wat de antwoorden zouden zijn voor supermens. We identificeerden gebruikers die onlangs de kern van ons product hebben ervaren, naar aanleiding van Ellis’ aanbeveling om zich te concentreren op degenen die het product ten minste twee keer hebben gebruikt in de afgelopen twee weken. (Op het moment dat we hadden tussen 100 en 200 gebruikers om te pollen, maar kleinere, eerdere fase startups moeten niet uit de buurt van deze tactiek-je begint om directioneel correcte resultaten rond te krijgen 40 respondenten, dat is veel minder dan de meeste mensen denken.)

vervolgens e-mailden we deze gebruikers een link naar een enquête met de volgende vier vragen:

1. Hoe zou je je voelen als je geen supermens meer kon gebruiken? A) Zeer teleurgesteld B) enigszins teleurgesteld C) niet teleurgesteld

2. Wat voor soort mensen denk je dat het meest baat zou hebben bij supermens?

3. Wat is het belangrijkste voordeel dat je krijgt van supermens?

4. Hoe kunnen we supermens voor u verbeteren?

met de verzamelde antwoorden analyseerden we de eerste vraag:

met slechts 22% die opteerde voor het” zeer teleurgestelde ” antwoord, was het duidelijk dat supermens niet geschikt was voor het product/de markt. En hoewel dit resultaat ontmoedigend lijkt, was ik in plaats daarvan energiek. Ik had een tool om onze situatie aan het team uit te leggen en — het meest opwindende — een plan om onze product/markt fit

van BENCHMARK naar motor te stimuleren: de vier-stap handleiding voor het optimaliseren van Product/markt FIT

vastbesloten om de naald te verplaatsen, werd ik bijzonder gericht op manieren om onze product/markt fit score te verbeteren. De antwoorden op elke enquêtevraag zouden belangrijke ingrediënten zijn in wat het kader werd om ons doel te bereiken.

hier zijn de vier componenten die deel uitmaakten van onze product / market fit Motor:

1) Segment om uw supporters te vinden en een beeld te schetsen van uw hoge verwachtingen klanten.

met uw vroege marketing, kunt u allerlei gebruikers hebben aangetrokken-vooral als u pers hebt gehad en uw product op een bepaalde manier gratis is. Maar veel van die mensen zullen niet goed gekwalificeerd zijn; ze hebben geen echte behoefte aan uw product en de belangrijkste voordeel of use case misschien niet een geweldige pasvorm. Je zou deze mensen toch niet als gebruikers hebben gewild.

als team in een vroeg stadium zou je de markt kunnen beperken met vooropgezette ideeën over voor wie je denkt dat het product bedoeld is, maar dat zal je niets nieuws leren. Als u in plaats daarvan gebruik maken van de” zeer teleurgesteld ” groep van respondenten van de enquête als een lens om de markt te beperken, de gegevens kunnen voor zichzelf spreken — en u kunt zelfs ontdekken verschillende markten waar uw product resoneert zeer sterk.

voor mij was het doel van segmentering om zakken te vinden waarin supermens een beter product/markt zou kunnen hebben, die gebieden die ik misschien over het hoofd heb gezien of waar ik niet aan dacht om het te beperken.

om te beginnen groepeerden we de antwoorden van de enquête aan de hand van hun antwoord op de eerste vraag (“Hoe zou u zich voelen als u niet langer bovenmenselijk kon gebruiken?”):

we vervolgens toegewezen een persona aan elke persoon die een enquête ingevuld.

vervolgens hebben we gekeken naar de persona’ s die in de zeer teleurgestelde groep verschenen — de 22% die onze grootste supporters waren — en deze gebruikt om de markt te beperken. In dit vereenvoudigde voorbeeld kun je zien dat we ons richtten op oprichters, managers, leidinggevenden en bedrijfsontwikkeling — waarbij we Tijdelijk alle andere persona ‘ s negeren.

met deze meer gesegmenteerde weergave van onze gegevens, verschoof het aantal. Door te segmenteren naar de zeer teleurgestelde groep die het meest van ons product hield, sprong onze product/market fit score met 10%. We waren nog niet helemaal op die felbegeerde 40%, maar we waren een stuk dichterbij met minimale inspanning.

