Chris Argyris’ “leer slimme mensen leren” veranderde de manier waarop ik over management dacht volledig. Het gaf me niet alleen een enigszins andere visie; het overtuigde me van het exacte tegenovergestelde van wat ik had geloofd voordat ik het had gelezen. Dat is een hele hoop invloed voor 10 en een halve pagina!
op dat moment was ik directeur bij het strategy consulting firm Monitor, en een paar maanden voordat het artikel werd gepubliceerd in het mei-juni 1991 nummer, hadden we een vierpersoons Global Executive Committee opgericht om het bedrijf te leiden, dus was ik meer nauw betrokken bij het beheer ervan dan ik ooit tevoren was geweest.
we hadden een vrij eenvoudige wervingsfilosofie tijdens onze snelle opmars vanaf het begin in 1983 tot dat moment: het inhuren van super slimme consultants omdat ze, dankzij hun grote intellect, in staat zullen zijn om het beste en snelste te leren. In feite hadden we een door en door onaangename slogan — dom is voor altijd — dat ik erg beschaamd ooit bestaan, en het herhalen van het hier is een deel van mijn boetedoening voor een keer vasthouden van de mening. De (diep gebrekkig) logica was dat je iemand alle interpersoonlijke vaardigheden die nodig zijn kon leren, zolang ze echt slim waren. Maar als ze niet echt slim waren, kon je niets doen.We waren een Harvard Business School winkel in de vroege dagen en, met veel respect voor Baker Scholars (de top 5% van de HBS Klasse), we huurde zo veel van hen als we konden. Maar ze werkten lang niet zo goed als we verwacht hadden, en sommige vlogen er behoorlijk spectaculair uit. Zoals vaak het geval is, we toegeschreven dat aan gebrekkige uitvoering van een fundamenteel ontzagwekkende Theorie — We hadden net de verkeerde super slimme mensen ingehuurd.
toen las ik” slimme mensen leren leren”, waarin scherp en dwingend werd betoogd dat echt slimme mensen het moeilijk hebben om te leren. Ze zijn zo slim dat ze ook erg “broos” zijn, om Argyris ‘ descriptor te gebruiken. Wanneer er iets mis gaat, in plaats van na te denken over wat ze zouden hebben gedaan om bij te dragen aan de fout, kijken ze volledig buiten zichzelf voor de oorzaken en de schuld externe krachten — irrationele klanten, onmogelijke tijdsdruk, gebrek aan adequate middelen, verschuivingen buiten hun controle. In plaats van van de dwaling te leren, straffen zij zichzelf om ze te herhalen.
voordat ik het artikel las, zou ik geneigd zijn geweest om die laatste zin af te sluiten met “ondanks dat ik zo slim ben. Na het artikel was mijn conclusie omdat ze zo slim zijn.”Ik veranderde persoonlijk mijn filosofie en maakte me veel meer zorgen over” smart is forever ” dan het tegenovergestelde, en wij bij Monitor veranderden hoe we rekruteerden en ontwikkelden.
het artikel had voor mij een ander positief domino-effect, dat zijn toch al grote invloed vergrootte: het zette me aan het denken over andere veronderstelde ongelegeerde goederen. We hadden bijvoorbeeld aangenomen dat” slimheid ” — in het geval van Monitor gedefinieerd als analytische schittering — een niet-gelegeerd goed was. Als Tom een slimheidscore van 10 had en Sally een 12, dan was ze gewoon beter. En als Jorge een 15 was, was hij nog beter. Er was geen nadeel aan meer van deze uiteraard verdienstelijke attribuut, dus gewoon meer.
natuurlijk zijn de fouten van deze redenering nauwelijks nieuws — we hebben een oude uitdrukking die stelt dat “te veel van een goede zaak misschien niet zo ’n goede zaak” — maar het artikel bracht me dat echt thuis in de zakelijke context. Meer tijd om het project van een klant te doen is misschien niet goed. Een groter consulting team voor een bepaald project is misschien geen goede zaak. Hogere klant billings misschien niet een goede zaak. Meer kantoren zijn misschien niet goed. Meer consultants zijn misschien niet goed.
sinds ik het artikel heb gelezen, heb ik kritischer gekeken naar elk niet-gelegeerd goed in mijn wereld. Ik transformeerde hoe ik overlegde, hoe ik klantenrelaties opbouwde, hoe ik de aspecten van Monitor beheerde die ik runde, en hoe ik de Rotman School leidde als decaan. Het heeft me beter gemaakt in wat ik doe-mijn dank aan Chris Argyris en ” slimme mensen leren leren.”
HBR ‘ s 90th Anniversary: Why Management Matters
- wat maakt een leider?
- Wat Doen Leiders Werkelijk
- Wat Is Strategie?
- Toonaangevende Verandering: Waarom Transformatieinspanningen Mislukken
Meer > >
