Por que eu decidi repensar a contratação de pessoas inteligentes

Chris Argyris’ “ensinar as pessoas inteligentes a aprender” mudou completamente a maneira que eu pensava sobre gestão. Não me deu apenas uma visão um pouco diferente; convenceu-me do oposto exato do que eu tinha acreditado antes de lê-lo. É muita influência para 10 páginas e meia!

Na época, eu era diretor da empresa de consultoria estratégia de Monitor e, alguns meses antes que o artigo foi publicado no número de Maio-junho de 1991 problema, tínhamos formado uma pessoa de quatro Global do Comitê Executivo para executar a empresa, então, eu estava mais intimamente envolvidos na sua gestão, que nunca tinha sido antes.

tivemos uma filosofia de recrutamento muito simples durante a nossa rápida expansão desde o início em 1983 até aquele ponto no tempo: contratar consultores super inteligentes porque, graças ao seu grande intelecto, eles serão capazes de aprender melhor e mais rápido. Na verdade, tivemos uma frase completamente detestável — estúpido é para sempre — de que estou muito envergonhada por alguma vez ter existido, e repeti-la aqui faz parte da minha penitência por uma vez segurar a vista. Sua lógica (profundamente falha) era que você poderia ensinar a alguém todas as habilidades interpessoais necessárias, desde que eles fossem realmente inteligentes. Mas se eles não fossem espertos, não havia nada que pudesses fazer.

nós éramos uma loja da Escola de negócios de Harvard nos primeiros dias e, tendo grande respeito pelos estudiosos de Baker (os 5% mais importantes da classe HBS), nós contratamos o maior número possível deles. Mas eles não funcionaram tão bem como esperávamos, e alguns brilharam muito espectacularmente. Como é muitas vezes o caso, atribuímos que a execução defeituosa de uma teoria fundamentalmente incrível — tínhamos acabado de contratar as pessoas erradas super inteligentes.

depois li “ensinar as pessoas inteligentes a aprender”, que argumentava de forma convincente e compellingly que as pessoas realmente inteligentes têm o tempo mais difícil de aprender. Eles são tão inteligentes que também são muito” frágeis”, para usar o descritor de Argyris. Quando algo corre mal, ao invés de refletir sobre o que eles poderiam ter feito para contribuir para o erro, eles olham inteiramente para fora de si para as causas e culpam forças externas — clientes irracionais, pressão de tempo impossível, falta de recursos adequados, mudanças além de seu controle. Em vez de aprenderem com o erro, condenam-se a repeti-lo.

Antes de ler o artigo, eu teria sido inclinado a terminar essa última frase com “apesar de ser muito inteligente. Depois do artigo, a minha conclusão foi porque são muito inteligentes.”Eu pessoalmente mudei minha filosofia e me preocupei muito mais com” smart is forever ” do que o oposto, e nós no Monitor mudamos como recrutamos e desenvolvemos para sempre.

o artigo teve outro efeito positivo para mim, que adicionou a sua já grande influência: fez-me pensar sobre outros bens não ligados assumidos. Tínhamos, por exemplo, assumido que a “inteligência” — no caso do Monitor definida como brilhantismo analítico — era um bem não ligado. Se o Tom tinha uma classificação de inteligência de 10 e a Sally de 12, Então ela era simplesmente melhor. E se o Jorge tinha 15 anos, ainda estava melhor. Não havia nenhuma desvantagem para mais deste atributo obviamente meritório, então apenas obter mais.

é claro, as falhas deste raciocínio dificilmente são notícia — temos uma expressão antiga que sustenta que “muito de uma coisa boa pode não ser uma coisa tão boa” — mas o artigo realmente trouxe isso para mim no contexto do negócio. Mais tempo para fazer o projecto de um cliente pode não ser uma coisa boa. Uma equipa de consultoria maior para um determinado projecto pode não ser uma coisa boa. Um cliente superior billings pode não ser uma coisa boa. Mais escritórios podem não ser uma coisa boa. Mais Consultores podem não ser uma coisa boa.

desde a leitura do artigo, tenho olhado mais criticamente para cada bem não ligado em meu mundo. Transformei a forma como consultei, como construí relações com clientes, como geri os aspectos do Monitor que corri, e como liderei a escola Rotman como reitor. Isso me fez melhor no que faço — meus agradecimentos a Chris Argyris e “ensinar pessoas inteligentes a aprender.”

hbr’s 90th Anniversary: Why Management Matters