om nog dieper te gaan, wilde ik deze gebruikers die echt van ons product hielden beter begrijpen. Ik hoopte een zo levendig mogelijk beeld van hen te schilderen, zodat ik het hele team kon galvaniseren om hen beter te dienen.

ik wendde me tot Julie Supan ‘ s high-expectation customer framework als een hulpmiddel om precies dat te doen. Supan merkt op dat de high-expectation customer (HXC) is niet een allesomvattende persona, maar eerder de meest veeleisende persoon binnen uw doelgroep. Belangrijker nog, ze zullen genieten van uw product voor zijn grootste voordeel en helpen het woord te verspreiden. Bijvoorbeeld, Airbnb ‘ s HXC wil niet alleen nieuwe plaatsen bezoeken, maar wil erbij horen. Voor Dropbox wil de HXC georganiseerd blijven, hun leven vereenvoudigen en hun levenswerk veilig houden.

met dit in gedachten, heb ik geprobeerd om bovenmenselijke HXC te lokaliseren. We namen alleen gebruikers die erg teleurgesteld zouden zijn zonder ons product en analyseerden hun antwoorden op de tweede vraag in onze enquête: “wat voor soort mensen denk je dat het meest baat zou hebben bij supermens?”

dit is een zeer krachtige vraag, omdat gelukkige gebruikers bijna altijd zichzelf beschrijven, niet andere mensen, met de woorden die het belangrijkst voor hen zijn. Dit laat u weten voor wie het product werkt en de taal die met hen resoneert (het verstrekken van waardevolle kernels van inzicht voor uw marketing kopie ook).

aan de hand van de woorden van onze klanten en de tips van Supan voor het maken van een profiel, hebben we een rijke en gedetailleerde visie van de bovenmenselijke HXC gemaakt:

Nicole is een hardwerkende professional die met veel mensen te maken heeft. Bijvoorbeeld, ze kan een executive, oprichter, manager, of in business development. Nicole werkt lange uren, en vaak in het weekend. Ze vindt zichzelf erg druk, en wenst dat ze meer tijd had. Nicole voelt alsof ze productief is, maar ze is zelfbewust genoeg om te beseffen dat ze beter zou kunnen zijn en zal af en toe manieren onderzoeken om te verbeteren. Ze brengt een groot deel van haar werkdag in haar inbox, het lezen van 100-200 e-mails en het verzenden van 15-40 op een typische dag (en zo veel als 80 op een zeer drukke). Nicole beschouwt het als een deel van haar werk om responsief te zijn, en ze is er trots op dat ze dat is. Ze weet dat niet reageren haar team kan blokkeren, haar reputatie kan schaden, of gemiste kansen kan veroorzaken. Ze wil Inbox Zero bereiken, maar komt er hooguit twee of drie keer per week. Heel af en toe — misschien één keer per jaar-verklaart ze e-mail faillissement. Ze heeft over het algemeen een groei mindset. Terwijl ze is open-minded over nieuwe producten en houdt up-to-date met de technologie, ze kan een vaste mindset over e-mail. Terwijl ze open staat voor nieuwe klanten, is ze sceptisch dat men haar sneller zou kunnen maken.

met onze HXC in gedachten, hadden we een tool om het hele bedrijf te richten op het bedienen van dat smalle segment beter dan wie dan ook. Sommigen kunnen deze aanpak te beperkend vinden, met het argument dat je niet moet versmallen op zo ‘ n specifiek klantenbestand vroeg op.

het is een algemeen aanvaarde opvatting dat het te nauw afstemmen van het product op een kleinere doelmarkt betekent dat de groei een plafond zal bereiken — maar ik denk niet dat dat het geval is.

deze wijze woorden van Paul Graham leggen uit waarom:

” wanneer een startup wordt gestart, moeten er op zijn minst enkele gebruikers zijn die echt nodig hebben wat ze maken — niet alleen mensen die zichzelf op een dag zouden kunnen zien gebruiken, maar die het dringend willen. Meestal is deze eerste groep gebruikers is klein, om de eenvoudige reden dat als er iets dat grote aantallen mensen dringend nodig en dat kan worden gebouwd met de hoeveelheid inspanning die een startup meestal zet in een versie een, het zou waarschijnlijk al bestaan. Dat betekent dat je compromissen moet sluiten op één dimensie: je kunt iets bouwen dat een groot aantal mensen een klein bedrag wil, of iets dat een klein aantal mensen een groot bedrag wil. Kies het laatste. Niet alle ideeën van dat type zijn goede startup ideeën, maar bijna alle goede startup ideeën zijn van dat type.”

