Ge-McKinsey Matrix

în acest articol, introducem matricea GE-McKinsey și explicăm cu un exemplu cum să o facem, să o complotăm și să o folosim. De asemenea, îl comparăm cu matricea BCG.

definiție și introducere

McKinsey în sine oferă o definiție mai lucidă a matricei Ge / McKinsey:

matricea GE-McKinsey nine-box este un instrument de strategie care oferă o abordare sistematică pentru corporația multi-business pentru a-și prioritiza investițiile între unitățile sale de afaceri.

în anii 1970, General Electric a cerut consultanților săi, McKinsey, să dezvolte un model de gestionare a portofoliului care să se potrivească nevoilor sale.

GE, care avea aproximativ 150 de unități de afaceri în acel moment, folosise matricea BCG, dar în cele din urmă a simțit nevoia unui cadru mai sofisticat care să o ajute să decidă care dintre unități merita fonduri de dezvoltare.

rezultatul a fost ceea ce lumea afacerilor ar ajunge să știe ca matricea Ge/McKinsey, un instrument de strategie care ajută o corporație să decidă dacă să investească sau nu într-una din unitățile sale de afaceri sau produse.

ca și matricea BCG, matricea GE / McKinsey („matricea GE”, de acum înainte) ajută astăzi corporațiile să ia decizii de investiții și dezinvestiții legate de unitățile lor de afaceri. Dar, spre deosebire de matricea BCG cu patru grile, are nouă grile.

mai mult, în timp ce matricea BCG folosește creșterea pieței și cota de piață ca dimensiuni, matricea GE folosește atractivitatea industriei și puterea unității de afaceri ca criterii pentru măsurătorile sale.

dacă știți cum funcționează matricea BCG, următoarea ilustrație vă va ajuta să comparați rapid cele două matrice.

o corporație își poate trasa unitățile (sau produsele) de afaceri pe matricea GE pe baza atractivității industriei în cauză și a puterii competitive a unităților.

Credit: strategicmanagementinsight.com

matricea GE-McKinsey a explicat cu un exemplu

matricea McKinsey, datorită sofisticării sale mai mari, este puțin mai dificilă decât matricea BCG de pus în practică. Dar se poate învăța să-l folosească urmând cei cinci pași de mai jos. Pe baza formatului de șablon introdus anterior, iată cum puteți face & să îl utilizați.

Imaginați-vă că complotăm doar două unități de afaceri, unitatea de afaceri a și B, pe matricea GE.

Pasul 1. Determinați atractivitatea industriei fiecărei unități de afaceri

enumerați factorii: pentru a determina atractivitatea industriei, următorii sunt printre factorii luați în considerare: rata de creștere a industriei, dimensiunea pieței, rentabilitatea industriei, concurența scăzută și factorii dăunători.

Decide greutăți: să-l păstrați simplu, să luăm doar trei dintre factorii care fac o industrie atractivă pentru investiții: profit mare, creșterea industriei, și concurența scăzută.

acum, trebuie să decidem greutatea fiecărui factor—adică cât de important este fiecare factor—oferindu-i Puncte de la 1 (nu este important) la 10 (foarte important).

totalul tuturor greutăților ar trebui să fie 10. Să presupunem că profitul ridicat este cel mai important dintre factori; dacă da, dați-i o greutate de, să zicem, 5 din 10.

dă o creștere a industriei 3 din 10 și o concurență scăzută 2 din 10 (acestea sunt doar greutăți aleatorii, date doar de exemplu).

deci, aceasta înseamnă că posibilitatea de a obține un profit ridicat este cel mai important aspect în intrarea pe piață, urmată de creșterea pieței și concurența scăzută.

evaluați factorii: acum, evaluați fiecare factor pentru fiecare unitate de afaceri pe o scară de la 1 (nu este atractiv) la 10 (foarte atractiv). Să spunem că pentru unitatea A, concurența scăzută este cel mai atractiv factor.

dacă da, este pus la 6 (de exemplu) pe scară. Creșterea industriei și profitul ridicat obțin scoruri de 4 și, respectiv, 1, pentru unitatea A. Pentru unitatea B, scorurile de creștere a industriei 3, profitul ridicat 6 și concurența scăzută 1 (ratingurile nu trebuie să adauge până la 10).

scor ponderat: pentru a obține scorul ponderat pentru fiecare factor de atractivitate a industriei, înmulțim greutatea factorului cu rata pentru unitate. Iată scorurile ponderate pentru unitatea a și unitatea B.

Unitatea a: concurență scăzută: 2 (greutate) x 6 (rată) = 12. Creșterea industriei: 3 x 4 = 12. Profit mare: 5 x 1 = 5. Punctaj ponderat total pentru unitatea A = 12 + 12 + 5 = 29.

unitatea B: concurență scăzută: 2 x 1 = 2. Creșterea industriei: 3 x 3 = 9. Profit mare: 5 x 6 = 30. Punctaj ponderat total pentru unitatea B = 2+ 9 + 30 = 41.

Pasul 2. Determinați puterea competitivă a fiecărei unități de afaceri

Pasul 2 este similar cu Pasul 1, dar în loc de atractivitatea industriei, încercăm să aflăm punctele forte competitive ale unităților a și B.

enumerați factorii: pentru a determina punctele forte competitive ale unităților a și B, următorii sunt printre factorii care pot fi luați în considerare: cota de piață, rata de creștere, profitabilitatea, reputația mărcii și serviciul pentru clienți.

