Chris Argyris „predarea oamenilor deștepți cum să învețe” a schimbat complet modul în care m-am gândit la management. Nu mi-a dat doar o viziune oarecum diferită; m-a convins de exact opusul a ceea ce crezusem înainte să o citesc. Asta e un heck de o mulțime de influență pentru 10 pagini și jumătate!
la acea vreme, eram director la firma de consultanță strategică Monitor și, cu câteva luni înainte ca articolul să fie publicat în numărul din mai-iunie 1991, am format un comitet executiv Global format din patru persoane pentru a conduce firma, așa că am fost implicat mai intim în gestionarea acesteia decât am fost vreodată.
am avut o filozofie de recrutare destul de simplă în timpul ascensiunii noastre rapide de la începuturile din 1983 până în acel moment: angajați consultanți super inteligenți, deoarece, datorită intelectului lor mare, vor putea învăța cel mai bine și mai rapid. De fapt, am avut o lozincă complet respingător — stupid este pentru totdeauna — că eu sunt foarte jenat a existat vreodată, și repetând-o aici este o parte din penitența mea pentru o dată deține punctul de vedere. Logica sa (profund defectuoasă) a fost că ai putea învăța pe cineva toate abilitățile interpersonale necesare atâta timp cât erau cu adevărat deștepți. Dar dacă nu erau cu adevărat deștepți pentru început, nu puteai face nimic.
am fost un magazin Harvard Business School în primele zile și, având un mare respect pentru savanții Baker (primii 5% din clasa HBS), am angajat cât mai mulți dintre ei. Dar nu au funcționat aproape la fel de bine cum ne așteptam, iar unele au izbucnit destul de spectaculos. Așa cum se întâmplă adesea, am atribuit asta executării eronate a unei teorii fundamental minunate — tocmai angajasem oameni super deștepți greșiți.
apoi am citit „învățând oamenii deștepți cum să învețe”, care susținea tranșant și convingător că oamenii cu adevărat deștepți au cel mai greu timp să învețe. Sunt atât de deștepți încât sunt și foarte „fragili”, pentru a folosi descriptorul lui Argyris. Când ceva nu merge bine, mai degrabă decât să reflecteze asupra a ceea ce ar fi putut face pentru a contribui la eroare, ei privesc în întregime în afara lor pentru cauzele și dau vina pe forțele exterioare — clienți iraționali, presiune imposibilă a timpului, lipsa resurselor adecvate, schimbări dincolo de controlul lor. În loc să învețe din eroare, ei se condamnă să le repete.
înainte de a citi articolul, aș fi fost înclinat să termin ultima propoziție cu „în ciuda faptului că sunt atât de inteligent.”După articol, concluzia mea a fost „pentru că sunt atât de deștepți.”Personal mi-am schimbat filozofia și m-am îngrijorat mult mai mult despre „smart is forever” decât opusul, iar noi la Monitor am schimbat modul în care am recrutat și dezvoltat vreodată.
articolul a avut un alt efect pozitiv pentru mine, care s-a adăugat la influența sa deja mare: m-a făcut să mă gândesc la alte bunuri presupuse nealiate. Am presupus, de exemplu, că „inteligența” — în cazul monitorului definită ca strălucire analitică — era un bun nealiat. Dacă Tom avea un rating de inteligență de 10 și Sally avea 12, atunci era pur și simplu mai bună. Și dacă Jorge avea 15 ani, era și mai bun. Nu a existat nici un dezavantaj la mai mult de acest atribut, evident, meritorii, asa ca doar a lua mai mult.
desigur, defectele acestui raționament nu sunt deloc știri — avem o expresie străveche care susține că „prea mult dintr — un lucru bun poate să nu fie un lucru atât de bun” – dar articolul mi-a adus cu adevărat acest lucru în contextul afacerilor. Mai mult timp pentru a face proiectul unui client ar putea să nu fie un lucru bun. O echipă de consultanță mai mare pentru un anumit proiect ar putea să nu fie un lucru bun. Billings client mai mare ar putea să nu fie un lucru bun. Mai multe birouri s-ar putea să nu fie un lucru bun. Mai mulți consultanți s-ar putea să nu fie un lucru bun.
de când am citit articolul, m-am uitat mai critic la fiecare bine nealiat din lumea mea. Am transformat modul în care am consultat, cum am construit relațiile cu clienții, cum am gestionat aspectele monitorului pe care l-am condus și cum am condus școala Rotman ca decan. M — a făcut mai bun în ceea ce fac-mulțumirile mele lui Chris Argyris și „învățând oamenii deștepți cum să învețe.”
aniversarea a 90 de ani a HBR: de ce contează Managementul
- ce face un lider?
- Ce Fac Liderii Cu Adevărat
- Ce Este Strategia?
- Schimbare De Conducere: De Ce Eforturile De Transformare Nu
Mai Mult > >