in een aparte post drijft hij dit punt nog verder naar huis:

” in theorie kan dit soort bergbeklimmen een opstart in de problemen brengen. Ze kunnen op een lokaal maximum eindigen. Maar in de praktijk gebeurt dat nooit. … De maxima in de ruimte van startup ideeën zijn niet stekelig en geïsoleerd. De meeste redelijk goede ideeën zijn grenzend aan nog betere.”

in wezen is het beter om iets te maken dat een klein aantal mensen een grote hoeveelheid wil, in plaats van een product dat een groot aantal mensen een kleine hoeveelheid wil. Naar mijn mening, het product/markt fit Motor proces van het versmallen van de markt massaal optimaliseert voor een product dat een klein aantal mensen willen een grote hoeveelheid.

2) analyseer feedback om on-the-fence gebruikers om te zetten in fanatici.

het is echter niet voldoende om alleen naar HXC ‘ s te gaan. We waren smal geworden, maar nu moesten we dieper graven. Omdat we onder de drempel van 40% zaten, moesten we uitzoeken waarom deze kleinere subset echt van supermens hield — en hoe we meer gebruikers in dit segment konden laten groeien.

om tot de kern te komen van hoe we het product zouden verbeteren en de diepte van zijn aantrekkingskracht uit te breiden, vond ik het nuttig om mijn inspanningen te concentreren op deze belangrijke vragen:

Waarom houden mensen van het product?

Wat weerhoudt mensen ervan om van het product te houden?

om te begrijpen waarom gebruikers van supermens hielden, wendden we ons opnieuw tot het segment van degenen die zeer teleurgesteld zouden zijn zonder ons product. Deze keer keken we naar hun antwoorden op de derde vraag in ons onderzoek: “Wat is het belangrijkste voordeel dat je krijgt van supermens?”

hier is een voorbeeld van een aantal antwoorden die opviel:

“e-mail verwerken is veel sneller met supermens om twee redenen: één e-mail tegelijk tonen en de totale snelheid is veel beter dan gmail. Ik kom in de helft van de tijd door mijn inbox.”

” snelheid! De app is gek snel, en de UX + sneltoetsen maken me een echte bovenmenselijke.”

” supermens gebruiken is veel sneller dan Gmail gebruiken. Niet eens in de buurt. En het weerspiegelt mijn favoriete Gmail snelkoppelingen, dus er is geen leercurve voor een power Gmailer.”

” ik kan binnenkomende e-mail sneller verwerken, berichten dienovereenkomstig sorteren en mijn werkproces stroomlijnen.”

” toerental. Esthetiek. Ik kan alles vanaf het toetsenbord.”

” Speed and the great set of keyboard shortcuts. Ik zelden, of ooit, heb om het trackpad te gebruiken.”

na het gooien van de reacties in een word cloud, een aantal gemeenschappelijke thema ‘ s ontstaan: de gebruikers die ons product het meest gewaardeerd supermens voor zijn snelheid, focus en sneltoetsen.

met dit dieper begrip van de aantrekkingskracht van het product, richtten we onze aandacht op het uitzoeken hoe we meer mensen kunnen helpen om van supermens te houden.

onze volgende stap was enigszins contra-intuïtief: we besloten beleefd de feedback door te geven van gebruikers die niet teleurgesteld zouden zijn als ze het product niet meer konden gebruiken.

deze groep niet teleurgestelde gebruikers zou op geen enkele manier invloed moeten hebben op uw productstrategie. Ze zullen afleidende functies vragen, slecht passende use cases presenteren en waarschijnlijk erg vocaal zijn, allemaal voordat ze eruit draaien en je achterlaten met een verminkte, warrige routekaart. Zo verrassend of pijnlijk als het lijkt, niet handelen op hun feedback-het zal u op een dwaalspoor op uw zoektocht naar product/markt passen.

