innovatie is een topprioriteit voor bijna elke organisatie. Maar om succes te bereiken door middel van innovatie, moeten bedrijven evenveel energie en Investeringen steken in de marketing van nieuwe aanbiedingen als in het genereren ervan.
de rol van marketing in sommige bedrijven lijkt de afgelopen jaren te zijn afgenomen, met de groei van kunstmatige intelligentie-gedreven algoritmen en voorspellende analyses die informatie, goederen en diensten aan klanten aanbieden. De populariteit van private label goederen en producten van bedrijven als Brandless en anderen die lijken te schuwen marketing lijkt ook het argument voor minder marketing te maken, in plaats van meer.
maar marketing is en mag niet alleen worden uitgevoerd door middel van tactische functies van het verwerven en behouden van klanten, zoals veel bedrijven tegenwoordig doen. De zoek -, inhoud-en loyaliteitscampagnes die de meeste managers marketing noemen deze dagen zijn gemeenschappelijke downstream tactiek voor het genereren of handhaven van bewustzijn of herhaal aankoop; de volledige, business-groeiende kracht van de marketing functie komt veel stroomopwaarts — van het creëren van markten. Het begrijpen van de fundamentele behoeften en drijfveren van mensen, het identificeren van klanten, en het ontwikkelen van het volledige go-to-market en het gebruik ecosysteem zijn de essentiële aspecten van marketing — en degenen die het succes van innovaties, vooral baanbrekende degenen, afhangen van. Marketeers moeten eerder in het innovatieproces worden betrokken bij ontwikkelingsdiscussies.
overweeg wat er is gebeurd wanneer een revolutionair product of dienst op de markt werd gebracht zonder de volledige kracht van marketing: Google Glass. Deze slimme bril was een verbluffende technologische vooruitgang — die uiteindelijk mislukte. Onder de misstappen, Google niet identificeren van de brandende behoeften van de consument die zou rijden glas adoptie. Het moest weten de “can’ t-live-without-it” use cases die mensen zou motiveren om over het hoofd te zien of te werken rond de vroege tekortkomingen van het product. Plus, het product werd in eerste instantie alleen verkocht aan” Glass Explorers, ” een groep die voornamelijk bestond uit tech geeks en journalisten die belangrijk waren in de industrie, maar niet de soorten ambitieuze rolmodellen die de mainstream consumenten wilden nabootsen. Het bedrijf slaagde er niet in om een robuuste en duurzame markt voor het product te creëren, het moest minder dan twee jaar na de lancering stoppen.
strategische upstreammarketing die is geïntegreerd in het innovatieontwikkelingsproces, kan duidelijk bepalen aan wie het nieuwe aanbod moet worden verkocht en hoe het moet worden verkocht op een manier als deze:
Identificeer onvervulde en zelfs onbekende behoeften van klanten. Vaak weten mensen niet dat ze een nieuw-op-de-wereld innovatie nodig hebben — en soms hebben ze al zo lang genoegen genomen met een tijdelijke oplossing of een slechte vervanging dat ze zich niet realiseren dat een alternatief mogelijk is. Voor de smartphone, bijvoorbeeld, mensen dacht er niets van te hoeven wachten om hun computer te gebruiken om toegang te krijgen tot het internet en e-mail te gebruiken. De marketingdisciplines van antropologisch gebaseerd onderzoek en op behoeften gebaseerde segmentatie onthullen de belangrijkste gaten in het leven van mensen die nieuwe producten kunnen vullen. Dus in plaats van veronderstellingen te maken over potentiële klanten en hun behoeften, kan marketing helpen bij het identificeren van geheel nieuwe of andere klanten voor innovatieteams om te overwegen.
inzicht in de diepgewortelde oorzaken van percepties en gedrag die relevant zijn voor de aantrekkingskracht van een product. Een robuuste marketing trendanalyse onthult de culturele, sociale en psychologische dynamiek die moet worden aangepakt in de ontwikkeling van en communicatie over een innovatief product. Bijvoorbeeld, de invoering van virtual reality is veel langzamer dan technologen verwacht dat het om vele redenen, niet de minste daarvan is het ontwerp van bestaande headsets. Ze zijn groot en onhandig — niet iets wat mainstream gebruikers willen veel dragen. Een grotere nadruk op de verhandelbaarheid van VR-producten, in plaats van hun mogelijkheden en inhoud, zou VR-vernieuwers kunnen richten op verbeteringen die hun producten aantrekkelijker zouden maken.