Decide greutăți: Din motive de simplitate, să luăm în considerare doar trei factori aici: cota de piață, rentabilitatea unității și reputația mărcii.

ca și în cazul atractivității industriei de mai sus, trebuie să decidem ponderea fiecărui factor—adică cât de important este fiecare factor—pe o scară de la 1 (nu este important) la 10 (foarte important).

spune, cota de piață este cel mai important factor, asa ca da 5 din 10. Oferiți profitabilitate 3 din 10 și reputația mărcii 2 din 10 (greutățile trebuie să adauge până la 10).

deci, aceasta înseamnă că, în acest exemplu, cota de piață este considerată ca fiind cel mai important factor în evaluarea punctelor forte relative ale celor două unități.

evaluați factorii: acum, ca mai sus, evaluați fiecare factor pentru fiecare unitate de afaceri pe o scară de la 1 (nu este important) la 10 (factor foarte important).

să ne imaginăm că pentru unitatea A, reputația mărcii este cel mai puternic factor și primește 5 din 10. Cota de piață și scorul de rentabilitate 1 fiecare pentru unitatea A.

pentru unitatea B, cota de piață obține un scor de 3, rentabilitatea 6 și reputația mărcii 1 (ratingurile nu trebuie să adauge până la 10).

scor ponderat: pentru a obține scorul ponderat pentru fiecare factor de rezistență competitivă pentru fiecare unitate, înmulțim greutatea factorului cu rata pentru unitate. Aici sunt scorurile ponderate pentru unitatea A și unitatea B.

unitatea A: 1. Reputația mărcii: 2 (greutate) x 5 (rată) = 10. Cota de piață: 5 x 1 = 5. Profitabilitate: 3 x 1 = 3. Scor ponderat total = 10+ 5+ 3 = 18.

unitatea B: reputația mărcii: 2 x 1 = 2. Cota de piață: 5 x 3 = 15. Profitabilitate: 3 x 6 = 18. Scor ponderat total: 2 + 15 + 18 = 35.

Pasul 3. Determinați poziția unităților pe matrice

odată ce avem scorurile ponderate ale unităților, putem complota unitățile pe matrice. Aici, în exemplu, unitatea a și unitatea B înregistrează 29 și 41 în atractivitatea industriei și, respectiv, 18 și 35 în puterea unității.

fiecare unitate este reprezentată de un cerc cu dimensiunea sa care arată dimensiunea pieței unității. O diagramă radială poate fi, de asemenea, afișată pe cerc care arată cota sa de piață.

în general, unitățile care sunt deasupra diagonalei matricei ar fi candidați pentru investiții suplimentare și cei sub candidați pentru dezinvestire.

unitățile care se încadrează pe sau în jurul diagonalei sunt de obicei puse în categoria „hold”. O dimensiune care arată perspectivele pentru unitățile pot fi, de asemenea, incluse, și este explicat în pasul 5.

Pasul 4. Determinați opțiunea de strategie pentru unitățile

în funcție de poziția unității pe matrice și de caseta de pe matricea în care a fost plasată, pot fi luate trei categorii de decizii de investiții sau de dezinvestire: (1) investiți; (2) țineți; (3) recoltați sau dezinvestiți.

corporațiile sunt sfătuite să pună resursele la dispoziția unităților din categoria „invest”, deoarece promit profituri mari în viitor. În ceea ce privește categoria de unități” hold”, corporațiile pot investi în ele numai dacă par să aibă un viitor și dacă resursele sunt disponibile Corporației după ce au fost făcute investiții în unitățile din categoria” invest”.

corporațiile sunt sfătuite să recolteze sau să dezinvestească unități din categoria „recoltare/dezinvestire” dacă nu prezintă nicio promisiune. Dacă aceste unități generează în continuare numerar, aceste venituri pot fi utilizate pentru a finanța unitățile promițătoare.

unitățile care produc pierderi și cele pentru care un plan de redresare nu este fezabil ar trebui să fie cesionate.

în exemplul celor două unități de mai sus, unitatea A se află în categoria „hold”, iar unitatea B se află în categoria „invest”.

Pasul 5. Prognoza viitorul unităților

înțelepciunea analiștilor de afaceri este necesară pentru a prezice perspectivele pentru orice industrie. De exemplu, matricea arată că unitatea B se află în categoria invest.

cu toate acestea, dacă perspectivele industriei sale arată că piața este probabil să se micșoreze și ar putea pierde puterea, unitatea B ar deveni mult mai puțin atractivă pentru investiții.

pe de altă parte, dacă scenariul viitor pentru unitatea A arată că industria sa este pregătită pentru creștere, unitatea, plasată acum în categoria „hold” de matrix, va deveni atractivă pentru investiții.

matricea GE-McKinsey vs.matricea BCG

principalul avantaj al matricei GE ca instrument de strategie este, desigur, că încearcă să răspundă la întrebarea unde ar trebui investite resurse rare.

este mai rafinat decât matricea BCG, deoarece înlocuiește un singur factor, „creșterea pieței”, cu mulți factori sub „atractivitatea pieței”.”

în mod similar, puterea competitivă a unei unități de afaceri din matricea GE include mult mai mulți factori decât cota de piață, așa cum s-a văzut mai sus.

dar, la fel ca matricea BCG, matricea GE nu ia în considerare interdependențele dintre unitățile de afaceri sub o singură corporație și competențele lor de bază.

un alt dezavantaj al matricei GE este că pregătirea acesteia este un exercițiu complicat care necesită probabil expertiza unui consultant.

subiecte majore în Strategia de afaceri

– Introducere în managementul Strategic
— competențe de bază
— analiza SWOT
— Analiza PEST
— strategia de integrare orizontală și verticală
— cadrul Mece McKinsey
— analiza celor cinci forțe ale lui Porter
— matricea cotei de creștere BCG
— strategia de afaceri jocuri de simulare
— consultanță în management

înapoi la început: programa MBA