negeer beleefd degenen die niet teleurgesteld zouden zijn zonder uw product. Ze zijn zo ver verwijderd van jullie liefde dat ze in wezen een verloren zaak zijn.

dat laat de gebruikers die enigszins teleurgesteld zouden zijn zonder uw product. Aan de ene kant wijst het ‘enigszins’ op een opening. Het zaad van aantrekkingskracht is er; misschien met een aantal tweaks kunt u hen overtuigen om verliefd te worden op uw product. Maar aan de andere kant, het is zeer waarschijnlijk dat sommige van deze mensen nooit zeer teleurgesteld zal zijn zonder uw product, ongeacht wat je doet.

om te preciseren van wie we onze aanwijzingen namen, segmenteerden we opnieuw. Uit het analyseren van onze derde enquêtevraag wisten we dat blije bovenmenselijke gebruikers snelheid als hun belangrijkste voordeel zagen, dus gebruikten we dit als een filter voor de enigszins teleurgestelde groep:

na het splitsen van de enigszins teleurgestelde groep in twee nieuwe segmenten rond snelheid, is hier hoe we besloten om te handelen op basis van hun feedback:

enigszins teleurgestelde gebruikers voor wie snelheid niet het belangrijkste voordeel was: we kozen ervoor om ze beleefd te negeren, omdat ons belangrijkste voordeel niet resoneerde. Zelfs als we alles bouwden wat ze wilden, zouden ze waarschijnlijk niet verliefd worden op het product.

enigszins teleurgestelde gebruikers voor wie snelheid het belangrijkste voordeel was: we besteedden zeer veel aandacht aan deze groep, omdat ons belangrijkste voordeel resoneerde. Iets, waarschijnlijk iets kleins, hield ze tegen.

met betrekking tot deze laatste groep hebben we hun antwoorden op de vierde vraag van ons onderzoek nader bekeken: “hoe kunnen we supermens voor u verbeteren?”

Dit is wat we zagen:

na enige analyse ontdekten we dat het belangrijkste wat onze gebruikers tegenhield eenvoudig was: ons gebrek aan een mobiele app. In 2015 hadden we de tegendraadse aanpak genomen om te beginnen met de desktop. De meeste e-mails worden verzonden vanaf het bureaublad, dus dat is waar we dachten dat we de meeste waarde toe te voegen. We waren altijd van plan om een mobiele app te bouwen, maar aan het begin van onze reis — zoals elke startup — hadden we de chips voor slechts één inzet. In 2017 was duidelijk dat we dit niet langer konden uitstellen, en dat mobile cruciaal was geworden voor Product/markt fit.

verder indringend vonden we enkele minder voor de hand liggende en interessantere Verzoeken: integraties, attachment handling, agenda, unified inbox, beter zoeken, leesbevestigingen enzovoort in de long tail. Bijvoorbeeld, als een vroeg stadium bedrijf, intern maakten we niet veel gebruik van onze agenda en we zouden niet veel prioriteit hebben gegeven aan agenda ‘ s op basis van onze eigen intuïties over e-mail. Vandaar dat dit proces van het graven door feedback massaal verplaatst agenda omhoog op de lijst productprioriteiten.

met een duidelijk begrip van ons belangrijkste voordeel en de ontbrekende functies, alles wat we moesten doen was deze inzichten terug te trekken in hoe we supermens aan het bouwen waren. De uitvoering van deze gesegmenteerde feedback zou helpen de enigszins teleurgestelde gebruikers krijgen van het hek en verplaatsen naar het grondgebied van enthousiaste voorstanders.

3) Bouw uw roadmap door te verdubbelen wat gebruikers leuk vinden en aan te pakken wat anderen tegenhoudt.

hoewel we begrepen waarom gebruikers van ons product hielden en wat anderen tegenhield, was het in eerste instantie niet duidelijk hoe we de spanning tussen de twee gingen navigeren als het ging om het committen naar een product roadmap.

uiteindelijk kwam ik tot dit besef: Als je alleen verdubbelen op wat gebruikers liefde, uw product/markt fit score zal niet toenemen. Als u alleen aan te pakken wat houdt gebruikers terug, uw concurrentie zal waarschijnlijk inhalen u. Dit inzicht heeft ons productplanningsproces geleid en onze roadmap effectief voor ons geschreven.