contact opnemen met klanten via use cases en voordelen in plaats van functionaliteiten en functies. Als een innovatie echt een doorbraak is, moeten mensen worden opgeleid over hoe ze het moeten gebruiken en waarom-met name reguliere klanten die minder worden gedwongen door wat een product doet en meer door wat het product hen helpt te doen. Marketing helpt bedrijven dit aan te pakken door middel van 1) klantonderzoek, dat de aantrekkingskracht van verschillende use cases test en vaak nieuwe ontdekt; 2) inzicht ontwikkeling, die verder gaat dan de functionele voordelen van gebruik om de hogere orde, meer waardevolle degenen te identificeren; en 3) positionering werk en communicatie framing, die bepaalt hoe het beste om deze toepassingen en voordelen over te brengen aan klanten dwingend.
ontwikkel het volledige ecosysteem voor klantervaring. Innovators raken meestal zo verstrikt in wat ze ontwikkelen dat ze alle andere elementen over het hoofd zien die nodig zijn om de levering en ervaring van het aanbod succesvol te maken. Neem de eerste e-reader die ontwikkeld wordt, de Sony Reader. Het product was een technologisch geavanceerd product, maar het mislukte omdat Sony de boekuitgeverij-industrie niet als partner inschakelde om de inhoud van de benodigde hardware te leveren. Sony had de klant-en klantervaring-oriëntatie die inherent is aan marketing niet benut om ervoor te zorgen dat het ecosysteem rond het product net zo goed ontwikkeld en ontworpen zou zijn als het product zelf. Toen Amazon later zijn Kindle-apparaat lanceerde, bood het een geïntegreerde ervaring van hardware, software, service en content die het naadloos maakte voor de klant om het te kopen en te gebruiken — waardoor het een succesvolle lancering produceerde.
gebruik maken van een go-to-market-strategie die geschikt is voor de innovatie en de klant. De lackluster prestaties van de Sony Reader ook het gevolg van het bedrijf misleide kanaal strategie. Sony probeerde het apparaat te verkopen via traditionele consumentenelektronica winkels zoals big box technologie retailers in plaats van kanalen die boek lezers natuurlijk gebruiken. Marketeers weten het belang van het bijwonen van alle “4 Ps”: prijs, plaats, en promotie, in aanvulling op het product.
een ander voorbeeld van geïntegreerde marketing en innovatie is het verhaal van de K-Cup koffiepod van Keurig. Een van de uitvinders van de K-Cup, John Sylvan, was gemotiveerd om een veel voorkomend probleem op te lossen: het muffe, bittere slib dat koffie wordt na de hele dag in een pot in de kantine te hebben gezeten. Mensen tolereerden het probleem al jaren. Maar Sylvan begreep dat er een oplossing moest zijn en nadat hij en Keurig medeoprichter Peter Dragone er een hadden ontwikkeld, overtuigden ze office managers, hun wijselijk gekozen doelmarkt, ook van de mogelijkheid.
Sylvan en Dragone waren ook voldoende op de hoogte van de emotionele banden van mensen met koffie om te erkennen dat de koffievoorkeuren aanzienlijk varieerden per regio en dat lokale roosters trouwe klanten hadden opgesloten. Dus ze ingeschreven regionaal bekende koffiebranders zoals Green Mountain koffiebranders, Diedrich koffie, en Tully ‘ s om de koffie voor de K-Cups. Door een beroep te doen op de smaakvoorkeuren van verschillende klanten, maakten ze niet alleen gebruik van de bredere context van de koffiecultuur, maar verhoogden ze ook de waargenomen waarde van koffie die één kopje tegelijk werd gemaakt.
ze gooiden hun machines naar bedrijfsrekeningen op het voordeel van kostenbesparing (geld op de koffie zelf en het verlies van productiviteit van werknemers die het kantoor verlieten om een vers kopje van de lokale koffiewinkel te krijgen). Keurig ontwikkelde partnerschappen met andere spelers in de K-Cup-productwereld, waarbij bestaande lokale distributeurs werden ingeschreven om machines te installeren en vervolgens distributiedeals voor de K-Cups werden gesloten met koffiewinkels Dunkin’ Donuts en Starbucks. Het ontwikkelt ook milieuvriendelijkere producten. Dit zijn de soorten strategieën die helpen om innovatieve producten voor de juiste klanten op het juiste moment.De geavanceerde innovaties van vandaag, zoals 3D-printen, bitcoin en virtual reality, hebben enige tractie gekregen, maar zij en andere revolutionaire producten en platforms zoals zij hebben de juiste marketingexpertise nodig om de diepte en breedte van de marktbetrokkenheid te genereren die zij zoeken. Innovatie alleen kan genoeg zijn om de adoptie levenscyclus initiëren, maar marketing blijft de brug die nodig is om de kloof tussen early adopters over te steken naar de bredere groep mensen die een levensvatbare, waardevolle klantenbasis zal vormen.
hoe groter de innovatie, hoe groter het risico op mislukking. Omdat marketing die risico ‘ s kan verminderen, is het net zo belangrijk als innovatie — misschien zelfs nog meer.