om te verdubbelen wat onze zeer teleurgestelde gebruikers hielden, was de helft van onze roadmap gewijd aan de volgende thema ‘ s:

meer snelheid. Supermens was al extreem snel, maar we werkten eraan om het nog sneller te maken. Bijvoorbeeld, de UI zou reageren binnen 100 ms, en zoeken was sneller dan in Gmail. We duwden nog verder naar responstijden van minder dan 50 ms, en werkten om het zoeken onmiddellijk te laten voelen.

meer sneltoetsen. Gebruikers vonden het geweldig dat ze alles vanaf het toetsenbord konden doen. Dus maakten we onze shortcuts nog robuuster en uitgebreider. We bouwden snelkoppelingen die geen andere e-mail ervaring had en we begonnen pipelining toetsaanslagen, ervoor te zorgen dat alles nog steeds werkte, zelfs als je sneller getypt dan uw machine aankan.

meer automatisering. Gebruikers waardeerden echt de mogelijkheid om efficiënter te zijn met hun tijd. Maar we hebben allemaal dezelfde limiet bereikt: de tijd die nodig is om te typen. Dus bouwden we fragmenten, een functie waarmee gebruikers automatisch zinnen, alinea ‘ s of hele e-mails kunnen typen. Om nog meer tijd te besparen, hebben we fragmenten robuuster gemaakt en de mogelijkheid toegevoegd om bijlagen op te nemen, Automatisch mensen toe te voegen aan CC, en zelfs te integreren met een CRM en ATS.

meer ontwerp bloeit. In onze feedback zagen we dat gebruikers hielden van het ontwerp en de vele kleine details, dus we investeerden in honderden kleine details om te laten zien dat we de zorg. Bijvoorbeeld, het typen van “– > ” verandert nu automatisch in een pijl naar rechts:→.

om terrein te winnen met onze snelheidsliefhebbende, maar enigszins teleurgestelde gebruikers, was de andere helft van onze roadmap hier gericht:

het ontwikkelen van een mobiele app.

integraties toevoegen.

verbetering van de hantering van bijlagen.

agendafuncties introduceren.

een uniforme inbox-optie aanmaken.

zoeken verbeteren.

uitrol van leesontvangsten.

om onder deze initiatieven te rangschikken, gebruikten we een zeer eenvoudige kosten-effectanalyse: we bestempelden elk potentieel project als low / medium / high cost, en evenzo low/medium / high impact. Voor de tweede helft van de routekaart, die ingaat op wat mensen tegenhield, bleek het effect duidelijk uit het aantal verzoeken om een bepaalde verbetering. Voor de eerste helft van de routekaart, een verdubbeling van wat mensen leuk vinden, moesten we de impact voelen. Dit is waar “product instinct” komt in, en dat is een functie van ervaring en diep inlevingsvermogen met gebruikers. (De HXC profiel oefening uit eerder helpt een groot deel van de ontwikkeling van deze spier.)

met dit aanvalsplan begonnen we te werken, te beginnen met de laagst hangende vruchten van low cost, high impact werk, zodat we onmiddellijk verbeteringen konden leveren.

om uw product/markt fit score te verhogen, besteden de helft van uw tijd verdubbelen op wat gebruikers al liefde en de andere helft aan het aanpakken van wat anderen tegenhoudt.

4) Herhaal het proces en maak de product/market fit score de belangrijkste maatstaf.

naarmate de tijd vorderde, ondervroegen we voortdurend nieuwe gebruikers om bij te houden hoe onze product/market fit-score veranderde. (We waren voorzichtig om ervoor te zorgen dat we niet enquête gebruikers meer dan een keer, om niet te gooien uit de 40% benchmark.)

het percentage gebruikers dat antwoordde “zeer teleurgesteld” werd al snel ons belangrijkste Aantal. Het was onze meest zichtbare maatstaf, en we volgden het op week -, maand-en kwartaalbasis. Om dit gemakkelijker te meten in de tijd, hebben we een aantal aangepaste tooling gebouwd om voortdurend nieuwe gebruikers te onderzoeken en onze geaggregeerde nummers bij te werken voor elk tijdsbestek. We heroriënteerden ook het productteam en creëerden een OKR waar het enige belangrijke resultaat het zeer teleurgestelde percentage was, zodat we ervoor konden zorgen dat we onze product/marktpasvorm voortdurend verbeterden.

de heroriëntering van bovenmenselijke krachten rond deze enkele metriek heeft zijn vruchten afgeworpen. Toen we in de zomer van 2017 aan deze reis begonnen, was onze product/market fit score 22%. Na het segmenteren om zich te concentreren op de zeer teleurgestelde set van gebruikers, we waren op 33%. Binnen slechts driekwart van ons werk om het product te verbeteren, verdubbelde de score bijna tot 58%.

en we zijn nog niet klaar – de product / market fit score is iets dat we zullen blijven volgen. Ik denk dat het altijd handig is voor startups om naar deze metriek te kijken, want als je groeit zul je verschillende soorten gebruikers tegenkomen. Early adopters zijn meer vergevingsgezind, en zal genieten van uw product primaire voordeel ondanks de onvermijdelijke tekortkomingen. Maar als je verder gaat dan deze groep, gebruikers worden veel veeleisender, die functie pariteit met hun huidige producten. Uw product / markt fit score kan goed dalen als gevolg.

echter, dit zou niet te veel angst moeten veroorzaken, omdat er een aantal manieren zijn om het te omzeilen. Als je bedrijf sterke netwerkeffecten heeft (denk aan Uber of Airbnb), dan wordt het belangrijkste voordeel steeds beter naarmate je groeit. Als je een SaaS bedrijf als supermens, je hoeft alleen maar te blijven verbeteren van het product als de pool van gebruikers breidt. Om dat te doen, herbouwen we elk kwartaal onze roadmap met behulp van dit proces, ervoor te zorgen dat we onze product/markt fit score snel genoeg verbeteren.

schoren voor IMPACT

tijdens het volgen van dit proces vond ik een manier om de pasvorm van het product/de markt te definiëren en een metriek om het te meten. Ons team had een enkel nummer om zich te verzamelen in plaats van een abstract doel dat ons hopeloos liet voelen. Door onze gebruikers te onderzoeken, onze supporters te segmenteren, te leren waar gebruikers van hielden en wat hen tegenhield, en vervolgens een roadmap tussen de twee te verdelen, vonden we een methode om het product/de markt te laten passen.

het is moeilijk om de impact van deze Product/markt geschikte motor op ons bedrijf te overschatten. Alles wat we bij supermens doen — van verhuren tot verkopen en marketing tot het aantrekken van kapitaal-is aanzienlijk eenvoudiger geworden. Ons team is gegroeid tot 22 mensen en onze NPS is gestegen naast onze product/market fit score. Gebruikers werden merkbaar meer vocaal over hoeveel ze hielden van het product, zowel in onze enquãates en op sociale media. Huidige beleggers begonnen te vragen of ze in meer geld voorafgaand aan de komende rondes, terwijl externe beleggers voortdurend vragen me of ze kunnen investeren.

een stap terug om na te denken over wat ik heb geleerd van het bouwen van deze product/market fit-motor voor supermens, heb ik nog twee laatste afhaalmaaltijden:

investeerders die teams in een vroeg stadium adviseren, moeten voorkomen dat ze vooruitgaan op de product/market fit. Als industrie weten we allemaal dat dit op een ramp uitloopt, maar de druk om voortijdig te groeien komt nog steeds veel voor. Startups hebben tijd en ruimte nodig om hun fit te vinden en de juiste manier te lanceren.

voor elke oprichter die op zoek is om uit de wildernis te komen en op weg is naar de immer ongrijpbare product/markt fit, heb ik in jouw schoenen gestaan — en ik hoop dat je zult overwegen om deze motor opnieuw te gebruiken in die spreekwoordelijke opstartgarages om het je eigen te maken. En wanneer je eindelijk de product/markt fit score die u targeting, mijn advies is om het pedaal helemaal naar beneden en groeien zo snel als je kunt. Het zal ongemakkelijk voelen, maar je hebt het bewijs dat je moet weten dat je zult slagen.

Afbeelding door Dny59 / Getty Images. Foto en grafieken met dank aan Rahul Vohra.